Содержание
Введение
1.Состав персонала инновационной организации
2.Элементы системы управления персоналом
3.Система мотивации персонала
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.
Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению, управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.
В данной работе будут выделены основные элементы системы управления персоналом инновационной организации, рассмотрены такие элементы, как оценивание, обучение, управление карьерой, денежные вознаграждения и другие типы стимулов, вопросы культуры инновационной организации.
На заинтересованность работников в инновационной деятельности воздействует множество факторов. Стимулы, цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.
1. Состав персонала инновационной организации
Производственная структура организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.
Производственная структура организации - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход»- готовый продукт, новшество.
Организационная структура – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.[1]
Специфическими для инновационной деятельности по сравнению с традиционной являются такие группы работников, как:
• научный руководящий персонал;
• научные работники;
• научно-технический и научно-вспомогательный персонал;
• технические специалисты – разработчики по различным профессиям и специальностям (конструкторы, технологи, программисты, электрики).
Научные работники – лица систематически занятые научной или научно-педагогической деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заведениях, на предприятиях и в организациях. К ним относятся все лица, имеющие ученую степень или ученое звание, независимо от места и характера их работы; лица, ведущие научно-исследовательскую работу в научных учреждениях и научно-педагогическую работу в высших учебных заведениях, независимо от наличия ученой степени или звания, а также специалисты промышленных предприятий, проектных, проектно-конструкторских и проектно-технологических организаций, не имеющие ученой степени или звания, но ведущие научную работу. В числе научных работников не учитываются техники и лаборанты, не имеющие высшего образования, аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава научно-вспомогательного персонала, привлекаемые для выполнения лишь опытных и экспериментальных работ.
Особые требования предъявляются и к работникам кадровых служб научных учреждений. По своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями, анализ текучести, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры). Учет и делопроизводство не должны занимать более 10 % фонда рабочего времени кадровых служб. Соответственно меняется и состав кадровых служб. Если раньше преобладал конторский персонал в задачу которого входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры и т.д. [2]
В номенклатуру должностей научных работников входят: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник.
Научные работники классифицируются по специальностям, соответствующим 23 отраслям науки – физико-математические, химические, экономические, технические и т.д.
Распределение научных работников по уровню квалификации образует квалификационную структуру. В качестве показателей квалификации используются официальные ученые степени – кандидат наук, доктор наук и звания – доцент, профессор, член-корреспондент РАН.
В последние годы в российской статистике науки выделяют персонал, занятый НИР. Сюда относятся четыре категории работников: исследователи, техники, вспомогательный персонал (библиотекари, работники патентных служб, лаборанты, и т.д.), прочий персонал (работники хозяйственных служб, канцелярии, материально-технического снабжения и т.д.).
В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки. Это усложняет процесс управления в научных учреждениях. К тому же в нашей стране в последнее время зачастую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такими источниками являются в основном гранты фондов и зарубежные контракты.
2. Элементы системы управления персоналом
Цель кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.
Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.
Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы- «пионеры» (ранние реципиенты).[3]
Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
• Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации – информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.
При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда.
С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?
• Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?
Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.
Система РИВК состоит из основных подсистем: резерв на выдвижение – подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение; ротация кадров – перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности; наставничество – привлечение опытных и высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи; обучение – организация непрерывного обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.
Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.