регистрация / вход

Теория научного управления

Предпосылки возникновения науки управления. Развитие теории организаций. Краткая характеристика основных положений школы научного управления. Практические аспекты применения основных положений школы ее последователями и их значение на современном этапе.

Содержание

Введение

1. Предпосылки возникновения науки управления

2. Краткая характеристика основных положений школы научного управления

3. Практические аспекты применения основных положений школы ее последователями и их значение на современном этапе

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Ранний период развития теории организаций характеризуется в первую очередь слабостью системы управления организацией, неопределенностью функций управления. Это обусловлено в основном тем, что в одном лице соединялись собственник и управляющий, следствием чего была незначительная численность управляющих и отсутствие специализации в осуществлении управленческих задач.

В результате отделения собственника предприятия от процесса управления производством, произошедшего после распада фабричной системы организации труда и возникновения крупного машинного производства, появился специализированный аппарат управления, в задачи которого входили контроль над деятельностью рядовых членов организации и проведение мероприятий, способствующих повышению эффективности их работы.

Одной из первых теоретических школ, рассматривающих проблемы теории организаций, стала так называемая классическая школа научного управления. Основу организационных теорий этой школы составляет идея рационализации всех компонентов организации, другими словами, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность. Достижению всеобщей целесообразности рациональности служит, прежде всего, жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего формального контроля. Очевидно, что создание системы такого контроля возможно только при условии четкого распределения функций (прав и обязанностей) между членами организации, а, следовательно, требует разработки взаимосвязанных ролевых требований, отсечения ненужных действий, упрощения и максимальной рационализации существующих технологий.

Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций — “тейлоризм”. Лозунгами этого направления стали: “координация”, “интеграция” и “контроль”. Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда.


1. Предпосылки возникновения науки управления

Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедующих идеи коллективной солидарности и потому выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материального благополучия и к продвижению по службе, основанному на их талантах. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911 г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации:

Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова "максимальное процветание" использованы здесь в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного совершенства.

То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представляется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких сомнений и то, что в индустриальном мире большая часть организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот.

Это положение делает безосновательными обвинения Тейлора в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем дело с требованием обеспечения возможности роста рабочих в зависимости от их квалификации и с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься в жертву цели извлечения максимальных прибылей.

Мы уже говорили, что Тейлор в 1893 г. поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон, основатель первой в Америке школы бизнеса и основной владелец акций Bethlehem Steel. Оперативное руководство компанией было слабым, и идеи Тейлора встречались менеджментом в штыки. К моменту поступления в Bethlehem Steel у Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велосипедов. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников занималось 120 женщин. Женщины эти работали по 10-12 часов в день в течение 6 дней в неделю, причем работа эта, по словам Тейлора "требовала напряженного внимания и концентрации, что вызывало у контролеров нервное перенапряжение, пусть их рабочие места и были оборудованы надлежащим образом". Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного перенапряжения, обусловленного чрезмерной продолжительностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься работой, женщины всячески пытались избавить себя от скуки. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим "работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их воедино". Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работников, введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата же этих женщин выросла в среднем на 80-100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что "она является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и если с ней что-то будет не так, она всегда сможет обратиться за помощью и за советом к администрации". Столь существенное сокращение количества рабочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу.

Во время работы Тейлора на Bethlehem Steel ему помогал Генри Гантт, работавший в Midvale Steel и осуществлявший известный контроль над работой компании Simonds. К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, математик, придумавший логарифмическую линейку, позволявшую решать многие сложные уравнения, которыми Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием. Работая в Bethlehem Steel, Тейлор трудился в двух направлениях: он продолжал свои исследования в области металлургии и металлообработки и одновременно совершенствовал свою систему управления заданиями. На деле в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки металлов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рационализации и стандартизации процесса производств, позволяющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механической обработки и разработанных им методов управления может привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблюдается, скорее, нечто обратное, - подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими методам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей. Тейлор пишет: « Если умные и достаточно образованные люди находят, что возможный прогресс в той или в иной отрасли механического производства связан не с рабочими, занятыми в этом производстве, но именно с ними самими, они неминуемо вступают на путь разработки научных методов производства, призванных заменить собой существовавшие прежде традиционные методы и эмпирические знания».

Это четкое разделение функций управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. Разумеется, "менеджеры" Тейлора нисколько не походили на былых управляющих и мастеров, ибо являлись представителями технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда тех, кто управляет, и тех, кем управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении к отбору персонала, возможно, набирать только таких работников, которые будут удовлетворять требованиям, определяемым конкретными аспектами данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три ее основополагающих принципа:

1) замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;

2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обучения; и

3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.

Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил "научные законы", представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то, что его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог показать, что знание технических аспектов производства вкупе с хронометражем и использованием материальных стимулов может существенно повысить степень эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение уровня технической сложности производства требует повышения уровня управленческого контроля. Естественно, степень автономии индивидуального работника в подобной ситуации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в состоятельности выработанных Тейлором методов производства, достаточно посетить любой автомобилестроительный завод. Тем не менее, наибольшую известность получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодействием сложных технологий и труда индивидуального работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической сложности пренебрежительно мал и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и выносливостью. В 1899 г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом "дворе" Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, "работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее".

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно по 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри Нолле и, обучив его надлежащим методам работы, поставил перед ним такую задачу.

Нолле справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи: « Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода ».

Нет ничего удивительного в том, что это представилось неопровержимым доказательством его стремления к достижению максимальной эффективности производства любой ценой, при полном забвении человеческого фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко говоря, не соответствовал действительности; однако возникшее достаточно рано неприятие "ускорения производства" привело к тому, что тейлоризм и по сей день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным комитетом Конгресса, созданным специально для того, чтобы разобраться с такого рода системами управления производством.

В августе 1911 г. на армейских складах в Уотертауне, штат Массачусетс, произошло первое выступление против научного менеджмента, получившего к этому времени данное название. Генерал Уильям Круазье, глава департамента артиллерийско-технического снабжения, изучив опыт Тейлора, пришел к выводу, что методы научного менеджмента могут быть использованы и на армейских складах. Круазье избрал в качестве испытательных полигонов для отработки этих методов Уотертаун и Рок-Айленд, штат Иллинойс, и пригласил в качестве консультанта Дуайта В. Меррика (работавшего в Bethlehem Steel под началом Тейлора). Хотя предварительный этап работ в Уотертауне прошел вполне успешно, Международная ассоциация машиностроителей начала среди рабочих Род-Айленда агитацию, направленную против хронометрирования производственных операций. Вскоре стало понятно, что рабочие организации и особенно профессиональные союзы приступили к совместной компании против внедрения и распространения научного менеджмента. Тейлор советовал Круазье быть крайне осмотрительным и внедрять научный менеджмент постепенно, осуществляя каждый шаг лишь после серьезных консультаций с рабочими. Впоследствии он счел основной причиной проблем, возникших в Уотертауне, не столько сопротивление профсоюза, сколько отсутствие должной коммуникации. Впрочем, какими бы ни были глубинные причины уотертаунской забастовки, непосредственным поводом к ней послужило увольнение литейщика, отказавшегося помочь Меррику, занимавшемуся хронометрированием операций. Хотя беспорядки в Уотертауне продолжались недолго, они стали предметом особого рассмотрения Конгресса, при этом считалось, что причиной их являлось дурное обхождение с рабочими, обусловленное попытками администрации внедрить методы тейлоризма.

В специальный комитет (Special House Committee), учрежденный палатой Конгресса для расследования причин беспорядков, входили Уильям Б. Уилсон, работавший прежде в профсоюзе горняков и ставший затем председателем House Labour Committee и секретарем президента Вильсона по вопросам труда, Уильям С. Редфилд, предприниматель, ставший при президенте Вильсоне секретарем по вопросам торговли, и Джон К. Тилсон, единственный представитель республиканской партии в комиссии. Атмосфера была достаточно тяжелой и враждебной; как пишет Рен: "затравленный и оскорбленный Тейлор закончил давать свои показания и, пошатываясь, спустился с кафедры, чувствуя, что комитет Конгресса втоптал в грязь дело всей его жизни" (Wren, 1994, р. 125). Впрочем, комиссия так и не смогла прийти к определенному решению. Ей не удалось доказать того, что научный менеджмент нарушает права рабочих, и соответственно она не стала принимать никаких законодательных решений, ограничивающих его использование. Тем не менее, в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование секундомера.

Показания Тейлора, данные комиссии Special House Committee, занимают 280 страниц; основная их часть - это его ответы на вопросы Уилсона. Вообще говоря, Уилсон считал, что сочетание научного менеджмента, совершенствования методов производства и новых технологий приводит к исчезновению остатков контроля рабочих над процессом производства и к безработице. Естественно, его позиция в этом вопросе в точности совпадает с позицией большинства профсоюзов, негативно относившихся к научному менеджменту. Как свежий взгляд, марксистский анализ этого явления был представлен в работах Гарри Бравермана, появившихся в 70-е гг. Тейлор же исходил из того, что обусловленное использованием научного менеджмента оживление экономики в конечном итоге ведет не к снижению, а к росту занятости населения. Работники, лишившиеся своих рабочих мест вследствие инноваций, могут найти другую работу, если они готовы к переучиванию и /или к смене места жительства. Уилсон оставался сторонником заключения коллективного договора, Тейлор же отстаивал принцип индивидуального материального стимулирования.

2. Краткая характеристика основных положений школы научного управления

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) был сыном пресвитерианского священника, который верил в протестантские идеи экономичного использования ресурсов. Потери и неэффективность были тем злом, которое, по мнению Эмерсона, проникло во всю американскую индустриальную систему. Согласно Эмерсону, одной из самых больших проблем были недостатки организации. Решению этих проблем должны были содействовать определенные им двенадцать принципов эффективности, ставшие новым ориентиром в истории развития управления. Каждому из двенадцати принципов была посвящена глава; первые пять глав рассматривали отношения между людьми, а остальные посвящались рассмотрению методов, институтов и систем. Принципы не были изолированными, а взаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для формирования системы управления.

В предисловии Эмерсон подчеркнул основную предпосылку: Не труд, не капитал и не земля создали и создают сегодня современное богатство. Идеи - вот что создает богатство. И все, что требуется сегодня - это идеи, шире использующие природные условия, а также уменьшение труда, капитала и земли на производство единицы продукции. Идеи были доминирующей силой, и они должны были быть сосредоточены на устранении потерь и создании более эффективной индустриальной системы. Принципы были средствами для достижения этой цели, и базисом всех принципов была линейная форма организации. Эмерсон чувствовал, что главной болезнью промышленности является дефектная организация.

Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются следующие:

1. Точно поставленные идеалы или цели

2. Здравый смысл

3. Компетентная консультация

4. Дисциплина

5. Справедливое отношение к персоналу

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

7. Диспетчирование

8. Нормы и расписания

9. Нормализация условий

10. Нормирование операций

11. Письменные стандартные инструкции

12. Вознаграждение за производительность


3. Практические аспекты применения основных положений школы ее последователями и их значение на современном этапе

Исследуя эффективность использования трудовых ресурсов, и Файоль, и Тейлор, и Эмерсон, использовали научные методы исследования, при этом все трое вошли в когорту классиков научного менеджмента. Было бы более правильным говорить не о школах, а о преимущественных сферах научного исследования: — цеховом уровне управления, организации рабочего места (Фредерик Тейлор), — организации труда (Гаррингтон Эмерсон), — высшем административном управлении (Анри Файоль), — социальной организации предприятия.

Школа научного управления выделяется следующими особенностями своих рекомендаций:

Использование научного анализа¾ для определения лучших способов выполнения задач

Выделение специфического¾ управленческого труда из остального

Отбор работников, лучше всего¾ подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения

Обеспечение¾ работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач

Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности

Американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853—1931) является одним из видных последователей Тейлора. В 1900 г. вышла его книга "Производительность как основание для управления и оплаты труда", а в 1912 г. главный труд его жизни "Двенадцать принципов производительности". В этой работе он сформулировал широко известные в настоящее время 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда.

Г. Эмерсон поддерживал тесные отношения с Ф. Тэйлором и его соратниками, но не входил в их группу. Ему принадлежит авторство в формировании общей концепции эффективности использования труда, то есть производительности. В 1912 году опубликована книга Г.Эмерсона "Двенадцать "принципов производительности". Один из оригинально сформулированных принципов производительности гласит: "Работать напряженно—значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит, прилагать к делу усилия минимальные". Российская научная школа также внесла свою лепту в научный менеджмент первой половины XX века. К числу известных специалистов по управлению производственным предприятием относится А. К. Гастев (1882—1941). Он является автором концепции "расшивки узких мест", четкого разделения управления вещами и людьми. А.К. Гастев выработал универсальные правила труда и повышения производительности труда. Ему принадлежит призыв: "Нужно же научиться так, работать, чтобы работа была легка и чтобы она была постоянной жизненной школой". "Принцип экономии", то есть получение наибольшего эффекта при одновременной экономии человеческой энергии и материальных затрат, выдвинул советский организатор производства П.М. Керженцев (1881—1940).

Видные представители школы научного управления Ф. Тейлор, Френк, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд и их последователи полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. При этом научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Данная школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

По убеждению Эмерсона, “работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит, прилагать к делу усилия минимальные”.

Тейлор был центром движения научного менеджмента, но люди, окружавшие и знавшие его, также содействовали становлению и распространению научного менеджмента.

Из всех последователей в авангарде научного движения управления Карл Барт (1860-1939) был наиболее ортодоксален. После ухода Тейлора из практического менеджмента Барт занимался модернизацией автомобильной промышленности. Затем он занялся чтением лекций по научному управлению в Гарварде (1911-1922). Он противился любым изменениям в предписаниях Тейлора. Его вклад в управленческую мысль был ограничен его преданным выполнением предписаний Тейлора.

Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Идеи взаимных интересов между рабочей силой и менеджментом, научного подбора рабочих, детальных инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора получили широкое отражение в работах Гантта. Он изобрел работу над заданиями с премиями - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса. Из своего собственного преподавательского опыта Гантт понимал важность обучения и чувствовал, что система премий к изменению роли мастера водителя на преподавателя и помощника своим подчиненным. В этом переходе от беспокойства за производство до беспокойства за рабочего через инструктаж и впоследствии улучшение производства работа Гантта является ранней вехой в человеческой поведенческой мысли. Обучая рабочего, полагал Гантт, мастер должен делать нечто больше, чем повышение мастерства и знаний рабочего. Он считал, что мастер обязан проводить и промышленное образование, названное привычками промышленности. Эти привычки должны быть следующими: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.

Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была установка привычек промышленности через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы. График служил как помощь в контроле, как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый, как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количеством работы на каждой машиной и количеством работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т.п. Однако его главное крупное достижение в создании графиков было сделано, когда он служил консультантом в Отделе Армии, во время I мировой войны. На готовой графической форме управление можно увидеть, как выполнялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта.

Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилия Гилберт. В начале своей деятельности он организовал систему управления строительством, состоявшую из трех частей: 1.Система занятий была системой бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы. 2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения спортивных соревнований между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание. 3. Система Каменщика была технической. Он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял, почему этот способ был лучший. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт стал сотрудничать с Тейлором и начал улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более сложные методы измерения времени работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить более точный анализ элементарных движений рабочих. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал циклографическую методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений.

Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное Ф.Гилбертом вместе с супругой Лилия, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Лилия Гилберт играла важную роль в работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой.

Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилберт характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности.

В 1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбертом создала отдельную организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Он создал Введение в научный менеджмент, в котором изложил общие вопросы научного управления и предложил ответы в ясной и доходчивой терминологии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально новой информации, блестящие постановка вопросов и формулирование ответов, обеспечили книге широкое внимание среди читателей.


Заключение

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерил количество железной руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы установить лишние, непродуктивные движения и стремились повысить эффективность работы.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве.

Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.


Список использованной литературы

1. Кузнецова Л.В. Управление: исторический аспект // История государства и права", 2006, N 3.

2. Маслов В.И. Концептуальные установки современного менеджмента, -М., МГУ им. М.В. Ломоносова, 2007. С. 2.

3. Степанюк Т. В. Социальная ответственность и мотивационные факторы как эффективный управленческий инструмент в межнациональных организациях // Информационные технологии в технических и социально -экономических системах : Сборник научных трудов МГТУ «СТАНКИН ». Выпуск 3. Том 2 – М.: ИЦ МГТУ «Станкин », Янус - К , 2005. С. 5.

4. Тарасов Ю.И., Чуяко Е.Б. Концепция управления персоналом в теории и практике классического менеджмента, -М., 2005. С. 15.

5. Кузнецова Н. В. История менеджмента Владивосток, Издательство Дальневосточного университета, 2004, с. 56-57.

6. Смагина М.Н., Герасимов Б.И., Пархоменко Л.В. Процессы системы менеджмента качества / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. С. 54.

7. Абакумов В.В. и др. Менеджмент, -СПб., СПбГУ ИТМО, 2006. С. 21.

8. Горячев А.С. Правовое положение руководителя коммерческой организации. Монография, -М., Издательская группа Юрист, 2006. С. 124.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., ЮНИТИ, 2004. С. 14.

10. Зайцева Н.А.Менеджмент. –М., АСТ Пресс, 2003. С. 9.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий