Основы менеджмента

Менеджмент как наука, искусство и практика управления. Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента. Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента. Понятие "конфликт" и причины его возникновения.

Вопросы по менеджменту

1 .Менеджмент как наука, искусство и практика управления.

2. Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента

3. Субъекты и объекты управления. Структура системы управления.

4. Понятие организации. Классификация организаций.

5 .Предприятие (фирма) как объект управления.

6 .Внутренняя и внешняя среда предприятия.

7 .Организационно-правовые формы предприятий, обществ и товариществ.

8 .Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный.

9 .Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента.

10 .Функция «постановки цели». Виды целей организации и требования, предъявляемые к ним.

11 .Функция «планирование».

12 .Функция «организационная деятельность».

13 .Функция «управленческий контроль».

14 .Функция «стимулирование». Теории мотивации.

15 .Принципы менеджмент, их классификация.

16. Общая характеристика методов менеджмента. Экономические методы.

17 .Административно-организационные методы менеджмента.

18 .Социально-психологические методы менеджмента.

19 .Сущность и виды коммуникаций. Организационные коммуникации.

20 .Элементы и этапы коммуникационного процесса.

21 .Межличностные коммуникации: особенности и барьеры.

22 .Понятие о содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему.

23 .Виды управленческих решений.

24 .Этапы принятия и реализации решений.

25 .Методы принятия решений.

26 .Понятие «стиль управления». Классификация и характеристика основных стилей управления.

27 .Понятие «конфликт» и причины его возникновения.

28 .Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов.

29 .Способы разрешения конфликтов.

30 .Понятие организационной структуры управления и их основные типы.

31 .Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.

32. Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.

33 .Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки.

34 .Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки.

35 .Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием.

36 .Сущность, функции и цели инновационного менеджмента.

37 . Сущность, функции и цели финансового менеджмента.

38 .Особенности предпринимательского менеджмента.

39. Сущность и содержание антикризисного менеджмента.

40 .Понятие, критерии и показатели эффективности менеджмента.

В.1. Менеджмент как наука, искусство и практика управления.

Менеджмент можно рассматривать как науку, практику и искусство.

· Менеджмент как наука управления возникла на базе практической деятельности по управлению организациями и имеет свой предмет изучения, принципы, функции, методы, свои специфические проблемы и подходы к их решению.

· Менеджмент как практика управления - это эмпирические навыки предыдущих поколений менеджеров и опыт, приобретенный в результате управленческой деятельности.

· Менеджмент как искусство управления - это сфера деятельности, требующая высокой степени умения и мастерства.

Менеджмент можно рассматривать как функцию и как институт.

· Менеджмент как функция в самом широком смысле охватывает все задачи в следующих сферах управления фирмой:

- планирование;

- организация;

- управление;

- контроль.

· Менеджмент как институт управления охватывает всех должностных лиц предприятия, имеющих право принимать решения и давать распоряжения.

Менеджмент включает три уровня управления:

1. Высший (ТОП) - президенты, генеральные директора, управляющие.

2. Средний (МИДЛЕ) - директора филиалов, начальники цехов, отделов.

3. Низовой (ЛОВЕР) - начальники участков, прорабы, бригадиры, мастера.

В.2. Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента

Общая классификация школ управления:

1. Школа научного управления.

2. Классическая (административная) школа управления.

3. Школа человеческих отношений.

4. Школы поведенческого направления.

5. Современные школы менеджмента.

Школа научного управления (1885-1920 гг.) - Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилбрет, Генри Гант.

Методология:

· Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

· Анализ содержания работ и определение ее основных компонентов (Тейлор с помощью кинокамеры анализировал процесс производства).

· Заинтересованность работников в увеличении производительности и объемов производства.

· Возможность перерывов в процессе производства.

· Установление норм производства.

· Отбор физически и интеллектуально подготовленных работников и т.д.

Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.) - А.Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни.

Методология:

· Теоретики имели практический опыт руководителей высшего звена управления.

· Повышение эффективности работы организации.

· Рассматривались общие характеристики и закономерности организации.

· Разработаны принципы управления Анри Файоля и т.д.

Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.) - Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу.

Методология:

· Человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.

· Хоторнский эксперимент Элтона Мэйо - это введение психологов на предприятие, открытие отделений психологии в университетах.

· Маслоу считал основными не экономические силы, а различные потребности.

Школы поведенческого направления (с 1950 г. по н.в.) - Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Гердцберг, К. Арджирис.

Методология:

· Аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации, содержание работы, качество трудовой жизни.

· Осознание работником собственных возможностей.

· Повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Современные школы менеджмента (с 1950 г. по н.в.)

Методология:

· Развитие кибернетики и применение ее методов к операционным проблемам организации.

· Разработка модели ситуации.

· Замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями, использование ПВМ.

· Разработка методов математического моделирования.

· Создание алгоритмов выработки оптимальных решений и т.д.

В.3. Субъекты и объекты управления. Структура системы управления

Процесс управления предполагает наличие управленческого объекта (управляемая часть системы) и субъекта (управляющей части системы).

Под объектом управления следует понимать отдельную структуру либо организацию в целом, на которую направлено управляющее воздействие.

Субъект управления — орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие.

В качестве субъектов управления обычно выступают зако нодательные, исполнительные, правовые органы власти, отрас левые, ведомственные и территориальные органы управления, собственники, хозяйственные руководители, менеджеры.

Объекты управления — это экономика всех уровней, ресурсы, факторы производства.

Управляющие воздействия представлены всеми законода тельными, распорядительными документами, программами, по ложениями, инструкциями, указаниями руководителей и собст венников.

Обратная связь осуществляется через систему наблюдений и контроля, доклады, сообщения, отчеты.

Главным в управлении являются субъекты и объ екты, механизм формирования управленческих воздействий, способах их влияния на объекты управления по достижении результатов.

Таким образом,управление опре деляется как элемент, функция организационных систем раз личной природы, обеспечивающая поддержание деятельности по реализации программ и достижении целей.

Управление можно определить как целенаправленное воздейст вие на коллективы для организации и координации их деятельности.

Система управления — это, прежде всего целенаправленная система действий, имеющая иерархическое строение и организо вана для достижения целей организации.

В.4. Понятие организации. Классификация организаций

Понятие «организация» происходит от французского слова Organization — сообщаю стройный вид , и имеет три толкования.

1. Внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие дифференцированных и автономных частей целого.

2. Совокупность процессов или действий, ведущих к образо ванию взаимосвязей между частями целого.

3. Объединение людей, совместно реализующих поставлен ную цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей или цели.

Общие характеристики организаций:

1. Ресурсы (человеческие, основной и оборотный капитал, технология и информация и т.д.).

2. Внутренняя и внешняя среда фирмы.

3. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

4. Структура организации.

5. Управление.

Классификация организаций по следующим признакам и критериям:

1. По критерию формализации:

· формальные и неформальные.

Формальная организация - социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Требования к формальной организации:

- Наличие, по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью группы.

- Наличие, по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы.

- Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Неформальная организация - группа, которая возникает спонтанно.

Особенности неформальных групп:

- Их цели являются причиной существования.

- В крупных организациях существует сеть неформальных групп.

- Неписанные правила - нормы, которые служат эталонами поведения.

- Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, общение и симпатия.

Основные характеристики неформальных групп:

- Социальный контроль - кто нарушает нормы, отчуждается от группы.

- Сопротивление переменам.

- Неформальные лидеры.

Влияние неформальных групп на эффективность формальных организаций:

а) Негативное:

- Ложные слухи по неформальным каналам.

- Снижение производительности и интенсивности труда.

- Тенденция к сопротивлению переменам.

б) Позитивное:

- Преданность к группе формирует корпоративное мышление.

- Цели группы могут совпадать с целями организации.

- Неформальные каналы дополняют формальную систему коммуникаций.

Рекомендации по управлению неформальными группами:

- Необходимо признавать существование групп.

- Необходимо всегда выслушивать мнение членов и лидеров групп.

- Необходимо всегда просчитывать отрицательное воздействие групп.

- Необходимо попытаться объединить цели.

- Необходимо выяснить причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения.

2. По отношению к прибыли:

· коммерческие и некоммерческие.

3. По форме собственности:

· частные, государственные, муниципальные.

4. По целевому назначению:

· производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

5. По широте производственного профиля:

· специализированные и диверсификационные.

6. По характеру сочетания науки и производства:

· научные, производственные, научно-производственные.

7. По размерам предприятия:

· крупные — численность занятых от 300 человек и выше;

· средние — численность занятых определяется в интервале от 100 до 300 человек;

· к малым относятся:

- в промышленности, строительстве и на транспорте до 100 чел;

- в сельском хозяйстве и научно-технической сфере до 60 чел;

- в оптовой торговле до 50 чел.;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании — 30 чел.;

- в других отраслях непроизводственной сферы до 25 чел.


В.5. Предприятие (фирма) как объект управления

Предприятие – это обособленная специализированная единица производственного процесса, способная самостоятельно или с другими, с помощью имеющихся в его распоряжении средств удовлетворять запросы потребителей.

Фирма – это общее название средних и малых организаций, это юридическое и экономическое понятие включает в себя различные организационно-правовые формы организации.

По своей экономической сути фирмы бывают коммерческие и некоммерческие.

Основной целью коммерческих фирм явля ется получение прибыли.

В то же время некоммерческие фир мы ставят задачу удовлетворения потребностей членов общества в социальных услугах.

Принципы работы коммерческих фирм:

1. Экономическая обособленность принадлежащих фирме средств.

2. Материальная ответствен ность за результаты своей деятельности.

3. Кон троль,как со стороны собственных служб, так и финансово-кредитных учреждений, аудиторских служб, налоговой инспекции и налоговой полиции.

В основе производственной фирмы находится предприятие , как обособленная специализированная единица производ ственного процесса в соответствии с действующим законода тельством, способная самостоятельно или совместно с други ми частями с помощью имеющихсяв его распоряжении средств, удовлетворять запросы потребителей.

Основными производственными подразделениями предприя тия является цехи, в которых осуществляется в основном производственный процесс.

Цехи могут быть:

· заготовительные;

· обрабатывающие;

· сборочные.

Предприятие характеризуется производственно-техническим единством связанных и дополняющих друг друга производств, образующих вместе производственную систему.

Организационно-административная самостоятельность предприятия выражается в том, что наделенное, как правило, правом юридического лица руководство, в пределах представ ленных ему полномочий, принимает и реализует решение по деятельности персонала, определяет механизм его функциони рования и результатов деятельности.

Хозяйственная обособленность предприятия состоит в том, что ему принадлежит определенной величины основной и обо ротный капитал, имеет расчетный счет в банке и систему бух галтерского учета и отчетности, имеет право в установленных пределах самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурса ми.

В.6. Внутренняя и внешняя среда предприятия

Целостность организации и ее открытость как системы обус лавливают четкое взаимодействие ключевых факторов внутренней и внешней среды.

Внутренние факторы для организации являются чем-то извест ным, частично возникают в результате предыдущих управлен ческих воздействий, и могут в какой-то мере контролироваться.

Факторы внешней среды характеризуются как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации, практически не контролируются и не являются объектом непос редственного воздействия со стороны аппарата управления орга низации.

Внешние факторы воздействия.

При изучении внешних факторов воздействия выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение .

Внутренняя среда организации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Несмотря на все возрастающее значение в разви тии организации внешних факторов, внутренние являются опре деляющими.

Основным переменным внутренней среды организации:

1. Цели.

2. Структура организации.

3. Трудовые ресурсы.

4. Оборудование.

5. Материальные запасы.

6. Технология представляет собой мастерство, совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых вхо дящие материалы преобразуются в готовую продукцию.

7. Организационная культура — это внутренняя среда обита ния работников организации, система их взаимоотношений, сти ли поведения, реакции на окружающую среду в совместной деятельности.

В.7. Организационно-правовые формы предприятий, обществ и товариществ

Полное товарищество - это объединение участников, зани мающихся предпринимательской деятельностью в соответствии с заключенным между ними договором, участвуют в делах товарищества и несут субсидиарную ответственность по обязательствам всем своим имуществом (ст. 66-80 ГК).

Коммандитное товарищество - это такое предприятие, ко торое представляет собой объединение двух и более лиц для осуществления предпринимательской деятельности, при этом одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества, а другие (коммандисты, или вкладчики) отвечают только своим капиталом. Полные товарищи участвуют в товариществе, как своим капиталом, так и в хозяйственной стельности, а вкладчики - только своим капиталом.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это форма партнерства в совместной деятельности, уставной капи-1сая делится на доли, размер которых пропорционален взносам учредителей. Участники общества несут ответственность по обя зательствам общества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом.

Акционерное общество (АО) - субъект хозяйствования, пред ъявляет собой объединение капиталов, разделенным на определенное число акций, который несет ответственность только своимимуществом. АО бывает открытого типа, когда акции распространяются по подписке, и закрытого, когда акции реализуются между участниками общества. При большом числе участников акционерного общества контрольный пакет акций может составить не более 10%, хотя теоретически равен 50 % +одна.

В.8. Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный

Под процессом управления понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» продукцию или услуги на «выходе» системы.

Ha практике управленческие действия будут складываться определенной последовательности и комбинации интеллектуальных операций, поисковых, исследовательских, аналитических, информационных, коммуникационных, организационных и др. При этом одни и те же операции при необходимости могут использоваться для разных задач и в реализации разных функций управления.

При осуществлении процесса управления рекомендуется учитывать следующие принципы:

· методологическую определенность и соответствие системе и механизму управления;

· целевую интеграцию и непрерывность;

· своевременность решений и технологичность;

· экономию времени и ритмичность.

Система управления представляет собой часть социально-экономической системы и предполагает только те психологические социальные, экономические, этические и др. связи, которые характеризуют отношения управления и возникают при осуществлении функций и полномочий управления. Как и любая система, она характеризуется составом звеньев и связями, устанавливающимися между этими звеньями.

Систему управления формируют в совокупности такие факторы :

· цель управления;

· функции;

· полномочия;

· объект;

· ин формация;

· техника управления.

Построение дерева целей позволяет определить необходимость для каждой из целевых установок специализированного звена по достижении результатов с учетом особенностей объекта управления, его назначением и структурой.

По своейсутиситуационный подход пытается увязать конк ретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наибо лее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации.


В.9. Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента

Цели и задачи менеджмента являются отправным моментом для определения объема и видов работ, которые достигаются посредством управленческих действий. Эти действия получили название управленческих функций.

Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность.

Функции менеджмента можно представить как конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и методами, необходимыми для организации достижения поставленных целей.

Система функций — это совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на объект управления.

В современной теории менеджмента выделяют два подхода к классификации функций менеджмента.

Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Они являются составными частями любого процесса управления и не зависят от специфики объема управления, его размера, форм собственности и т. д.

К этой группе функций могут быть отнесены следующие:

· планирование;

· организация;

· координация и регулирование;

· мотивация (стимулирование);

· контроль.

Второй подход к классификации функций менеджмента основывается на критерии особенности объекта управления. В этом случае выделяют 20—25 частных или конкретных внутрен них и внешних функций как управление основным производством, вспомогательным производством, обслуживающим произ водством, маркетингом, финансами, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и т. д.

В.10. Функция «постановки цели». Виды целей организации и требования, предъявляемые к ним

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления.

Этапы целепостановки :

· определение перечня принци пиально возможных целей;

· сужение перечня до более конкрет ного списка реальных целей;

· выбор одной цели и ее формирова ние;

· выявление подцелей, их формирование и постановка как целевых задач.

Классификация целей:

1. По источникам цели можно разделить на:

1.1. Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потен циальных партнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности, в рамках которой организа ция функционирует.

1.2. Внутренние цели — цели самого коллек тива предопределяют удовлетворение потребностей его членов.

2. По комплексности цели разделяют на:

2.1. Простые.

2.2. Сложные, которые в свою очередь трансформируются на подцели.

3. По степени важности цели разделяются на:

3.1. Стратегические цели фокусируют решение перспективных задач, качественно меняющих ценности организа ции, например, занятие лидирующего положения в своем профиле деятельности.

3.2. Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических, например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призваны решать цели годового Плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

4. По сроку действия цели разделяют на:

4.1. Долгосрочные (свыше пяти лет).

4.2. Среднесрочные (от года до пяти лет).

4.3. Краткосрочные (до одного года).

5. По содержанию цели подразделяются:

5.1. К технологическим целям можно отнести процессы автома тизации, оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническое перевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей.

5.2. Под эконо мическими целями может выступать сохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов.

5.3. Производст венные цели могут выражаться в достижении уровня произво дительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции.

5.4. Административные цели могут определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов, надежно го взаимодействия между сотрудниками, надлежащей их дис циплины.

5.5. Маркетинговые цели связывают с определением потребно сти населения и производства в продукции и услугах предприя тия, завоеванием сегментов рынков сбыта, поддержанием и за воеванием лидерства в ценах и пр.

5.6. Научно-технические цели связывают с разработкой и внед рением новых видов и совершенствованием выпускаемых образ цов продукции, завоеванием лидерства по вводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент при были.

5.7. Социальные цели ориентируются на установление благо приятных условий труда, жизни и отдыха работников, повыше ние их профессионального уровня и т. п.

6. С точки зрения приоритетности выделяют следующие цели:

6.1. Необходимые це ли, реализация которых пропорционально сказывается на ре зультатах деятельности.

6.2.Желательные, осуществление которых позволят в определенной степени получить гарантии.

6.3. Возможные цели, которые в данный период по существу ничего не меняют.

7. По форме выражения цели бывают:

7.1. Характеризуемые количественными показателями, например, объем производства в руб лях, тоннах, штуках.

7.2. Описываемые качественно — улучшение орально-психологического климата в коллективе.

8. С точки зрения уровней целиразличают:

8.1. Общие цели формируются на основе общего представления, философии, т. е. миссии организации, отражают важней шие направления деятельности всего коллектива и могут быть интегральными и функциональными.

8.2. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

В результате формируется упорядоченная и сбалансирован ная система целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качестве механизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей .

определенным требованиям.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми, что по зволяет выразить их не только качественно, но и в количествен ных показателях.

2. Цели должны быть реальными, соответствовать материальным и людским ресурсам.

3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации я корректировке.

4. Цели должны быть признанны персоналом в качестве личных целей

В.11. Функция «планирования»

Функция планирования является первой в цепочке управ ленческого процесса, и практически сводится к определению целей и путей их достижения.

Планирование представляет сложный процесс работы управ ленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов, адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Первым, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организа ции — четко выраженная причина ее осуществления — обозна чается как ее миссия.

Современным инструментом управления развитием органи зации в условиях нарастающих изменений во внешней среде является стратегическое управление. Стратегию организация можно представить как генеральный план действий, определяю щий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последова тельность шагов по достижению стратегических целей.

Планирование как функция менеджмента охватывает раз личные уровни организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.

1. В ходе долгосрочного планирования (свыше 5 лет) опре деляют общие цели организации и стратегию.

2. Основная задача среднесрочного планирования (от года до пяти) — выбор средств выполнения намеченных целей, выполняемых в виде различ ного рода программ.

3. Краткосрочное (до года), — имеющее фор му бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосроч ных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Принципы планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников в работе над планом.

2. Непрерывность, обусловленная соответст вующим характером хозяйственной деятельности организации.

3. Гибкость, предполагающей при необходимости корректировки принятых решений.

4. Согласование планов.

5. Экономичность.

6. Со здание условий для выполнения плана.

Основные методы планирования:

1. Балансовый.

2. Нормативный.

3. Математико-статистический.

В.12.Функция «организационная деятельность»

Эта функция является базисной функцией менеджмента, содержание которой сводится к обеспечению нормальной, устой чивой работы организации.

Организация как основная функция менеджмента представ ляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

В процессе организации создается структура организации, формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организа ции, которая характеризуется высокой государственностью к вменениям, инновациям, единым для всей организации цен ностям.

Принципы, которыми целесообразно руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Определение миссии, целей и задач организации.

2. Определение видов деятельности по достижению поставленных целей.

3. Определение рациональных форм разделения труда.

4. Группировка видов деятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры.

5. Разработка структуры органов управления.

6. Регламентация функций, подфункций, работ, операций.

7. Установление прав и обязанностей аппарата управления и должностных лиц.

Концепция этой функции сводится к делегированию прав и ответственности по горизонтали и вертикали.

В.13.Функция «управленческий контроль»

Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические пока затели ее работы с установленными в планах (стандартах).

Контроль можно представить как процесс, обеспечиваю щий достижение организацией поставленных целей.

Технология контроля :

1. Выбор концепции контроля.

2. Нормы контроля - этические, правовые, производственные и т.п.

3. Объем и власть контроля - полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и т.п.

4. Определение цели контроля - целесообразность, правильность, регулярность и эффективность.

5. Методы контроля - предварительный, текущий, заключительный и др.

основными принципами:

1.Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.

2.К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).

3.Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.

4.Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок.

5.Контроль должен быть своевременным.

6.Система контроля должна быть экономичной и эффективной.

7.Контроль должен проводиться открыто и гласно.

В процедуре контроля выделяют три этапа:

1.Выработка стандартов и критериев оценки.

2.Сопоставление достигнутых результатов с установлен ными стандартами.

3.Принятие необходимых корректирующих действий выбор одной из трех альтернатив:

· ничего не предпринимать;

· устранить отклонение;

· пересмотреть стандарт.

В.14.Функция «стимулирование». Теория мотивации

Процесс использования различных стимулов для мотивиро вания людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает:

1. Экономическим. Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований, человек получает выгоды, повышает свое благосостояние.

2. Неэкономическим. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Теории мотивации подразделяются на две категории:

1. Содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей.

2. Процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

1. Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Сюда включены потребности в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающей среды.

3. Социальные потребности. К ним относится чувство прина длежности к социальной группе (семья, родственники, друзья).

4. Потребности в уважении. Включают потребности в самоуважении со стороны окружающих, признание личных достижений, компетентность.

5. Потребности самовыражения — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В.15. Принципы менеджмента, их классификация

Принципы – основополагающие идеи, закономерности, нормы и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих действий в сложившихся условиях и ситуациях.

3 группы принципов :

Общие – действуют во всех материальных системах.

Частные – действуют в различных подсистемах общества.

Ситуационные .

Принципы:

1. разделение труда или специализация.

2. полномочия и ответственность.

3. дисциплина.

4. единоначалие.

5. единство руководства.

6. подчиненность личных интересов общим.

7. вознаграждение персонала.

8. централизация.

9. иерархия.

10. порядок.

11. справедливость.

12. стабильность.

13. инициатива.

14. единение персонала.

В.16. Общая характеристика методов менеджмента. Экономические методы

Методы менеджмента можно определить как совокупность и способов воздействия на управляемый объект для поставленных организацией целей.

Методы менеджмента тесно связаны с принципами.

В практике управления, как правило, одновременно приме няют различное сочетание комбинаций методов. Основу систе мы методов менеджмента составляет системный, комплексный подход с применением таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно исторический подход, экономико-математические и др.

Приемы и способы, с помощью которых осуществляются раз личные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов.

Классификация конкретных или специфических методов:

1. Методы управления функциональными подсистемами.

2. Методы выполнения функций менеджмента.

3. Методы принятия управленческих решений.

По особенностям и характеру воздействия на мотивы поведения сотрудников выделяют три группы методов: экономи ческие, организационно-распорядительные и социально-психо логические.

Экономические методы менеджмента — это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников организации дей ствовать в нужном направлении и добиваться решения по ставленных перед ним задач.

Формы экономических методов:

1. Планирование.

2. Финансирование.

3. Кредитование

4. Ценообразование.

5. Экономическое стимулированиеосновывается на исполь зовании:

· принципов и методов оценки и стимулирования повыше ния эффективности труда на каждом рабочем месте;

· системы оплаты труда, материального поощрения работ ников организации и использования прибыли;

· фондов заработной платы, материального поощрения, на учно-технического и социального развития.

6. Хозяйственный расчетозначает, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализации продукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

Следует иметь в виду, что эффективность экономических методов во многом определяет обоснованность экономических нормативов, таких как уровни рентабельности, распределение прибыли между подразделениями.

В.17. Административно-организационные методы менеджмента

Организационно-административные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управления ею, естественных потребностей людей в определенном порядке взаимодействия между собой.

Организационно-распорядительные методы реализуются в раз личных формах:

1. Методах организационного воздействия.

2. Методах распорядительного воздействия.

3. Методах дисциплинарного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся:

1.Регламентирование.

2.Организационное регламентирование.

3.Функциональное регламентирование.

4.Структурного регламентирования.

5.Должностное регламентирование.

Методы распорядительного воздействия.

· Уст ное распоряжение.

· Письменное распоряжения.

· Приказ.

· Договор.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть организованы на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Методы дисциплинарного воздействия:

· Личная ответственность.

· Коллективная ответственность.

· Материальная ответственность.

· Моральная ответственность.

· Служебная ответственность.

Для нормального протекания управленческого процесса, необходимо соблюдение такого принципа как обеспечение единство прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит, как правило, управленческому произволу, в тоже время недостаток их пара лизует деловую активность и инициативу.

В.18. Социально-психологические методы менеджмента

Социально-психологические методы предполагают направленное воздействие:

· С одной стороны , на поведение работников нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами.

· С другой стороны , на повышение его трудовой активности и направлены на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, следо вательно — к повышению эффективности.

Социально-психологические методы можно представить как совокупность специфических способов воз действия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие у них.

Социальные методы управления - конкретные приемы и спо собы воздействия на процесс формирования и развитие коллек тива, на социальные процессы, протекающие внутри его.

1. Социальные методы управления включают:

1.1. Методы социального нормирования - правила внутреннего поведения, кодексы этикета, прогрессивные моральные, социальные и этические нормы.

1.2. Методы социального регулирования включают:

· Методы повышения социально-производственной активности (обмен опытом, пропаганда, критика, самокритика).

· Методы социальной преемственности(посвящение в рабочие, праздники тру довой славы, чествование ветеранов, торжественные собрания и др.).

1.3. Методы морального стимулирования ( различные формы награждений, грамоты, благодарности).

1.4. Воспитательные методы — это приемы и способы убеждения, контроля за деятельностью руководства, что способствует развитию у работников прогрессивных форм мотивации.

2. Психологические методы управления.

Эта группа методов направлена на регулирование взаимоот ношений между людьми путем создания оптимального психо логического климата в коллективе.

К психологическим методам управления относятся:

· Методы профессионального отбора и обучения.

· Методы комплектования малых групп и коллективов.

· Методы гуманизации труда (окраска стен, свет, музыка, монотонность труда).

· Методы психологического побуждения.

В.19. Сущность и виды коммуникаций. Организационные коммуникации

Коммуникация- процесс передачи информации.

Основная цель коммуникационного про цесса - сводится к обмену информацией между двумя и более людьми, обеспечение понимания информации.

Основные методы коммуникаций:

1. Методы межличностных коммуникаций.

2. Методы сбора, обработки и передачи информации.

3. Методы принятия и реализации управленческих решений.

Виды коммуникаций организации :

А) Внешнеорганизационные:

1. С потребителями.

2. С общественностью.

3. Отчетность государственным органам.

Б) Внутриорганизационные:

1.Коммуникации между организацией и средой.

2.Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Коммуникации по нисходящей линии.

С целью повышения эффективности управления информационными потоками организационные коммуникации предполагают, чтобы каждый менеджер имел представление о возникающих преградах на пути обмена информацией в организациях и методах совершенствования такого обмена.

Основные преграды в организационных коммуникациях:

1.Искажение сообщений:

· непреднамеренное;

· сознательное искажение;

· фильтрация;

· несовпадение статусов уровней организации;

· страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

2. Информационные перегрузки.

3. Неудовлетворительная структура организации.

4. Совершенствование и снижение преград:

* к качественному и количественному определению внутренней структуры коммуникаций, т.е. систематизации переда чи информации между структурными элементами системы уп равления;

*к обоснованию внешней структуры коммуникаций, т.е. ту систему каналов, по которой будет передаваться информация между элементами системы управления и внешней средой;

*к определению для каждого канала передачи информа ции, состав и объем передаваемых по нему сообщений и уровня их конфиденциальности;

*к совершенствованию управленческих действий, коротких встреч с подчиненными, оперативных совещаний.

В.20. Элементы и этапы коммуникационного процесса

Элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникационный процесс можно представить как сово купность базовых элементов, обеспечивающих передачу сообщений компонентов:

1. Отправитель (коммуникатор) - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение и передает.

2. Сообщение - это информация, которую передает отпра витель получателю. При этом сообщение может передаваться в вертикальной, т.е. словесной форме, невертикальной (жес ты, мимика или графические изображения), а также может быть закодировано, т.е. преобразовано в систему знаков, им пульсов.

3. Канал - это средство передачи информации. Обычно в их качестве выступают средства массовой коммуникации (печать, радио, телевидение) и межличностные каналы - непосредственно личностный обмен сообщениями между отправителем и получателем информации.

4. Получатель (реципиент) - лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель прохо дят несколько взаимосвязанных этапов:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование информации и формирование сообщения. Для передачи сформулированной идеи, отправитель должен закоди ровать ее с помощью символов, понятных получателю, придав ей определенную форму. Наиболее часто используемыми символами являются слова, жесты, графики и т.п., что превращает идею в сообщение.

3. Выбор канала связи и передача информации. Для отправки сообщения отправитель должен выбрать канал связи, совмести мый с типом символов, используемых для кодирования. К наибо лее часто используемым каналам относятся: телефон, факс, пере дача речи и письменных материалов, электронные средства свя зи, включая компьютерные связи, электронную почту и т.д.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует ее, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя.

Однако в результате различного рода помех и искажений (шум) получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщения. Для повышения эффективности обмена информацией, компенсации негативных искажений, в коммуникациях используется обратная связь.

5. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сооб щение. Другими словами обратная связь - это реакция на то, что услы шано, прочитано и увидено.

В.21.Межличностные коммуникации: особенности и барьеры

Особенности и барьеры в межличностных коммуникациях.

Межличностная коммуникация обладает рядом отличительных от массовой и специализированной коммуникации характеристик, которые следует учитывать менеджеру в его профессиональной деятельности.

Межличностная коммуникация всегда более оперативна и достигает получателя при минимуме помех. Она более избира тельна, что позволяет сразу выходить на нужного респондента. Такая коммуникация чаще более свободна от регламентирующих форм и рамок общения. При личном общении эффект вос приятия усиливается за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, мимики, жестов. При этом открываются хорошие воз можности для использования эффекта обратной связи, так как по интонации, характеру вопросов опытный собеседник получа ет возможность корректировать сообщение в процессе его пере дачи. Однако процесс коммуникации со специализированной аудиторией протекает значительно сложнее, так как состав ауди тории обычно состоит из разнохарактерных и разнонастроенных людей.

На пути эффективности межличностных коммуникаций воз никают серьезные преграды, обусловленные восприятием. Люди воспринимают одну и ту же информацию по-разному, в зависи мости от опыта, образования, потребностей, эмоционального со стояния и социальных установок.

Другая часть проблем межличностных коммуникаций свя зана с так называемыми семантическими барьерами. Они име ют место в том случае, когда слова - символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для людей разных профессий, социального статуса, должностей и т.д. Задача коммуникации, сводится к обеспечению понима ния при обмене информацией.

Семантика (от греческого semantikos - обозначающий) изучает способ использования слов и значений, передаваемые словами.

Одним из условных обозначений межличностных коммуни каций встречаются невербальные символы, например, выра жение лица, позы, жесты способны существенно изменить смысл произносимых слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменить смысл произносимых слов.

Барьером в межличностных коммуникациях может служить плохая обратная связь. Как известно, обратная связь важна, так как дает возможность установить, действительно ли сооб щение, принятое получателем, воспринято в изначально предавшемуся ему смысле.

Важным моментом повышения эффективности межличност ных коммуникаций является совершенствование искусства общения.

В.22. Понятие и содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему

В широком понимании управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих действий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.

Формы управленческих решений:

·Форма разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения, контракта.

·Форма реализации - убеждение, разъяснение, деловая беседа и т.п.

Требования, которым должно отвечать управленческое решение:

1. Четкая целевая направленность

2. Научная и всесторонняя обоснованность.

3. Адресность.

4. Непротиворечивость.

5. Правомочность.

6. Своевременность (оперативность).

7. Эффективность.

8. Полнота, краткость, четкость.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. Управленческое решение рассматривается не однозначно и формулируется как вид управленческой деятельности, протекающей в управляющей системе, вариант воздействия управляющей системы на управляемую; организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе; выбор определенного курса и способа действий, как конечный результат управленческой деятельности.

В.23. Виды управленческих решений

Общепринятыми критериями классификации управленче ских решений выступают следующие:

· по содержанию решения — экономические, технические, социальные, организационные;

· по способу доведения решения — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

· по характеру целей — стратегические, тактические, опера тивные;

· по широте охвата — общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

· по степени новизны — рутинные (традиционные), новатор ские (творческие);

· по сложности — простые, сложные.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые од ним лицом, носят более творческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как не требуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решении используется в основном для решения проблем, которые требуют затрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникаетвероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создавать группы не более семи работников.

По степени формализации управленческие решения делятся:

1.Запрограммированные решения.

2.Незапрограммированные решения.

Интуитивные решения — это выбор, основанный только на ощущении того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом.

Рациональное решение обосновываются на объективных аналитических действиях, полной информации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантов реше ния. Такие решения могут обосновываться формализованными методами с использованием информационных технологий.

В.24. Этапы принятия и реализации решений.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, свя занных между собой прямыми и обратными связями.

Содержа ние процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры орга низации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Этапы принятия и реализации решений:

1. Постановка проблемы.

2. Разработка вариантов решения.

3. Принятие решения.

4. Организация выполнения решения.

5. Контроль за исполнением решения.

В.25. Методы принятия решений

1. Неформальные (эвристические) представляют собой совокупность ло гических и методических приемов выбора эффективных реше ний на основе теоретического сравнения вариантов с учетом на копленного опыта, аналитических способностях лица, прини мающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участ ники по выработке и принятию решений, чаще всего это вре менный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоя тельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателя ми будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не тре бует совместной работы членов группы, и, в основном, исполь зуется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм), суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. Полу ченные оценки являются основой для выбора оптимального управ ленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения слож ных проблем, требующих точной технологической последова тельности процедур решений. По содержанию дерево решений пред ставляет схематичное изображение процесса принятия последо вательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

· линейного моделирования;

· вероятностных и статистических моделей;

· теории игр;

В.26. Понятие «стиль управления». Классификация и характеристика основных стилей управления

Под стилем управления понимают совокупность конкретных приемов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным.Следовательно, стиль руководства отражает используемые приемы и методы, которыми руководитель побуждает работников к инициативному и творческому выполнению своих обязанностей, какими средствами контролирует выполнение поставленных целей и задач. Используемый стиль может служить характеристикой авторитета руководителя, создавать в коллективе хороший морально-психологический климат. На формирование стилей руководства влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективная составляющая стиля выражается совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и технологий решаемых задач, состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, деловыми качествами, здоровым и физическим состоянием.

В работе руководителей можно выделить следующие основные стили – авторитарный, демократический, либеральный.

1. Авторитарный (директивный) - это чрезмерная централизация власти, приверженность к единоначалию и административным методам управления, самоличное решение большинства как крупных, так и мелких вопросов, сознательное ограничение контакта с подчиненными и пренебрежение их мнением. В таких коллективах создается атмосфера для возникновения различных конфликтов, нагнетается страх, злость. Главное оружие - "железная" требовательность, угроза наказания.

Разновидности авторитарного стиля:

· Абсолютский (диктаторский).

· Автократический. Бюрократический.

· Харизматический. Патриархальный.

· Матриархальный. Благосклонный.

2. Демократический - это децентрализация полномочий, максимальное участие подчиненных в процессе принятия решений, атмосфера сотрудничества, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель использует приемы и методы убеждения и стимулирования, воспринимает критику, охотно общается с подчиненными. Организации с таким стилем характеризуется активным участием работников в решении стоящих проблем, отсутствуют конфликты, высок престиж руководителя.

Разновидности демократического стиля:

· Коллегиальный.

· Сопричастный. Корпоративный.

· Кооперативный. Коммуникативный.

· Консультативный. Делегирование полномочий.

· Совместным решением и т.д.

3. Либеральный стиль – представляет подчиненному полную свободу в определении своих целей и контроля за ходом выполняемых своих работ. Группа имеет право принимать собственные решения. Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучении. Т.о. данный стиль - это отсутствие размаха деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний, нерешительность, осторожность, неуверенность и т.д.

В.27. Понятие «конфликт» и причины его возникновения

Конфликты - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Субъектами конфликта могут быть:

- Индивиды - персональные конфликты.

- Группы индивидов, объединенные общей целью - коллективные конфликты.

Конфликт может быть:

1. Целевым - достижение цели одной стороной делает результат безусловным и абсолютным.

2. Статусным - в конфликте обязательно присутствуют различные мотивы, в том числе и не связанные прямо с целями противоборства.

Коллективный конфликт, возникающий в организации, называется организационным (диспуты, конфронтация, противоречие и т.п.)Конфронтации в конечном итоге приводит к деградации всей организации в целом.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельной группы и работников.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6. Противоречие между функциями, входящие в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

10. Неблагоприятные условия труда.

11. Психический феномен и т.д.

В.28. Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов

1. Внутриличностный конфликт.

2. Межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт:

- группы интересов;

- группы этно-национального характера;

- группы, объединенные общностью положения.

5. Мотивационные конфликты.

6. Коммуникативные конфликты.

7. Целевой конфликт.

8. Статусный конфликт.

9. Конфликт выбора.

10. Конфликт выбора наименьшего зла.

11. Конфликт противоположного восприятия.

12. Конфликт потребностей и социальной нормы.

13. Мировоззренческий конфликт.

14. Конфликт распределения средств.

15. Конфликт мнений.

16. Конфликт несоответствия и несовместимости.

17. Конфликт неорганизованности.

18. Конфликт характеров, или эмоциональные конфликты и др.

Конфликты можно объединить в 2 основные группы:

1. Интраперсональные конфликты (психологические) - внутри одной личности:

- "Конфликт желаний" - несколько конкурирующих желаний.

- "Конфликт версий" - избежать два нежелательных результата.

- "Конфликт желания и версии" - страх перед исполнением желания из-за отрицательных обстоятельств.

2. Интерперсональные конфликты (социальные) - между различными группами, лицами, системами:

- между лицами (интериндивидуальные);

- между группами (интергрупповые);

- между системами (подсистемами) - учрежденческие или системные конфликты.

Особые разновидности конфликтов:

По степени проявления:

- Скрытый - основан на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытый конфликт чаще всего перерастает в открытый.

- Открытый - борьба или часть борьбы за выживание. Здесь все средства называются уместными. Средствами реализации такого конфликта служат не только слова, но и действия.

В.29. Способы разрешения конфликтов

Существует несколько стратегий поведения в конфликте и возможные этапы выхода из него:

1. Наведение мостов - демонстрация уважения к друг другу.

2. Слушание чувств - которые испытывает собеседник, партнер.

3. Посредничество - установление сотрудничества.

4. Накопление потенциала согласия - расширение зоны контактов.

5. Дипломатия - тактичность и гибкость в общении.

Некоторые советы по решению проблемных ситуаций:

- избегайте вербальных обвинений, словесных раздражителей;

- не ищите виновных и никого не обвиняйте;

- не формулируйте предложение как требование;

- выражайте четко и конкретно суть дела;

- не делайте однозначных выводов.

Стадии разбора конфликта:

1. Анализ, диагноз, ситуация.

2. Стратегия планирования.

3. Стадия дискуссии.

Во время дискуссии по решению конфликтных ситуаций необходимо всегда помнить:

1. Каждый участник дискуссии преследует двойной интерес.

2. Надо отделять отношение к партнеру от сути дела.

3. Не делайте выводов, исходя из собственных взглядов.

4. Возложив на кого-либо вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

5. Не дайте партнеру просчитать ваши действия, ищите неожиданные решения.

6. Позвольте другой стороне "выпустить пар", освободиться от гнева, страха.

7. Используйте невербальные коммуникации - жесты, улыбку, рукопожатие.

8. Умейте слушать собеседника.

9. Составьте на бумаге перечень ваших интересов, сравните с партнерами.

Способы разрешения конфликтов условно делятся на 2 типа методов:

1. Прямые (административные) - силовое разрешение конфликтов, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, приказ, решение суда и т.д.

2. Косвенные (педагогические) - беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Основные способы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение.

2. Принуждение, противоборство.

3. Сглаживание, уступчивость.

4. Компромисс, сотрудничество.

5. Решение проблемы.

Слухи часто являются источниками конфликтов.

В.30. Понятие организационной структуры управления и их основные типы

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1.Высшего управления (директор, президент, совет директоре и т. п.).

2.Линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности).

3.Функционального управления (например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управле ния:

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

В.31. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные орг. стр-ры. Их достоинства и недостатки

Сущность линейного управления:

· Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

· Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.


· Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

· Структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

· Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

· Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

· Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

· Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

· Единство и четкость распорядительства.

· Согласованность действий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

· Простота управления.

· Четко выраженная ответственность.

· Оперативность в принятии решений.

· Личная и полная ответственность руководителя.

· Строгая дисциплина.

· Точное определение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

· Постоянная загруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточная представительская деятельность.

· Высокие требования к квалификации руководителя.

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

· Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

· Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

Руководитель

Исполнитель

Сущность линейно-функционального управления:

· При линейно-функциональном управлении у линей ного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

· Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга нами.

· Предложения функциональных подразделений реализуют ся через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

· Возрастает возможность более глубокой подго товки управленческих решений и плановых заданий.

· Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

· Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

· Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

· Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

· Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

В.32. Дивизиональные (дивизионные)орг. стр-ры управления. Их достоинства и недостатки

Сущность дивизионного управления :

· Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

· С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер риториальному признаку).


· При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

· Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необ ходимость в координации различных видов деятельности по про изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об служивания потребителя продукции.

· Территориальная структура полезна для крупных организа ций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различ ных регионах.

Преимущества:

· Организация дивизиональных структур ори ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

· Спо собствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

· Соз дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служеб ного роста и др.

Недостатки:

· Возникает вероятность дублирования деятельности.

· Недостаточная информированность и общение между специа листами различных подразделений и центральными службами.

В.33. Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Одной из наиболее распространенных разновидностей про ектных структур является матричная структура. Она представ ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координи рующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойст венные данной структуре.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаи модействовать как с постоянным членом группы, так и с други ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры:

1. Со спе циально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

2. Без спе циально созданного центра управления проектами.

Варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемо му проекту.



Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руко водителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

В.34. Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выпол нения работ, координации действий исполнителей.

В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, фи нансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, дос таточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптив ностью к изменениям извне. Однако при одновременной разра ботки группой нескольких целевых программ происходит дроб ление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

В.35.Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Организационная структура - одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих производственных и управленческих целей.

Оргструктура управления - взаимодействие подразделений в организации, распределение полномочий и ответственности между ними.

Механизм проектирования организационных структур - основные этапы :

1. Анализ оргструктуры своего предприятия, партнеров и конкурентов. Изучение новейших научных достижений по проблемам формирования оргструктуры.

2. Проектирование оргструктуры.

3. Оценка эффективности спроектированной оргструктуры.

4. Внедрение и постоянная корректировка разработанной оргструктуры.

Основные задачи проектирования:

· Определение типа структуры управления.

· Уточнение состава и количества подразделений по уровням управления.

· Численность административно-управленческого персонала.

· Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

· Расчет затрат на содержание аппарата управления.

Требования к организационной структуре:

· Оптимальность.

· Оперативность.

· Надежность.

· Экономичность.

· Гибкость.

· Устойчивость структуры управления.

Принципы проектирования:

· Целесообразное число звеньев управления.

· Максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до исполнителя.

· Четкая орг.стуктура подразделений.

· Способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.

· Предоставление полномочий подразделениям.

· Приспособление отдельных подразделений ко всей системе управления в организации и к внешней среде.

В.36. Сущность, функции и цели инновационного менеджмента

Сегодня на смену концепциям и принципам тради ционного менеджмента приходят новые модели инновационно го управления - инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент можно представить как сово купность принципов, методов и форм управления инновацион ными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом.

Инновационный менеджмент - разновидность функциональ ного менеджмента, непосредственным объектом его процесса выступают инновации во всех сферах народного хозяйства.

В управленческой литературе инновационный менеджмент рассматривается как наука и искусство управления инновация ми, вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений, аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство управления инновационный менед жмент базируется на теоретических положениях общего менед жмента.

Вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений в инновационном менеджменте можно представить как совокупность функций и процедур, составляющих общий техно логический процесс управления инновациями на предприятии.

Аппарат управления в инновационном менеджменте пред полагает структурное оформление инновационной среды, инно вационные процессы в которой осуществляются людьми, созна тельно координирующими деятельность для достижения постав ленных целей.

Основная цель инновационного менеджмента - обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе эф фективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Выделяются две группы фун кций инновационного менеджмента:

1. Специальные (предметные) функции отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью:

* научные функции обеспечивают управление разработкой научно-исследовательских работ по созданию новшеств для раз личных видов деятельности;

*технические функции предусматривают решения комп лекса задач, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности;

*экономические функции управления инновациями сводятся к проведению маркетинговых исследований, определению необходимых инвестиций, доходов и прибыли, оплаты труда и других работ, связанных с реализацией новшеств;

*организационные функции направлены на решение воп росов организации труда и управления по производству и реализации новшеств;

*социальные функции обеспечивают повышение квалифи кации кадров, создание хорошего социально-психологического климата в коллективе, улучшение условий труда и быта, сня тие психологических барьеров к новшествам.

2. Обеспечивающие функции инновационного менеджмента объединяют управленческие процессы и инструменты, способ ствующие эффективному осуществлению предметных функций управления.

· Функция планирования.

· Функция процесса организации.

· Функция мотивации.

· Функция координация.

· Контроль.

В.37. Сущность, функции и цели финансового менеджмента

Финансовый менеджмент можно представить как специфи ческую систему управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финан совых отношений, возникающий между хозяйствующими субъек тами.

Основные функции финансового менеджмента:

1.Воспроизводственная функция.

2.Распределительная функция.

3.Контрольная.

Основными компонентами в системе финансового менедж мента выступают:

* цели управления;

* функции управления финансами;

* финансовые рычаги;

* финансовые методы;

* правовое обеспечение;

* нормативное обеспечение.

Необходимым условием функционирования финансового ме неджмента являются:

* предпринимательская деятельность;

* самофинансирование;

* рыночное ценообразование;

* рынок труда;

* рынок капитала;

* государственное регулирование, основанное на системе ры ночного законодательства.

В.38. Особенности предпринимательского менеджмента

Предпринимательство (предпринимательская деятельность) определяется как основ ной вид самостоятельной хозяйственной деятельности, осуще ствляемой физическими и юридическими лицами, именуемы ми предпринимателями, от своего имени и за свой риск на постоянной основе и инновационной предпринимательской идее. Такая деятельность сводится к достижению прибыли или предпринимательского дохода путем наилучшего использования капитала и ресурсов.

Свобода субъектов предпринимательской деятельности сво дится к самостоятельному выбору вида и сферы деятельности, принятию решений, финансированию, каналов и методов сбы та, систем и размеров оплаты труда, уровню цен и тарифов, а также в распределении прибыли, остающейся после уплаты на логов и платежей.

Управление подразделением как стиль управления и фор ма организации, направленная на децентрализацию предпри нимательства внутри фирмы, необходима и целесообразна в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается рентабельность как главное условие выживания фирмы.

Предпринимательство развивается в сложившихся опреде ленных условиях (факторах), которые в совокупности опреде ляют предпринимательскую среду.

Под предпринимательской средой следует понимать сово купность условий и факторов, которые воздействуют на функ ционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на устранение возникающих проблем либо на приспособление к ним.

В целом предпринимательский менеджмент придерживает ся принятой классификации групп факторов, которые сводятся к следующим подсистемам:

* экономическое положение в странах и регионах;

* политическая ситуация в государстве;

* правовая среда, четко устанавливающая права, обязаннос ти предпринимателей и других субъектов хозяйствования;

* государственное регулирование и поддержка предприни мательства;

* платежный спрос населения;

* культурная среда, обусловленная уровнем образования населения, возможностями заниматься определенным видом пред принимательства;

* научно-техническая, технологическая среда;

* климатические условия и др.

Успешному развитию предпринимательства способствует льготное кредитование проектов, сокращение числа налогов, сборов, обязательных платежей, поддержка отечественных то варопроизводителей, представление таможенных льгот и др.

В.39.Сущность и содержание антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент можно рассматривать как про цесс управления, направленный на предотвращение или смяг чение кризиса, удержание функционирования в режиме вы живания в период кризиса, и выводить его из этого состояния с минимальными потерями.

При этом функционирование представляется как поддержа ние жизнедеятельности, сохранение работы в рамках достигну тых качеств. Развитие связывается с приобретением нового ка чества по обеспечению устойчивости жизнедеятельности пред приятия, его роста.

Концепция антикризисного управления вклю чает четыре блока проблем:

Первый блок обозначает проблемы, связанные с управлени ем на различных фазах цикличного проявления кризисного раз вития. В содержании антикризисного управления должны ре шаться проблемы распознавания, предотвращения, поддержа ния жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации его последствий.

Следует иметь в виду, что на каждой из фаз развития кри зисной ситуации целесообразно использовать адекватные меха низмы управления: мотивацию, ценностную ориентацию, уже сточенные организации, смягчение, неформальное управление и др.

Второй блок проблем включает процессы методологии и организации управления, функционирования финансово-эконо мических и социально-психологических проблем.

Решение этих проблем связывается с формированием мис сии и цели управления; определяются пути и методы менедж мента в условиях кризисной ситуации. При необходимости рас сматриваются подходы к диверсификации производства или проведения конверсии, что вызывает неопределенность поиска дополнительных вложений.

Третий блок проблем сводится к дифференциации техноло гии управления, к прогнозированию кризисов оценки кризис ных ситуаций, готовности к риску и предвидению возможных его последствий, разработке и осуществлению инновационных стратегий, способствующих выходу предприятия из кризисного состояния.

Четвертый блок проблем связывается с проблемами соци ально-экономического типа, которые сводятся к поведению пред приятия на рынке и управлению персоналом. Это вызывает мо дернизацию и реконструкцию предприятия на основе иннова ций, обновление маркетинговых процессов, обучение и привле чение персонала для работы по новым подходам организации управления.

В.40. Понятие, критерии и показатели эффективности менеджмента

Конечные результаты производственно-хозяйственной дея тельности во многом зависят от уровня организации процессов менеджмента, эффективности его деятельности.

Эффективность менеджмента можно представить в как со измерение полученных результатов с затраченными усилиями, ресурсами для их достижения.

Эффективность управления будет зависеть как от конкрет ной управляющей системы (субъект управления), так и соб ственно от управляемой системы (объекты управления), при чем показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измере ния экономической эффективности менеджмента.

В теории и практике выделяют два основных направления.

Первое сводит ся к определению критерия эффективности сопоставлением ре зультатов деятельности к затратам на его осуществление

Эм - эффективность менеджмента;

Рп - конечный результат деятельности;

Зм - затраты на осуществление.

Второе направление сводится к измерению, сопоставляя ре зультаты деятельности аппарата управления Ру сзатратами на его осуществление Зу

Показателями результатов при оценке эффективности ме неджмента могут служить величина ресурсов и экономические итоги деятельности предприятия за определенный промежуток времени. В последнее время становится популярной оценка эффективности по критериям динамики развития предприятия и роста производительности.

Результатами деятельности систем управления могут рассмат риваться экономия живого труда, финансовые показатели аппа рата управления, показатели экономии времени в продолжитель ности циклов управления, организационных процедурах и др.

Социальную эффективность менеджмента сложно характе ризовать количественными показателями, поэтому чаще всего ее характеризуют следующие качественные показатели: повы шение научно-технического уровня управления, повышение ква лификации менеджеров, формирование организационной куль туры, усиление социальной ответственности фирмы и др.

Как любая сфера деятельности, управленческая включает в себя следующие затраты:

* основная и дополнительная заработная плата;

*затраты, связанные с совершенствованием организации труда управленческих работников;

*механизация и автоматизация процессов управления: ос нащение техническими средствами, расходами по использованию информационных технологий и др.;

*накладные расходы.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ