регистрация / вход

Критические факторы успеха руководителя

Классические представления об успешности, роль квалификации в достижении карьеры. Анализ сказки "Золотой ключик" с позиций бизнеса и предпринимательства. Инновационный характер управления. Проектное мышление как преимущество современного менеджера.

Факультет психологии

Реферат

По дисциплине: "Управление персоналом"

На тему:

"Критические факторы успеха руководителя"

Москва, 2009.


В первую очередь мы рассмотрим классические представления об успешности. Как вы сами понимаете успешность? Говорят, что успешные люди умеют принимать рациональные решения.

Или, к примеру, что только высококвалифицированные специалисты достигают успеха. Считается, что, однажды добившись успеха, человек навсегда остается баловнем судьбы.

Многие полагают, что жизнь успешных людей гармонична. Наконец, еще одно довольно распространенное убеждение: успешными не становятся - ими рождаются.

Нередко мы берем на вооружение эти стереотипы и используем их в своей жизни, даже не задумываясь о том, что они означаю на самом деле.

В нашем воображении предстает шаблонный образ рожденного успешным человека с портфелем, знающего все и встающего в 7: 00 утра, чтобы принимать рациональные решения.

Однако, если вы критически оцените эти представления, то поймете, что они не так уж соответствуют действительности.

Так в чем же тогда состоит секрет успешного человека, если этот секрет вообще существует?

Один наш знакомый любит повторять, что "истина - это лишь господствующее на данный момент заблуждение". Позвольте, мы поделимся с вами нашими заблуждениями.

История деревянного менеджера

Бизнес-тренеры, работающие в сфере менеджмента, любят анализировать сказку "Золотой ключик" с позиций бизнеса и предпринимательства.

Разные герои представляют разные модели бизнеса. Например, Дуремар в этой схеме - типичный частный предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ), конкурентное преимущество которого заключается в локальной монополии на пруд. Карабас-Барабас - авторитарный руководитель, эксплуатирующий административный ресурс (дружбу с сеньором градоначальником и господином полицмейстером), и т.д.

Любопытен здесь образ главного героя, самого Буратино, который в итоге добился успеха - получил золотой ключик, своего рода венчурные инвестиции черепахи Тортиллы.

Чем так примечателен Буратино, этот инновационный менеджер нового поколения?

У него не было серьезного начального капитала - ведь тех пяти золотых, которые он получил в самом начале, он быстро лишился в погоне за сверхприбылью и не без помощи лисы Алисы и кота Базилио (тоже, кстати, примечательный для российской действительности тип бизнеса, основанный на мошенничестве).

У Буратино не было степени MBA Гарвардского университета или хотя бы диплома какого-нибудь свежеиспеченного экономического колледжа. Он также не был послушным и дисциплинированным мальчиком, а уж говорить о его "удачливости с рождения" и вовсе как-то неловко, если вспомнить историю его появления на свет.

Может, дело в личных качествах этого деревянного менеджера? Какой он, Буратино? Может, он добр или невероятно честен и порядочен? Или, может, он интеллигентный и начитанный мальчик?

Тоже в общем-то нет, хотя многие захотят поспорить с нами, пытаясь отстоять репутацию героя.

К великому сожалению, ни доброта, ни интеллигентность, ни кристальная честность, как бы нам этого ни хотелось, никак не попадают в перечень критических факторов успеха (КФУ) руководителя.

Итак, вернемся к разговору о факторах успеха в деле управления людьми. По нашему мнению, Буратино обладал шестью качествами, которые и сделали его успешным:

1) пассионарность, страсть;

2) проектное мышление;

3) коммуникативные навыки;

4) высокий коэффициент эмоциональности (Emotionality Quotient, ЕQ);

5) способность к рефлексии;

6) ориентация на партнерство.

Давайте рассмотрим эти характеристики, или критические факторы успеха, подробнее.

Пассионарность

Сказать, что Буратино был пассионарием, значит, вызвать праведный гнев Гумилева, который вряд ли думал о героях сказки Алексея Толстого, формулируя этот концепт.

Тем не менее, это так. Действительно, Буратино был очень увлеченным и страстным менеджером. Он очень хотел добиться своей цели.

Как нам часто повторяют наши друзья-психологи, "желание - это достаточное основание для действий". Буратино "заражал" своей страстностью всех остальных - безвольных до этого Мальвину, Пьеро и Артемона.

Конечно, речь идет о способности руководителя вовлекать своих подчиненных в общее дело.

Именно вовлекать, а не механически управлять. Будь наша воля, мы бы всевозможные университетские курсы и тренинги под названием "Управление персоналом" заменили на обучение по программе "Вовлечение людей".

Вы можете возразить нам, сказав, что это актуально для творческих профессий и коллективов, но как быть с заводскими рабочими? Мы согласимся с вами, но с одной оговоркой - наше предложение актуально не только для творческих коллективов, но и для инновационного бизнеса вообще.

А инновационный характер управления проникает все глубже и глубже в разные отрасли, в том числе и на производственные предприятия и заводы.

Как же вовлекать людей? Здесь важно понять одно: человек не любит быть объектом деятельности, он любит быть ее субъектом.

"Вовлекаторство" в таком случае - это провоцирование субъектности человека или, переводя на скучный язык менеджмента, делегирование полномочий, наставничество новых сотрудников, признание заслуг, вовлечение в планирование, расширение сферы ответственности, приветствие новых идей, участие в разработке стратегии и т.д.

Проектное мышление

Проектное мышление - безусловное преимущество современного менеджера.

Руководитель, ответственный за устранение "узких мест", вряд ли достигнет успеха.

Вообще, идеал системы управления компанией и людьми далек от той картины, которую рисует нам первая и последняя советская электронная игра, где волк из "Ну, погоди!" ловит в корзину непрерывно скатывающиеся с веток яйца.

Успешный руководитель скорее подобен капитану океанского лайнера, который стоит на мостике и смотрит далеко вперед, туда, куда назначено кораблю прийти.

Для того чтобы делать эффективные прогнозы на будущее, нужно уметь ставить цели на долгосрочную перспективу. Успех, как нам кажется, приходит к тем, кто заглядывает в будущее и видит там себя - человека, достигшего цели.

Управление проектами предполагает наличие такого качества, как "здоровое пренебрежение невозможным". Если вы можете о чем-то мечтать, значит, вы можете это получить. Разработка проекта - это обратное "разворачивание" последовательности задач от того момента, когда вы уже достигли результата, до сегодняшнего дня: вот я здесь, а что мне нужно было сделать для того, чтобы я тут оказался; а для того, чтобы оказался на предыдущем этапе, и т.д.?

В процессе декомпозиции проекта важно разложить задачу на составляющие и оценить, насколько хорошо совокупность элементов каждого уровня задачи отражает суть этого уровня.

Требуется ли дальнейшее уточнение, конкретизация задачи, или же каждый ее элемент расписан максимально подробно? Можно ли точно определить требуемые ресурсы и их стоимость для каждой операции нижнего уровня?

Тут становится понятным, что для успешного проектного планирования необычайно важно уметь четко и конкретно (по пунктам) ставить цели. Здесь мы готовы полностью согласиться с теми, кто проповедует систему SMART-критериев для оценки четкости поставленных целей.

Коммуникативные навыки

Бесконечные разговоры старушек на лавочке у подъезда - неужели это и есть то пресловутое "умение общаться", о котором говорят бизнес-тренеры? Разумеется, нет. Количество слов, сказанных в минуту, - вовсе не показатель эффективности коммуникации.

Проще говоря, коммуникативная компетентность - это знание ответов всего лишь на три вопроса: кому сказать, что сказать, и как сказать?

Отвечая на три основных вопроса коммуникации, мы формируем стратегию взаимодействия с целевой аудиторией - любым нашим контрагентом: клиентом, партнером, конкурентом, подчиненным, руководителем и т.д.

Очень важно понять, что из себя представляет наш собеседник. Чего он хочет? В каких отношениях мы с ним находимся, и какие роли исполняем? Что он значит для нас сейчас?

Не выяснив этого, невозможно ответить на следующий вопрос: что ему сказать? Ведь, чтобы быть услышанным, надо говорить на языке собеседника. "Говорите на языке клиента", - убеждают нас на тренингах продаж.

А как говорить на его языке, если мы не знаем, кто он?

Только изучив свою целевую аудиторию и сформировав для нее уникальное торговое предложение, мы переходим к ответу на последний вопрос: как?

Как донести до потребителя свою мысль, сохранив ее первозданный смысл? Никак, потому что для нас слова означают одно, а для нашего контрагента - совсем другое.

Слова - как чехлы для телефонов, в них можно вложить совершенно разное содержание. К примеру, то же слово "телефон". Произнесите его в кругу своих знакомых и спросите, что каждый из них представил себе в этот момент: кто-то представит свой любимый тоненький мобильник, кто-то - ненавистную трубку телефона на рабочем столе, кто-то - слегка застрявший в прошлом телефон-автомат, а молодая мама - огромную надувную детскую игрушку.

Итак, избежать частичной утраты смысла произносимого невозможно. Главное - минимизировать потери. Для этого имеет смысл привлекать как можно больше инструментов коммуникации.

Почему успешные презентаторы играют ритмом и громкостью своего голоса, используют проектор, активно двигаются, жестикулируют и постоянно обращаются к залу?

Потому что, и практика это подтверждает, использование как можно большего количества инструментов коммуникации позволяет добиться максимального эффекта.

Конечно, Буратино был блестящим коммуникатором: Карабасу он говорил одно, Мальвине - другое, черепахе Тортилле - третье. В этом смысле он нашел ключик не только к дверце за нарисованным очагом, но и к сердцам своих партнеров. И читателей.

Это подводит нас к следующему, четвертому, фактору успешности: эмоциональности.

Высокий коэффициент эмоциональности

Мы уже говорили, что не готовы назвать Буратино "добреньким". Однако нельзя не отметить его доброжелательность и открытость.

Как есть интеллект рациональный, так можно говорить и об эмоциональном интеллекте. В двух словах, это способность прочувствовать ситуацию, умение не только проанализировать ее с точки зрения логики, но и увидеть ситуацию в измерениях разных чувств.

Нет, успешный руководитель - конечно, не рвущая на себе волосы истеричка, но и - мы в этом убеждены - не черствый сухарь.

Вернее, даже так: те вполне успешные руководители, которые не могут позволить себе раньше времени развязать галстук, обнаруживают серьезный потенциал для еще большего роста (если только дают волю своей человечности).

Дружелюбие, искренность, доверие - это не пустые слова в бизнесе. Это вполне однозначные экономические категории.

Эмоциональная прибавочная стоимость - так определяют роль эмоций в розничной торговле.

Например, продается безделушка, себестоимость которой практически равна нулю, но просто потому, что она мне нравится, я готов заплатить за нее столько, насколько она мне нравится.

То же и в менеджменте. Эмоциональная прибавочная стоимость руководителя - ценный ресурс лидера. Обратим, однако, внимание на то, что дружелюбие и искренность не имеют ничего общего с жалостью, патронажем над подчиненными или построением дружеских / семейных отношений в коллективе.

Способность к рефлексии

Нет, речь не идет о самокопании, психоанализе или вечных вопросах, которыми задается русская интеллигенция. Чрезмерная склонность к рефлексии никуда не приведет.

Однако совершенно очевидно, что периодически оглядываться назад и анализировать свои поступки все же необходимо.

Что же посоветовать инновационному менеджеру в поисках успеха? Существует классический метод ситуационного анализа бизнеса, без которого не обходится ни один тренинг, - это SWOT-анализ.

Только в случае с обсуждаемым нами фактором успешности - способности к рефлексии - это не простой SWOT-анализ.

В качестве инструмента структурированной рефлексии мы предлагаем вам провести SWOT-анализ самого себя. Действительно, имеет смысл раз в полгода или даже чаще садиться и, расчертив на листочке классическую табличку, вписывать в нее, честно оценивая себя, свои сильные и слабые стороны, возможности, которые вам предоставляет внешняя среда, и потенциальные угрозы вашей успешности.

Вы можете подумать, что это пустая трата времени, мол, вы и так все знаете. Это, конечно, в какой-то степени так, но особенность нашего сознания такова, что ему трудно сразу охватить всю картину целиком. Наше внимание подобно свету фонарика, блуждающему в темноте, - то одно что-то выхватит, то другое.

Именно поэтому смысл в создании такой таблицы есть - она позволит вам увидеть всю карту ваших сильных и слабых сторон целиком.

Ориентация на партнерство

Существует только один вид бизнеса, в котором надувательство никак не влияет на будущие результаты работы "предпринимателя". Это продажа беляшей пассажирам проходящих поездов на каком-нибудь забытом Богом полустанке.

Постоянных клиентов здесь не просто мало, их нет. Клиент приобретает товар только однажды. От вкуса и качества упомянутого беляша расписание поездов не зависит - и уже на следующий день у "предпринимателя" появятся новые покупатели.

Возможно, есть и другие примеры аналогичного бизнеса. Однако в подавляющем большинстве случаев стратегия, нацеленная на получение краткосрочной выгоды, куда менее эффективна, чем стратегия, ориентированная на построение долгосрочных, честных и открытых партнерских отношений.

Можно говорить о двух полюсах, двух крайностях в процессе выбора общей стратегии построения отношений (с близкими, партнерами по бизнесу, клиентами, подчиненными, коллегами) - партнерский и манипулятивный стили построения отношений.

Ориентация на партнерство - ключевой, на наш взгляд, фактор успеха руководителя.

Построение взаимовыгодных и, что очень важно, равнозначных по выгоде партнерских отношений - основа любого долгосрочного бизнеса, любого долгосрочного личного успеха.

Если сотрудники в команде (например, в отделе продаж) открыты и дружелюбны по отношению друг к другу, а правила игры одинаковы и справедливы для всех, то у команды есть куда больший потенциал, чем в случае, когда все покрыто тайной, процент от продаж оговаривается с каждым работником отдельно, все шепотом обсуждают какие-то сплетни и подозревают коллегу в преференциях со стороны руководства. Открытость и партнерские отношения значительно снижают процент интриг в команде.

Почему манипуляция невыгодна? Потому что она неприятна. И при прочих равных условиях на немонопольных рынках с манипулятором постараются дела не иметь.

Заключение

Конечно, все изложенное выше вряд ли имеет что-то общее с многочисленными точными научными моделями управленческой успешности. Это скорее лирический взгляд на успешность, или эссе, размышления по поводу, если хотите. И, вполне возможно, что рассказанное нами скорее порождает вопросы, чем дает точные ответы.

Однако, как нам кажется, в том, что касается личной успешности, вопросы, которые мы задаем себе, всегда важнее ответов, которые нам навязывают другие. Напишите нам, и мы с радостью обсудим с вами эти вопросы.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий