Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.
Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:
· оценка экономической эффективности
· оценка социальной эффективности
Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.
Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
1. либо как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:
Ф=Оп/З
2. либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):
Ф=Пт/Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):
Ур=З/Оп
Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.
Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.
Социальная эффективность системы управления персоналом и ее оценка.
Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
· благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны , социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль , позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности (30; с.368).
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).
В зависимости от области формирования (по данным : «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М., 2002 г.) можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом и их результаты (Таблица 1).
Таблица 1.Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом
| Социальные результаты | Показатели |
| ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА | |
| 1.Обеспечение полной реализации потенциала работников организации2.Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников.3.Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе4. Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников5. Обеспечение стабильности персонала6.Формирование благоприятного имиджа организации | 1.Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии2.Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего3.Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости4.Сокращение числа конфликтов связи с необоснованным увольнением персонала5. Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации |
| ПОДСИСТЕМА НАЙМА И УЧЕТА ПЕРСОНАЛА | |
| 1.Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями2.Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре)3.Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала | 1. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы2. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы3.Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями |
| ПОДСИСТЕМА УСЛОВИЙ ТРУДА | |
| 1.Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда2.Обеспечение соблюдения требований технической эстетики3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санитарно-гигиенических требований4.Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности).5.Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта | 1.Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выполняющих работу вручную.2.Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов3.Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории и близлежащих территорий4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда5.Сокращение частоты производственного травматизма6.Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний7.Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников8.Увеличение продолжительности жизни работников |
| Социальные результаты | Показатели |
| ПОДСИСТЕМА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ | |
| 1.Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях2.Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений3.Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации 4.Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений | 1.Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям2.Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника3.Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов4.Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений5.Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством |
| ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА | |
| 1.Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации2.Повышение содержательности труда3.Реализация и развитие индивидуальных способностей работников4.Повышение конкурентоспособности персонала5.Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьеройОбеспечение овладения социокультурными нормами организации | 1.Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями2.Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию3.Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения4.Повышение удельного веса рационализаторов и изобретателей в общей численности работающих5.Увеличение числа поданных рацпредложений и изобретений6.Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития7.Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации |
| ПОДСИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА | |
| 1.Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда 2.Обеспечение возможностей личного развития работников3.Формирование чувства причастности работника к организации | 1.Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда2.Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения3. Снижение абсентеизма4. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения.5. Удельный вес работающих- членов творческих групп, советов |
| Социальные результаты | Показатели |
| ПОДСИСТЕМА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ | |
| 1.Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала2.Формирование благоприятного социально-психологического климата3.Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению4.Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд5.Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом6.Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни7.Улучшение условий домашнего быта | 1.Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни2. Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе3.Сокращение числа случаев задержания органами милиции общественными правоохранительными органами работников предприятия4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям5.Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни6. Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения |
| ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ | |
| 1.Обеспечение возможности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды2.Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением3.Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников | 1.Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции2.Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения3.Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней средыУвеличение удельного веса научнообоснованных управленческих процедур |
| ПОДСИСТЕМА ПРАВОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ | |
| 1.Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства2.Повышение обоснованности кадровых решений | 1.Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников2.Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала) |
2.Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»