Стоит заметить, что на организационную культуру оказывает влияние управленческая культура ее лидера (его вера, ценности и стиль) и национальная культура людей.
Менеджер может управлять культурой организации двумя способами: 1) руководитель-лидер воодушевляет сотрудников на определенные действия на базе каких-либо идеалов и ценностей (управление сверху); 2) управление культурой организации путем регулирования деталей реальной жизни. Этот способ заключается в ежедневном воздействии менеджера на работников и его собственных действиях, основанных на определенных культурных ценностях (управление снизу).
Управление организационной культурой является достаточно сложным процессом и занимает немало времени. Но именно благодаря ему менеджер может наладить эффективную деятельность фирмы путем сбалансированной деятельности сотрудников.
6.Основы организации. Признаки организации. Виды организаций
Любую группу людей, объединенных для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать все проходящие в ней организационные процессы.
Стратегия организации вырабатывается на основе анализа сильных и слабых сторон. В каждой фирме обязательно разрабатывается философская политика (схема функционирования) и информационная система, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками подразделения. Положительно влияет на деятельность организации стиль руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, влияющим на фирму, и применение наиболее совместимого состава работни ков. Это сопутствует созданию наиболее благоприятного социально-психологического климата. Для четкой работы организации необходимо следующее: 1) цели должны быть понятны всем работникам; 2) система целей должна реализовывать глобальную цель; 3) информационные каналы не должны иметь узких мест; 4) работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность; 5) удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотиваций. Рассмотрим структуру организации.
Структура — строение, взаимосвязь между элементами системы.
Организационная структура—совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органов управления.
Организационная структура отражает строение системы управления — вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.
В зависимости от соотношения уровней и структуры подразделений различают следующие виды организационных структур:
1) линейную — руководители низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня;
2) функциональную — каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам его компетенции, т.е. отвечает за определенный участок работы;
3) линейно-функциональную—линейные руководители отдают распоряжения и принимают решения при участии функциональных служб;
4) матричную — широкая сеть горизонтальных связей, взаимодействие руководства проектов с руководством функционального подразделения;
5) матрично-штабную — отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за специальным штабом-координатором.
8. Типы структур управления предприятием. Адаптация структуры к изменениям внешней среды
Адаптивные структуры
Функциональные (по основным видам работ) и дивизиональные (разделительная по основным направлениям деятельности) структуры организаций не остановились в своем развитии. Они модифицируются, совершенствуются, внутри них образуются новые структуры, предназначающиеся для выполнения каких-либо отдельных, временных и разовых задач, решить которые в имеющихся структурных рамках не представляется возможным.
В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению с классическими и дивизиональными лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур.
Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную и матричную.
Проектная организация является временной структурой, создаваемой для выполнения какой-либо конкретной задачи, например для разработки проекта реконструкции здания или структурных изменений самой организации, и др.
Члены такой проектной группы и ее руководитель привлекаются из самой организации и действуют в рамках сметы средств, отпущенных на разработку данного проекта. В установленные сроки работа должна быть сдана высшему руководству, а сотрудники возвращаются к выполнению работы, определенной им по прежней должности.
Проектные организации могут быть созданы и как постояннодейст-вующие структуры в рамках отраслей народного хозяйства или крупнейшего предприятия (промышленного или производственного объединения). Работа здесь ведется над несколькими проектами и по мере их выполнения продолжается по новым заказам и заявкам от предприятий.
В нашей стране проектные, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и разработки велись в крупных научных центрах союзного, республиканского или отраслевого подчинения и финансировались из средств государственного бюджета. НИИ, КБ, центральные лаборатории и другие организации подобной структуры обеспечивали тесную связь науки с производством, давали определенный задел научных и проектных разработок, пригодных для использования в производстве.
Такие структуры должны были не допускать диспропорций, отставания от передовой техники и технологии и перерасхода ресурсов. Однако жесткие рамки директивного планирования, чрезмерная централизация управления ими не могли дать желаемого результата. Выполненные качественно, своевременно и на высоком научно-техническом уровне работы зачастую останавливались на фазе внедрения их в производство на предприятиях, не заинтересованных экономически в их использовании. Успешно, быстро и эффективно новые разработки использовались преимущественно в отраслях оборонного комплекса, где действовала специальная структура — военная приемка. И, конечно, существовала угроза потери необходимого военного потенциала по сравнению с вероятным противником. Гражданское производство с его крупными промышленными объединениями, застывшей организационной структурой оказалось не восприимчивым к «ноу-хау». Отечественные монополии не знали условий рыночной конкуренции и не перестраивали свои структуры в соответствии с требованиями НТП. В условиях перехода от национальной конкуренции в странах с развитой рыночной экономикой к острой международной конкуренции появилась необходимость в такой организационной структуре, которая позволила бы быстрее внедрять в производство новейшие технические и технологические достижения науки. Американские ученые считают, что если «Дженерал моторе», и в целом автомобильная промышленность, дала образцы дивизиональной организационной структуры, то компьютерное производство и, в частности 1ВМ, впервые эффективно использовало матричную структуру, базирующуюся на проектной и опытно-конструкторской.
Матричная организационная структура позволяет решать задачи интеграции различных видов работ и создает большое число коммуникационных каналов и центров принятия технических и технологических решений. Она объединяет целевые и комплексные группы специалистов, автономные группы разработчиков, руководителей по отдельному виду продукта, информационные структуры и отдельных специалистов, типа «фиксеров» (т. е. наиболее опытных, с большими внешними связями и «пробивных» работников, обеспечивающих быстрое продвижение разработок и реализацию новшеств в производство).
Матричная структура не является чем-то принципиально отличным от функциональной и продуктовой структур. Скорее всего она представляет собой комбинацию этих двух альтернатив. В этой связи основной задачей, кроме финансирования и определения задач, выступает поддержание равновесия между двумя структурами и разрешение возникающих между ними конфликтных ситуаций (выбор альтернатив между представленными научными разработками, проектами, конструкциями и др.). Главным арбитром в таких разногласиях раньше у нас были государственные приемные комиссии, а в условиях рынка— высшее руководство корпораций, концернов и крупных фирм.
В матричной организации имеет место двойное подчинение членов проектной группы: с одной стороны, руководителю проекта, с другой— руководителю функционального отдела, выделившего данных специалистов в проектную группу. Такое положение руководителя проекта во многом зависит от того, какие полномочия ему дало высшее руководство организации.
Руководители проектов в матричной организации, как правило, отвечают за общую организацию исследовательских работ и использование выделенных для этого финансовых и материальных ресурсов. Они планируют и контролируют ход работ и разработок. Но и функциональные руководители ведут необходимые наблюдения за успешной работой и при необходимости могут принимать решения, вплоть до закрытия проекта.
Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.