регистрация / вход

Забезпечення процесу стратегічного управління в компанії

Побудова організаційно оформленої стратегічної системи, нові організаційні елементи. Стадії процесу організаційного проектування. Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на організаційну стратегію управління, особливості її прогресу.

Зміст

Вступ. 3

1. Побудова стратегічної системи - організаційно оформленої системи. 5

1.1 Виокремлення системи організаційного процессу - створення нових організаційних елементів. 5

1.2 Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ.. 7

1.3 Системи - впорядковані процеси управління. 11

1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління 13

2. Організаційний прогрес: відмінності від науково-технічного

прогресу. 19

Висновки. 24

Список літератури. 26

Вступ

Зміни - питання, що стосується всіх підприємств і компаній. Зміни усередині організації звичайно відбуваються як реакція на зміни в зовнішнім середовищі. Часто поштовхом до змін є кризові ситуації: криза ліквідності (реальна втрата платоспроможності); криза успіху (негативні відхилення фактичного стану від запланованого); стратегічна криза (збої в розвитку підприємства, зниження потенціалу успіху). Особливо гостро це питання коштує в сучасних умовах, коли підприємства виявилися в умовах протистояння впливу конкурентів, обмежених ресурсів, росту собівартості продукції внаслідок дії ряду факторів. Перетворення на більшості підприємств (особливо на великі) ідуть повільно, і часом неадекватно вимогам ринку.

Процес пристосування до змін середовища може бути дуже хворобливим у силу ряду причин. У ході перетворень часто відбуваються прикрі помилки й прорахунки. Позначається недостатня підготовка менеджерів, відсутність у більшості з них серйозного практичного досвіду в області керування організаційними змінами. І ці складності не залежать від того, які саме зміни відбуваються: зміна цілей діяльності, функціонально-організаційної структури, обов'язків окремих працівників, їхньої мотивації, введення нових виробництв, посад або правил діяльності.

Найчастіше менеджери багатьох компаній задовольняються задоволеністю від поточного ведення бізнесу, а про роль і значення стратегічного керування в системі керування навіть не замислюються. При виникненні кризових ситуацій такі менеджери змушені уживати рішучих заходів по здійсненню перетворень. Але в такій ситуації перетворення практично завжди супроводжуються грубими помилками, які важко коректувати. У результаті, кризові ситуації часто вимагають більших витрат і нерідко закінчуються крахом підприємства.

Іншою розповсюдженою помилкою в керуванні є спроба побудови стратегічного керування тільки після наведення порядку в оперативному контурі. При цьому стратегічне планування, по суті, розуміється як оперативне, з тією лише різницею, що плановий період становить не рік, а три-п'ять. Той факт, що й завдання, і методи, і інструменти стратегічного керування принципово відрізняються від інструментів оперативного, усвідомлюється не всіма й не відразу.

По-справжньому стратегічне керування в компанії має на увазі регулярне виконання в компанії відповідних процедур. Насамперед, повинні бути налагоджені процедури стратегічного аналізу, що дозволяє зробити глибокий аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, скласти прогноз розвитку ситуації. На підставі стратегічного аналізу повинні формуватися й коректуватися такі інструменти керування компанією, як місія, мети й стратегія. При цьому необхідно, щоб це були саме інструменти керування, що формують стратегічну систему6 а не "модний набір" сучасного керівника.

1. Побудова стратегічної системи – організаційно оформленої системи

1.1 Виокремлення системи організаційного процессу - створення нових організаційних елементів

Виокремлення системи організаційного забезпечення процесу стратегічного управління (ОЗСУ) спрямовано на створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління; удосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак.

В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні: на етапі аналізу проводиться дослідження зовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об’єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.

Виходячи з відомого твердження А. Чандлера "стратегія визначає структуру" [1], можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.


Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві. [5]

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства.

Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій:

1) організаційний аудит;

2) розробка організаційного проекту;

3) експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонування організації; - які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних (типових) взаємопов’язаних робіт.

Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничо-управлінської системи, її окремих складових (необхідних за певних умов функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощо підсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління зумовлює організаційно-правову форму управлінського впливу. Побудові моделі ОСУ ("як потрібно") передує аналіз діючої ОСУ ("як є"). У свою чергу, організаційний аналіз має здійснюватися з цільовими оцінками, а це можливо тільки за умов проведення стратегічного аналізу за окремими складовими "стратегічного набору".

Організаційно форма управлінського впливу в певних важелях встановлює правовий статус організації в цілому, децентралізованих організаційних формувань та окремих органів управління.

Організаційно-правовому регулюванню підлягають:

визначення цілей та стратегій;

виокремлення (об’єднання) функцій;

передача повноважень;

встановлення взаємовідносин;

визначення обсягів відповідальності;

організація діяльності тощо.

Це знаходить вираз у таких документах як Статут, структурні та організаційні схеми; положення про структурні підрозділи; посадові інструкції; технологічні схеми прийняття та коригування рішень; положення про інформаційні зв’язки, регламенти зборів, засідань та нарад, плани календарних заходів; розклади поточної роботи тощо.

Створення та вміле застосування цих документів робить процес управління організаційно визначеним, цілеспрямованим, ритмічним, дає змогу зменшити витрати часу, підвищити результативність управління.

Офіційне впровадження організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.

1.2 Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.

Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства (рис.1).

Фактори опосередкованого та безпосереднього впливу пов’язані з окремими елементами зовні середовища, які впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:

Рис.1 Найістотніші фактори, що впливають на вибір ОСУ

споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи;

постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими підтримують підрозділи матеріально-технічного постачання;

акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

суспільство, а саме засоби масової інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучати інші організації до виконання таких розробок;

економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів;

екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.

Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організаційної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управління може бути побудована за технологічними стадіями або виходячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.

Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:

обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;

чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпорядкування. При великій кількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельні підрозділи;

територіальне розташування.

Прийнята концепція "підприємства як відкритої системи" сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елементами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рис.2 послідовності.

Формулювання стратегії - це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації. Як уже зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог зовнішнього середовища.

Рис.2 Модель “Мак-Кінсі”

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix факторах, що входять до моделі "7S-Mak-Kiнci".

Доступні описи моделі "7S-Mak-Kiнci" не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.

1.3 Системи - впорядковані процеси управління

Системи - в розумінні моделі "7S-Mak-Kiнci" - це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах - системах прийняття рішень - впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного "ноу-хау" підприємства.

Стиль - це елемент, який, як правило, відносять до другорядних, однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі "7S-Mak-Kiнci" виокремлюється: "персональний стиль",що вiдрізняє дві сторони управлінського процесу - керівника i підлеглих, "дії-символи". Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга - це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи.

Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з домінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та особливостями мислення менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є "цементуючим елементом" колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі "7S-Mak-Kiнci" за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель "7S-Mak-Kiнci" не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аудиту.

1.4 Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту.

Організаційний аудит - являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому.

Об’єкти організаційного аудиту:

цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), "стратегічний набір" організації;

функції (підфункції), комплекси функцій;

функціональні, організаційні форми та структури;

технологія управління;

комунікації в організації;

схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;

інформаційні мережі та схеми документообігу;

система внутрішньої нормативної документації.

Організаційний аудит існує у декількох видах:

аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);

аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень);

аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій);

аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.

Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організаційного аудиту, але дозволяють визначити його місце та роль в організаційному проектуванні - надання необхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.

Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. [5] Мета такого обстеження - виявити "вузькі місця" у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного аудиту (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. [14] Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:

1.1 Цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

1.2 Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

1.3 Форми оцінки результатів досліджень;

1.4 Терміни проведення окремих операцій аналізу;

1.5 Період, за який досліджується система управління;

1.6 Форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

визначення стратегії розвитку загального управління;

організаційне проектування;

впровадження організаційних змін.

Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.

До загальноекономічних показників належать:

темпи зростання виробництва товарної продукції;

виробництво продукції на 1 грн. витрат;

рентабельність виробництва;

відносна економія:

а) основних виробничих фондів;

б) нормованих обігових коштів;

в) матеріальних витрат;

г) фонду оплати праці;

темпи зростання продуктивності праці;

частка приросту товарної продукції (ТП);

економія живої праці;

матеріальні витрати на 1 грн. ТП;

витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.

Специфічні показники, що доцільно використовувати для аналізу ОСУ:

витрати на утримання одного працівника апарату управління;

кількість документів, що припадають на одного працівника управління;

коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);

коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;

коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;

коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаження одного керівника і-го рівня, який керує певною кількістю підлеглих з урахуванням норми керованості;

коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається на основі співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;

коефіцієнт економічності апарату управління, який використовується для оцінювання ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управління типовій структурі та нормативній чисельності;

норматив витрат на управління по підприємству;

обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;

продуктивність праці управлінського персоналу;

питома вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;

питома вага працівників управління;

рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.

Досвід вітчизняних, міжнародних підприємств свідчить, що багато з них мають "хворобу великих компаній", тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими "косметичними ремонтами", не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано:

які конкретні цілі та стратегії вона має;

чи реалізуються вони;

чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка структура організації:

як швидко вона реагувала на останні зміни;

наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається організаційна структура:

для всіх співробітників;

для споживачів;

чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур.

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:

який ступінь свободи мають різні рівні управління;

чи поводяться співробітники організації як підприємці;

які питання обговорюються в дорадчих структурах;

чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно.

5. Що є опорою організації:

чи залежить організація від декількох клієнтів;

чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити.

6. Як працює організація з економічного погляду:

чи достатньо інформації про фінансовий стан;

скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень.

7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:

чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

з чого складається політика менеджменту у цій організації.

8. Чи панує в організації дух співробітництва:

наскільки є сильною психологія "моя хата скраю";

як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ.

9. Чи мають менеджери достатньо інформації;

чи швидко менеджери дізнаються про останні події;

чи не завантажені менеджери кількістю цифр, які ні про що не свідчать;

чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення.

2. Організаційний прогрес: відмінності від науково-технічного

прогресу

Організаційному прогресу властиві певні особливості, що відрізняють його від науково-технічного прогресу.

По-перше, НТП є безпосереднім і головним чинником зростання продуктивності (ефективності) виробництва, а організаційний прогрес забезпечує реалізацію створюваних НТП потенційних можливостей інтенсифікації виробничо-трудових процесів.

По-друге, створення і впровадження нової техніки й технології, застосування нових конструкційних матеріалів та освоєння нових виробів приводять до зниження трудомісткості їхнього виготовлення, а вдосконалення організації виробництва і праці дає змогу зменшити втрати робочого часу і простої устаткування.

По-третє, практичну реалізацію окремих напрямків НТП постійно зв'язано з великими затратами суспільної праці, матеріальних і фінансових ресурсів; здійснення ж заходів організаційного характеру в багатьох випадках не потребує нових витрат (у крайньому разі - незначних додаткових ресурсів).

З-поміж організаційних чинників розвитку економіки галузей народного господарства ключову роль відіграє організація виробництва - певним чином упорядкована й скоординована в часі та просторі система взаємодії провідних елементів виробничого процесу, тобто людей (працівників), знарядь і предметів праці; вона охоплює всі ланки виробництва (від робочого місця на окремому підприємстві до групи підприємств однієї або різних галузей виробничої сфери). У зв'язку з цим необхідно розрізняти локальні (ізольовані) та суспільні форми організації виробництва. Перші було покликано до життя одиничним поділом праці і вони включають: поділ та інтеграцію виробничих процесів усередині підприємства; кооперування окремих виробничих ланок - дільниць, цехів; раціональне поєднання всіх елементів процесу виробництва в межах дільниці, цеху, підприємства в цілому. Суспільні форми організації виробництва виникають і розвиваються внаслідок загального та часткового поділу праці. До них належать: концентрація, деконцентрація, оптимізація розмірів виробництва в межах галузі; спеціалізація й кооперування підприємств однієї або різних галузей народного господарства, конверсія виробництва; комбінування різно-галузевого виробництва, диверсифікація підприємств; розміщення (територіальна організація) підприємств.

Складовою частиною організації виробництва служить організація праці, що визначає технологію інтегрування окремих працівників у комбіновану робочу силу, сукупну живу працю, спроможну продукувати матеріальні блага й духовні цінності. Під організацією праці заведено розуміти певне поєднання працівників у часі і просторі для досягнення найбільшої ефективності трудових процесів за умов конкретно застосовуваної технології та організації виробництва. Поєднання учасників трудового процесу в часі забезпечується різними формами поділу й кооперації праці, організацією обслуговування робочих місць, установленням раціональних режимів праці. Просторове поєднання працівників на виробництві знаходить втілення в різних формах побудови бригад та інших виробничих ланок підприємства, у варіантному закріпленні персоналу за відповідними робочими місцями тощо.

До організаційного прогресу треба відносити вдосконалення не лише безпосередньо процесів виробництва і праці, а й функціонування окремих, чи всієї сукупності елементів господарського механізму - системи управління, планування (програмування), фінансування, матеріального стимулювання, матеріально-технічного забезпечення, науково-технічного обслуговування тощо. Постійна раціоналізація системи господарювання є важливою передумовою поліпшення організації трудової діяльності персоналу, засобом поєднання науково-технічного та організаційного прогресу, що, у свою чергу, забезпечує підвищення ефективності виробництва через його всебічну інтенсифікацію.

Залежно від місця прийняття і реалізації організаційних рішень, масштабності їхнього впливу на проміжні та кінцеві результати діяльності людей можна виокремити два напрямки організаційного прогресу - загальносистемний і внутрішньовиробничий, кожен з яких охоплює ті самі об'єкти. Здійснюваний у суспільному масштабі, проте в різних межах (об'єднань підприємств, комбінатів, галузей, регіонів, національної економіки в цілому), загальносистемний організаційний прогрес є визначальним. Саме він окреслює орієнтири для розробки і прийняття численних високоефективних організаційних рішень внутрішньовиробничого характеру. У свою чергу, локальний організаційний прогрес на підприємствах сприяє підвищенню організаційного рівня діяльності більших і складніших виробничо-господарських систем.

Сучасні тенденції під впливом НТП, за умови усвідомленої необхідності розв'язання великомасштабних завдань щодо переведення економіки на ринкові відносини та інтенсивний шлях розвитку, мають місце істотні (нерідко радикальні) організаційні перетворення не лише безпосередньо у сфері виробництва, айв усій системі його обслуговування та управління. Для забезпечення ефективного управління організаційним прогресом важливо своєчасно виявляти і правильно оцінювати його тенденції, прогресивні й небажані зміни у формах організації виробництва та праці, функціонуванні окремих чи всієї сукупності елементів господарського механізму. Основні сучасні тенденції організаційного прогресу можна звести до такого:

прискорення темпів розвитку окремих (деконцентрації, кооперування, конверсії, диверсифікації) та посилення взаємозв’язків усіх суспільних форм організації виробництва, що забезпечує демонополізацію виробництва багатьох видів продукції, конкуренцію продуцентів на ринку, мультиплікаційну ефективність діяльності підприємств різних типів і систем господарювання;

посилення безперервності та гнучкості виробництва на підприємствах багатьох галузей завдяки широкому застосуванню автоматичних роторних ліній, робототехнічних комплексів і гнучких виробничих систем, що уможливлюють зведення до мінімуму втрат часу й ресурсів, багаторазове підвищення продуктивності праці, значне прискорення оновлення продукції, що виготовляється;

розвиток колективної (бригадної) форми організації та оплати праці, що за умов прискорення НТП, якісного вдосконалення й ускладнення техніко-технологічної бази виробництва стає об'єктивно необхідним і економічно доцільним;

раціоналізація організації потоку й використання засобів виробництва та кінцевої продукції на всіх стадіях відтворювального процесу, переміщення певної частини організаційно-технологічних операцій з підготовки виробництва у сферу матеріально-технічного його забезпечення, що сприяє істотному скороченню виробничих запасів сировини, матеріалів і палива, зменшенню обсягів їхнього використання, утилізації відходів виробництва;

формування нових типів суспільної комбінації речових і особистісних елементів процесу виробництва, науки та виробництва, виробництва і сфери споживання у вигляді спільних міжгалузевих і міждержавних підприємств, науково-технічних комплексів, інженерних і сервісних центрів, створюваних з метою концентрації та раціонального використання суспільних ресурсів, підвищення ефективності науково-технічного прогресу;

удосконалення організації функціонування господарського механізму підприємств, перехід останніх на ринкові економічні відносини з державою та іншими конрагентами, що посилює відповідальність за кінцеві результати діяльності, конкурентоспроможність на світовому й національному ринках, фінансову стійкість і прибутковість;

активізація людського чинника через здійснення такої кадрової політики, котра відповідає сучасним вимогам правильного підбору керівників усіх рівнів, підвищенню їхньої компетентності, діловитості й відповідальності; вимогам дальшого розвитку демократії в управлінні виробництвом, забезпечення належної організованості й виконавської дисципліни.

Висновки

Підводячи підсумки, сформулюємо деякі висновки.

Для досягнення цілей організаційного розвитку потрібно регулярне й цілісне стратегічне керування змінами, що поєднує перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес - процесів діяльності й ресурсів, з урахуванням персональних цінностей співробітників.

Регулярне вдосконалювання системи стратегічного й оперативного керування в організаційному розвитку дозволяє компанії з мінімальними витратами здійснювати перехід на нову стадію свого розвитку.

У більшості випадків застосування методів удосконалювання системи керування, властивих для більше високого рівня розвитку, ніж досяга_ об'єктивно, не дають позитивного ефекту.

Компанія повинна реально оцінити власні можливості по організаційному розвитку й удосконалюванню системи керування. Для рішення складних проблем доцільно залучати фахівців в області управлінського консалтингу.

Система стратегічного керування, що одержала розвиток на сучасному етапі, передбачає:

виділення ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури керування виробничо-господарською діяльністю;

створення центрів керівництва кожною стратегічною метою;

оцінку й стимулювання виробничих підрозділів і їхніх керівників по ступені досягнення стратегічних цілей. Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні керування й засновані на рішенні наступних завдань:

розробка стратегічних цілей компанії;

оцінка її можливостей і ресурсів;

аналіз тенденцій в області маркетингу;

оцінка альтернативних шляхів діяльності;

визначення стратегії на перспективу;

підготовка детальних оперативних планів, програм і бюджетів;

оцінка діяльності фірми на основі певних критеріїв з урахуванням намічених цілей і планів. У процесі розробки стратегії виробляється:

оцінка потенціалу фірми, її можливостей і резервів для досягнення загальних цілей;

аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують ріст і зміцнення позицій фірми: комерційний, технологічних, соціальних;

аналіз зовнішніх факторів, що вимагають вживання заходів, спрямованих на пристосування до обстановки, що змінилася, і виниклим ситуаціям; оцінка альтернативних напрямків діяльності фірми й вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування й розвитку фірми.

Список літератури

1. Веснин В.Р., Кафидов В.В. - СПБ. Питер, 2009. - 256 с.

2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Сратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2008. - 464 с.

3. Информационные технологии в управлении предприятием. - М.: Три квадрата, 2004. - 160 с.

4. Канчавели А.Д., Канчавели Т.Г. Стратегическое управление организацонно-экономической надежностью производственно-коммерческих систем. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005. - 224 с.

5. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Результат и качество, 200: - 51 - с.

6. Мартин Г, Хетрик С. Коорпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

7. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Підручник. - К.: ЦУЛ, 2004. - 336 с.

8. Немцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000. - 392 с.

9. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. - М.: Феникс, 2009. - 512 с.

10. Стратегічне управління підприємством. Підручник. - Львів “Коопосвіта” ЛКА, 1999. - 388с.

11. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2000. - 288с.

12. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник / Київський національний економічний ун-т. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 700с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий