Диагностика систем учета и планирования деятельности предприятия (стр. 4 из 5)

Обычно используются следующие временные периоды:

• краткосрочный — до года;

• среднесрочный — от двух до пяти лет;

• долгосрочный — более пяти лет.

Речь идет о периоде, на который составляется план. От него отличается срок действия плана, который всегда заканчивается с составлением следующего плана. Например, если план составлен на пять лет, однако срок его действия один год, то лица, принимающие последующие решения, привязаны к этому плану на год.

Иная классификация планирования различает стратегическое, тактическое и оперативное планирование. На самом верху стоит миссия предприятия. Миссия содержит принципы, характеризующие позицию предприятия и его продукции по отношению к окружающей среде и сотрудникам и имеющие длительный срок действия. При этом речь может идти о принципах предприятия, уходящих корнями в историю фирмы, или даже об этических принципах. Для уровней стратегического, тактического и оперативного планирования временные рамки являются лишь одним из многих отличительных признаков (рис. 2.11). На переднем плане стоит, скорее, масштаб планируемого изменения системы.

Эти три уровня можно рассматривать как иерархию в том смысле, что верхний уровень образует рамки, в которых осуществляется планирование на нижнем уровне. Стратегический уровень стоит на самом верху иерархии, затем следует тактический и еще ниже — оперативный уровень.

На стратегическом уровне планируется и контролируется принципиальное развитие всего предприятия на длительный период. Речь идет об изменениях, касающихся всей системы предприятия. Проблемы этого уровня решаются, как правило, в долгосрочной перспективе, хотя в особых случаях (например, банкротство конкурента) решение принимается и в краткие сроки. Задачи стратегического планирования заключаются в своевременном распознавании шансов и рисков для предприятия и в разработке стратегий использования шансов и защиты от рисков.

На тактическом уровне осуществляется конкретизация целей и стратегий предыдущего уровня. Разрабатываются операционные цели для всего предприятия и подразделений, определяются ресурсы и мероприятия для достижения целей. Планирование инвестиций является типичной задачей тактического планирования.

На оперативном уровне речь идет, как правило, о краткосрочном планировании процессов производства и обмена продукцией/услугами. При этом исходят из имеющихся мощностей и установленного предложения продукции. Так, на оперативном уровне планируется оптимальное использование ресурсов. Типичным содержанием является планирование производственных процессов и заказов.

Разделение планирования на предприятии не ограничивается рассмотренными временными рамками и уровнями. Существуют дополнительные виды разделения.

• Планирование формальных целей и планирование реальных целей. Формальные цели имеют отношение к аспектам прибыли и ликвидности конкретных мероприятий (например, достижение определенного оборота). Важным элементом оперативного планирования формальных целей является годовое бюджетирование. Реальные цели касаются реальных событий процесса деятельности предприятия (например, внедрение новой производственной технологии).

• Функциональное планирование и планирование проектов. Функциональное планирование означает планирование по внутрифирменным сферам деятельности, ориентирующееся, как правило, на организационно обособленные единицы и предпринимаемое через регулярные промежутки времени для одной и той же сферы (например, производственное планирование). При планировании проектов, напротив, планируется ограниченная во времени задача (например, планирование внедрения нового программного обеспечения).

Различные виды планирования в системе планирования предприятия требуют эффективной координации, чтобы ориентировать все предприятие на экономический успех. Встречная сверка планов и решение конфликтов интересов между ответственными за план являются важнейшими задачами контроллера. Его задача — предоставить руководству предприятия приемлемые экономические инструменты и заботиться о том, чтобы для решения проблемы они профессионально использовались.

Инструменты планирования служат для получения и обработки информации на различных этапах планирования. Принципиально различают четыре вида инструментов в зависимости от вида мыслительных и информационных процессов: аналитические, эвристические, инструменты прогноза, инструменты оценки и принятия решений.

Аналитические инструменты используются прежде всего на этапе определения проблемы, а также при анализе отклонений. К ним относятся, например, использование показателей, анализ стоимости и техника сетевого планирования. Эвристические инструменты направлены на использование творческих способностей людей, участвующих в планировании. Они применяются в рамках поиска вариантов действий. В качестве примера можно привести хорошо известный метод мозговой атаки («Brainstorming»).

Инструменты прогноза служат для оценки эффекта вариантов действий, а также для прогноза изменений внешней среды. Часто применяются такие статистические методы, как, например, анализ трендов или регрессии, а также метод Делфи (Delphi), использующий знания экспертов. Инструменты оценки и принятия решений применяются при выборе вариантов. В качестве примеров можно назвать анализ полезной стоимости, анализ рисков или «дерево принятия решения».

2.1.7 Организационные принципы

Наши предыдущие размышления о функциях и методах планирования имеют характер предварительного изучения для практического решения проблемы, которое может быть достигнуто, если удастся объединить все важные аспекты в конкретном организационном решении. Это означает, что необходимо определить, кто будет осуществлять планирование и как можно поддержать процесс планирования с точки зрения организации внутрифирменных процессов. Контроллер должен сделать так, чтобы в результате применения данных организационных принципов была обеспечена эффективная координация отдельных действий при планировании и контроле.

Планирование с точки зрения организационной структуры. Задача формирования системы планирования, а также подзадачи поддержки и координации в рамках процесса планирования часто поручаются специальным службам. Они либо являются частью отдела контроллинга, либо работают вместе с ним. При этом речь идет в большинстве случаев о следующих задачах:

• формирование и актуализация системы планирования;

• участие в разработке документации для планирования (например, формуляров);

• поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования;

• оказание помощи и консультирование при планировании;

• согласование деятельности по планированию и содержанию планов;

• формальная проверка планов;

• участие в контроле результатов и анализ;

• разработка базовой информации для планирования (например, коэффициенты повышения цен, обменные курсы).

Кто и какие конкретно задачи будет выполнять, в большой степени зависит от размера предприятия: на «малых» предприятиях руководство отвечает как за содержание планирования, так и за управление планированием; средние предприятия часто используют для менеджмента планирования специальные должности (например, ассистент руководителя); на крупных предприятиях часто существуют специальные отделы, занимающиеся при необходимости определенными сферами планирования (например, стратегическое планирование) и регулярно согласующие свои действия с отделом контроллинга, а также с соответствующими линейными функциональными подразделениями. На время планирования иногда создаются и специальные группы (так называемые «taskforces»), в состав которых входят члены подлежащего планированию отдела, а также специалисты по планированию. Часто в силу этого осуществление планирования приобретает характер проекта.

Планирование с точки зрения организации внутрифирменных процессов. Основная задача состоит в увязке процесса планирования с уровнями иерархии организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Такое положение вещей известно под названием «динамика иерархии». Известно три формы планирования.

• Ретроградное планирование. Планирование осуществляется в организационной иерархии «сверху вниз» (подход top-down), т. е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных подпланах (рис. 2.12).

• Прогрессивное планирование. Планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно «снизу вверх» (подход bottom-up). Общие цели и планы являются конечным результатом планирования (см. рис. 2.12).

• Метод встречного потока. Этот метод комбинирует ретроградное и прогрессивное планирование. Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Затем начинается обратный поток «снизу вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются и сводятся воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего уровня руководства. Но в принципе импульс может исходить и «снизу» (рис. 2.13).

Ретроградное планирование носит ярко выраженный централизованный характер. При прогрессивном планировании существует опасность, что устанавливаемые отдельно цели и планы не приведут к общей цели. Принцип встречного потока комбинирует оба этих метода и чаще всего используется на практике путем установления целей по рентабельности и предпосылок планирования руководством предприятия. Затем следует второй этап, т. е. децентрализованные сферы (функции или дивизионы) планируют «снизу вверх».