Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса [6;12].
Таким образом, мы видим, что люди, работающие в организации, их личностные характеристики и качества – это тот элемент, от которого зависит эффективность работы организации. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп – их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) – это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Необходимо помнить, что организация существует, чтобы служить людям, и никак не наоборот.
Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.
1.2 Модели организационного поведения сотрудников и их профессиональные кризисы
Среди наиболее распространенных образцов поведения можно выделить отдельные типы, характеризующиеся определенным набором социально-психологических качеств. В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.
Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации [6;12].
Внимательный подход к изучению личностных особенностей преданного типа сотрудников и подбор им соответствующих функциональных обязанностей может во многом улучшить результативность его работы.
Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы – самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации [6;12].
Менеджеру необходимо знать, какие из его сотрудников принадлежат к такому типу. Ведь умелое обращение с ними, основанное на изучении особенностей их личности может либо перевести такого сотрудника в разряд преданных, либо минимизировать потери для организации при его уходе.
Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения [6;13].
Креативные сотрудники могут стать для менеджеров настоящей находкой, поскольку оригинальность и новизна идей могут сыграть не последнюю роль в развитии организации.
Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них часто встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, например, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью – постоянно сотрясать систему организации сверху донизу [6;14].
К какому бы типу ни принадлежала личность сотрудника, следует помнить, что любой человек подвержен определенным стадиям развития и сопутствующим им кризисам. В управлении организацией успешному менеджеру стоит помнить о такой психологической характеристике личности, как ее подверженность кризисам – возрастным, социальным, профессиональным и личностным. Безусловно, менеджер не должен быть психологом для своих подчиненных и помогать решать им их личные проблемы. Но ему необходимо помогать своим сотрудникам справляться с кризисами профессиональными. Рассмотрим их (Таблица 1).
Таблица 1. Психологические особенности профессиональных кризисов
| Кризис | Факторы возникновения | Способы преодоления |
| Кризис учебно-профессиональной ориентации (14–17 лет) | Неудачное формирование профессиональных намерений и их реализация, несформированность Я-концепции, подверженность дурным влияниям | Выбор способа профессиональной подготовки, помощь специалиста |
| Кризис профессионального обучения | Неудовлетворенность профессиональной подготовкой, изменение социально-экономических условий | Коррекция выбора профессии, специальности, смена мотивов ведущей деятельности, удачный выбор научного руководителя, темы курсовой, диплома |
| Кризис профессиональной адаптации | Трудности взаимоотношений в разновозрастном коллективе, превращение профессиональной деятельности в основную, несовпадение профессиональных ожиданий и действительности | Активизация профессиональных усилий, обозначение в первые месяцы работы верхнего предела своих возможностей, поиск смысла труда и смысла работы в данной организации |
| Кризис профессионального роста | Неудовлетворенность занимаемой должностью и возможностями карьеры, потребность в дальнейшем повышении квалификации, создание семьи, ухудшение финансовых возможностей | Повышение квалификации и самообразование, ориентация на карьеру, допустима смена работы, специальности |
| Кризис профессиональной карьеры (30–33 года) | Стабилизация профессиональной карьеры, неудовлетворенность собой, своим статусом, переориентация ценностей с молодежных на ценности, требующие большей ответственности, появление нового виденья смыслов содержания и процесса труда | Переход на новую должность или работу, освоение новой специальности, повышение квалификации |
| Кризис социально-профессиональной самоактуализации | Неудовлетворенность возможностью реализовать себя в сложившейся профессиональной ситуации, изменение ценностей, неудовлетворенность социально-профессиональным статусом, психофизиологические изменения, ухудшение состояния здоровья, профессиональные деформации | Переход на инновационный уровень выполнения работы, творчество, изобретательство, инноваторство, переход на новую должность, смена профессиональной позиции |
| Кризис угасания профессиональной деятельности | Ожидание ухода на пенсию и смены социальной роли, сужение социально-профессионального поля, психофизиологические изменения, ухудшение здоровья | Постоянное повышение активности во внепрофессиональных видах деятельности, подготовка к новому виду жизнедеятельности |
| Кризис социально-психологической адекватности | Появление большого количества свободного времени, сужение финансовых возможностей, социально-психологическое старение, ухудшение здоровья, неудовлетворенность жизнью, чувство невостребованности | Вовлечение в общественно-полезную деятельность, освоение новых полезных видов деятельности |
Исходя их приведенной таблицы, следует отметить, что профессиональные кризисы – это наиболее значимый фактор, влияющий на работу сотрудников. Своевременно проявленное внимание и успешный выход из кризиса может перевести сотрудника на новый уровень профессионализма и улучшить его результативность.