В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:
1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Такая стратегия включает в себя:
• стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);
• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
3. Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.
4. Комбинированная стратегия — целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам; матрица Бостонской консультативной группы - метод оценки позиции организации на рынке и др. Однако необходимо помнить, что каждая организация выбирает соответственный путь стратегического развития с учетом своих возможностей и вида деятельности.
Выполнение стратегии.
На данном этапе стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий — распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. На этом этапе вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей: корректируются организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции и т.д.
Существует несколько условий успешного выполнения стратегии:
• своевременное и качественное доведение целей, планов и задач до всех работников организации для достижения понимания и вовлечения их в процесс выполнения стратегии;
• выделение необходимых ресурсов;
• проведение необходимых структурных изменений в организации, позволяющих ей адаптироваться к условиям внешней среды.
Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.
Контроль и оценка выполнения стратегии.
Процедура контроля обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:
• обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии;
• установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль;
• своевременный анализ отклонений и их причины;
• введение соответствующих корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии.
Если проанализировать эволюцию развития стратегического управления, то можно выделить ряд базовых вариантов систем стратегического управления.
1. Система управления на основе контроля за исполнением. Такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни.
2. Система управления на основе предвидения изменений. Данный тип системы управления связан с появлением условий, нарушающих нормальный режим функционирования организации. Для того чтобы своевременно нейтрализовать эти условия, используется стратегическое планирование.
3. Система управления на основе гибких экстренных решений. Данный тип системы управления нацелен на внезапные и быстрые изменения в окружающей среде. Для этого проводится ранжирование стратегических задач с учетом этих изменений и управление в условиях стратегических неожиданностей. Практика показывает, что организации используют различные сочетания систем новизны и сложности задач. Такая интеграция позволяет наилучшим образом выявить стратегические преимущества и обеспечить гибкость систем управления по отношению к внешним условиям. Таким образом, стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.
Деятельность организации по стратегическому управлению связана прежде всего с определением целей и выбором конкретной стратегии развития. Важное значение здесь приобретает анализ окружающей среды, на основе которого организация строит свои взаимоотношения с внешней средой, корректирует поставленные цели, а также свои планы, конкретные программы и проекты развития. Следующим важным направлением деятельности по стратегическому управлению развитием организации является управление внутренними изменениями, что обеспечивает гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды, о чем более подробно будет сказано ниже. Анализ окружающей среды и возможных изменений позволяют в итоге выработать конкретный путь стратегического развития и разработать необходимые для этого мероприятия. Содержание этапов стратегического развития предприятия (организации) представлено на рис. 5[7]. Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (организации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию поставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по которым проводится классификация. К таким критериям относятся: уровень управления стратегией и характер поставленных целей.
Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию. В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:
• портфельную — стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;
• деловую (конкурентную) — стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;
• функциональную — стратегию на уровне отдельных подразделений организации.
Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату.
Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:
• покупка новых предприятий;
• укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;
• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;
• продажа предприятий на выгодных условиях;
• распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;
• четкая стратегическая ориентация всех компании, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечивания четкого разделения труда;
• использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.
Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.
Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.