Содержание
Введение
1. Актуальность управления персоналом
2. Система и последовательность развития персонала
3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности
3.1 Понятие требований
3.2 Эволюция требований к менеджеру
3.3 Развитие ответственности персонала
4. Анализ системы развития персонала
в ОАО «Белэлектромонтаж»
5. Разработка плана мероприятий по повышению
квалификации управленческого персонала
в ОАО «Белэлектромонтаж» с учетом изменения
внешних и внутренних факторов
Заключение
Список использованных источников
Введение
Важнейшей задачей в рыночной экономике является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование корпуса компетентных государственных служащих и контингента цивилизованных собственников, предпринимателей и менеджеров. Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.
Руководители большинства отечественных предприятий концентрируют сегодня основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.
Глобализация экономики привела к переосмыслению функций управления человеческими ресурсами на оперативном, а также и стратегическом уровнях.
Целью данной работы является изучение таких основ как системы и последовательности развития персонала и эволюция требований к управленческому персоналу и развития ответственности. Рассмотрение практических вопросов развития персонала на примере конкретной организации ОАО «Белэлектромонтаж».
1. Актуальность управления персоналом
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.
Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.
Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.
В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.
Организация нового тина ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.
Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:
- стратегический менеджмент персонала;
- индивидуальное планирование карьеры менеджера;
- техника кадрового регулирования;
- управление персоналом в экономически сложное время.
Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.
Дискуссии на ведущих предприятиях Беларуси о путях достижения успехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Так, основными вопросами, обсуждения руководств предприятий и кадровых служб являются:
1. кто выполняет функции управления персоналом?
2. какой должна быть структуризация этой деятельности?
3. Как обеспечить адекватные требованиям 2000 г. организационные формы работы кадровых служб?
4. Каковы лучшие из них?
5. Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?
6. Как обеспечить деловую активность персонала?
7. В каком направлении ориентировать профессиональную деятельность по управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей?
Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.
2. Система и последовательность развития персонала
Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличивается в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.
К числу элементов системы развития персонала относятся: элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).
Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.
1. Основополагающая кадровая политика
- Каких целей Вы хотите достичь?
- Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персонала?
- Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планирования персонала (например, проблема преемственности)?
- Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
2.Сбор информации и необходимость в ней
- Какими знаниями сотрудники уже владеют?
- Как эти знания оцениваются и ценятся?
- Какие мероприятия по повышению квалификации уже проводились?
- Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?
- Каковы потребности в персонале управления?
- Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?
- Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?
3.Мероприятия и инструменты
- Какие мероприятия и инструменты необходимо применять исходя из возможностей предприятия?
- У каких мероприятий соотношение цены и качества наилучшее?
- Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структуры предприятия?
- Кто из сотрудников может провести или, по меньшей мере, поддержать проведение необходимых мероприятий?
- Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?
4.Организация как заказчик и исполнитель развития персонала
- Кто должен заниматься вопросами развития персонала?
- Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
- Кто отвечает за организацию семинаров?
- Кто определяет даты проведения семинаров?
- Кто следит за порядком проведения семинаров?
5.Затраты и бюджет
- Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффективности мероприятий.)
- Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?
6. Контроллинг
- Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?
- Насколько окупились проведенные инвестиции?
- Были ли внедрены полученные знания?
Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения, необходимых в будущем, кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются руководством предприятия. Одновременно они должны быть достижимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые результаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудником, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень.
3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности
3.1 Понятие требований.
Под требованиями к персоналу понимаются, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленческой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.
Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управления. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.