регистрация / вход

Управление персоналом на примере "АзовЕлектроСталь"

Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения. Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров. Определение потребности в персонале и анализ кадрового состава предприятия. Расчет показателей движения рабочей силы.

ВВЕДЕНИЕ

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором экономического развития. Важнейшим условием в национальной задаче удвоения ВВП (ВРП) может появиться проблема демографического характера – дефицит трудовых ресурсов. Вместе с кадровым спросом, что растет, со стороны экономики это ведет к необходимости интенсификации трудовой деятельности и, соответственно, повышения уровня эффективной занятости в регионе.

Система управления сферой труда, занятостью, что сложилась, кадровым воссозданиям не способствует эффективному обслуживанию субъектов рынка труда, количественно-качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Феномен одновременной избыточности и дефицита труда, увеличения частицы структурной безработицы, оторванность рынка труда и образовательных услуг отмечаются многими современными исследователями. Структурный дисбаланс на рынке труда с одной стороны стимулирует трудовую эмиграцию, с другой - непрофильную занятость.

Значительный приток квалифицированных кадров на рынок труда обеспечивает система образования. Однако, в настоящее время отсутствующая эффективная система адаптации структуры подготовки специалистов кадровым потребностям экономики.


РАЗДЕЛ I

СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

1.1 Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения

К структурам из трудоустройства труды принадлежат: Министерство труда и социальной политики Украины; система государственной службы занятости, Фонд общеобязательного государственного социального страхования Украины на случай безработицы; субъекты предпринимательской деятельности посредничества в трудоустройстве граждан Украины за границей (коммерческие биржи трудоустройства), которые работают по лицензиям Государственного центра занятости; Научно-исследовательский институт труда и занятости населения Минтруда и Национальной академии наук Украины в г. Киеве; Луганский научно-исследовательский институт социально-трудовых отношений Минтруда Украины; Институт повышения квалификации кадров государственной службы занятости. Сюда могут входить также разные благотворительные фонды; коммерческие, лицензированные Государственным центром занятости, биржи трудоустройства и центры подготовки и профориентации кадров [4].

Основными заданиями государственной службы занятости являются:

- разработка и осуществление мероприятий по реализации государственной политики занятости, которые обеспечивают занятость работоспособного населения и материальную помощь гражданам на случай безработицы;

- систематическое изучение процессов на рынке труда и в сфере профессиональной занятости и профессиональной учебы, а также составления необходимых прогнозов для разработки и внедрения мероприятий по регуляции рынка труда и занятости рабочей силы;

- рациональное и эффективное использование Государственного фонда содействия занятости населения;

- контроль за соблюдением законодательства о занятости государственными и общественными органами, предприятиями, учреждениями и организациями независимо от форм собственности.

Государственный центр занятости, НИИ социально-трудовых отношений Минтруда Украины, НИИ труда и занятости Минтруда Украины и НАН Украины подчиненные Министерству труда и социальной политики Украины. Министерство труда и социальной политики Украины (Минпраци Украины) является центральным органом исполнительной власти, который обеспечивает проведение в жизнь государственной политики в сфере занятости, социальной защиты, социального страхования, оплаты, нормирования и стимулирования труда, охраны труда, условий труда, пенсионного обеспечения, социального обслуживания населения, социально-трудовых отношений, координирует деятельность относительно реализации государственных и региональных социальных программ, налаживания социального партнерства.

Основные задания Минтруда в отрасли государственной регуляции занятости населения такие: разработка, обоснование, координирование и контроль выполнения социальных программ по вопросам занятости, социальной защиты, социального страхования населения; содействие рациональной, производительной и свободно избранной занятости, повышению качества и конкурентоспособности рабочей силы; руководство деятельностью государственной службы занятости, проведения мероприятий, связанных с регуляцией рынка труда и трудовой миграции; координация деятельности органов исполнительной власти, направленной на регуляцию труда, проведения консультаций, организация сотрудничества в этом направлении с объединениями профсоюзов и владельцев, содействия решению социально-трудовых проблем на основе принципов социального партнерства, участие в заключении коллективных договоров, соглашений; участие в подготовке и реализации международных соглашений, связанных с трудовой миграцией, защитой прав работников-мигрантов; организация и осуществление мониторинга в сфере труда, занятости, социальной защиты. В соответствии с положенными на него заданиями в отрасли занятости Минтруда осуществляет следующие основные функции: изучает состояние использования трудовых ресурсов и развития процессов, которые происходят на рынке труда и в сфере профессиональной учебы, составляет на этой основе прогнозы относительно регуляции рынка труда и занятости; способствует трудоустройству населения, разрабатывает мероприятия, направленные на предотвращение массовой безработицы; предотвращает превращение безработицы в долгосрочную (хроническое) и застойную, способствует быстрому трудоустройству безработных;

- способствует созданию дополнительных рабочих мест для использования труда граждан, которые нуждаются в социальной защите и не способные на ровных конкурировать на рынке труда; готовит предложения об определении территорий приоритетного развития; определяет объемы и направления подготовки повышения квалификации и переподготовки высвобожденных из предприятий работников и незанятого населения; регулирует межрегиональное перераспределение рабочей силы в пределах национального рынка труда, обеспечивает государственную поддержку высокой мобильности рабочей силы; готовит вместе с заинтересованными центральными органами исполнительной власти предложения относительно формирования государственной политики в сфере внешней трудовой миграции, разрабатывает механизм социальной, экономической и правовой защиты граждан, которые отбывают работать за границу по найме В своей деятельности Минтруда Украины сотрудничает с Министерствами экономики, финансов, юстиции, иностранных дел, внутренних дел и другими как центральными, так и региональными органами исполнительной власти.

В состав Минтруда Украины входит также Государственная инспекция труда, созданная постановлением Кабинета министров Украины в августе 1996 г. Она осуществляет контроль за сдерживанием законодательства о труде на предприятиях, в учреждениях и организациях независимо от форм собственности. Государственная инспекция является структурным подразделением центрального аппарата Минтруда и территориальных управлений труда. Территориальные инспекции имеют в своем составе государственных инспекторов труда, а в городах, которые насчитывают свыше 500 тыс. жителей, создаются структурные подразделения территориальной инспекции. Они осуществляют контроль по таким вопросам: о трудовом договоре и ведении трудовых книжек; о рабочем времени и часу отдыха; об оплате труда, гарантии и компенсации; о заключении и выполнении отраслевых соглашений, коллективных договоров; о трудовых отношениях в случае банкротства и приватизации предприятий; о возмещении вреда, причиненного работнику увечьем или другим повреждением здоровья, которые связаны с выполнением трудовых обязанностей; о труде женщин, молодежи, инвалидов и других категорий граждан, которые нуждаются в социальной защите; о трудовой дисциплине и материальной ответственности работников; о выплатах работникам помощи из государственного фонда социального страхования [9].

1.2 Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере шести основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.

1.3 Определение потребности в персонале

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей [10].

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

штатное расписание;

анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).


РАЗДЕЛ II

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДРИЯТИЯ И ЕГО РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Общая характеристика самостоятельного структурного подразделения предприятия ЗАО «АзовЕлектроСталь» цеха №105

ЗАО «АзовЕлектроСталь» (Мариуполь, Донецкая область) создано на базе сталелитейного цеха ОАО «Азовмашу» и специализируется на выпуске крупного и мелкого вагонного литья, специальных литых и кованых заготовок для тяжелого, энергетического и транспортного машиностроения, металлургической, горнодобывающей и других отраслей промышленности Украины.

Производственный цех №105 является самостоятельным структурным производственно - хозяйственным подразделением ЗАО «АЭС» и непосредственно подчиняется заместителю директора по производству.

Структуру и штаты цеха утверждает Председатель правления - директор ЗАО «АЭС» в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ.

Цех подразделяется на отдельные участки, созданные по признаку однородности технологического процесса.Структура цеха представлена направлена на достижение высоких результатов работы (см.Приложение А)

Цех не имеет своего финансового счета и не является юридическим лицом, выполняющим определенные производственные функции.

Начальник цеха осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков по выполнению плана и контролирует работу всех служб производства.

Обязанности между подразделениями цеха и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций.

Все распоряжения по цеху отдаются по степени подчиненности.

Работа в цехе организована в соответствии с требованиями нормативных актов об охране труда.

Всю работу в цехе регламентирует положение о производственном цехе № 105 (Приложение Б).

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

Анализ качественного состава рабочих и служащих необходим для выявления резервов повышения эффективности работы предприятий, а его сравнительные данные с показателями других предприятий и объединений отрасли хозяйства используются для совершенствования структуры кадров.

Важными показателями качественного состава трудовых ресурсов какого-нибудь предприятия являются в комплектовании предприятия необходимым количеством кадров рабочих и служат определенных профессий, специальностей и квалификации, а также уровень общего и специального образования работающих, средний возраст работников, льгот, стаж работы по данной специальности (должности) и стаж работы на данном предприятии, численность рабочих, которые владеют смежными профессиями, социальная активность работников [5].

Анализ кадров по категориям работающим можно сделать на основании данных приведенных в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Анализ состава и структуры персонала за категориями за 2006 и 2007 г.

Показатели 2006 2007 Абсолютное отклонение, лиц Темп роста, %
Середньообликова численность персонала всего, лиц 1015 1086 71 106,99
рабочие, из них 874 878 4 100,46
промышленные 574 622 4 108,36
вспомогательные 300 256 0 85,33
служащих, из них 141 208 67 147,52
руководителей 25 23 0 92
специалистов 116 185 159,48

Из данных табл. 2.1 видим, что в 2006 году численность персонала уменьшилась на 3 человека, или на 1,8%. Сократилась численность рабочих работников на 6 лиц, или на 6,3%, из них промышленные уменьшились на 9 лиц (15,3%), вспомогательные увеличились на 3 лица (8,1%), что касается служащих, численность их увеличилась на 3 лица, или на 4,1%, из них руководителей уменьшилось на 3 лица (9,1%), специалистов увеличилось на 6 лиц (15,3%).

Анализ движения рабочей силы предусматривает расчет следующих показателей:

коэффициента оборота рабочей силы из приема;

коэффициента оборота рабочей силы из выбытия;

коэффициента общего оборота рабочей силы;

коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота рабочей силы из приема определяется отношением количества принятых на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы из выбытия определяется отношением количества выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент общего оборота рабочей силы определяется отношением суммы принятых и выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.

Коэффициент поточности кадров рассчитывается отношением работников, освобожденных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности, к среднесписочной численности персонала.

Расчет показателей движения рабочей силы осуществляется на основе данных табл. 2.2.данные для которой взяты из Приложения В

Таблица 2.2

Данные для расчета показателей движения рабочей силы

Показатели в 2006 г., лицах
Принятых работников, всего 1798
Выбыло работников, всего 1432
Среднесписочная численность персонала всего, лиц 1762

Исходя из данных табл. , проведем анализ коэффициентов по приему и текучести кадров:

К п = Ч пр / Ч ср = 1798/1762=1,02 или 102%,

где К п – коэффициент по приему;

Ч пр – число принятых, лиц;

Ч ср – среднесписочная численность, лиц.

Кт =Чув /Ч ср = 1432/1762=0,81 или 81%,

где Кт – коэффициент текучести;

Чув – число уволенных, лиц;

Чср – среднесписочная численность, лиц.

Коэффициент текучести кадров в 2006 г. составил 102%, а коэффициент по приему составил 81%.

К числу возможных причин текучести кадров относят изменение места проживания, неудовлетворения размерами заработка, неудовлетворением профессии, неблагоприятными условиями и режимом труда, отсутствие возможностей передвижений по службе, неблагоприятные социально-психологические условия.

Важным условием организации труда является соотношение состава рабочих характера работ. Для предприятия нужные работники определенной профессии и специальности. Уровень профессионального обеспечения предприятия характеризуется соотношением фактической численности работников, потребности в них соответственно с производственной программой по каждой профессии отделены. Наличие этих данных показывает избыточное число рабочих, или недостаток рабочих и позволяет принимать заявки по улучшении трудовых ресурсов. Показателем уровня квалификации рабочих является средний тарифный разряд, который находится по профессиям в перерезе цехов и по предприятию в целом. В нашем случае тарифный разряд примется по профессиям ЗАТ «АзовЕлектроСталь. Данные для анализа квалификационного уровня рабочих и работ, то есть для расчета среднего тарифного разряда приведенные в табл..

Таблица 2

Исходные данные для анализа квалификационного уровня рабочих

Разряд Численность 2006 г.
план факт
1 2 3
1 20 21
2 141 135
3 135 140
4 400 420
1 2 3
5 53 58
6 125 104
Всего 874 878

Средний тарифный разряд находится за формулой:


, (2.9)

где - средний тарифный разряд;

– и-ый разряд;

численность рабочих и – ого разряда;

n – количество разрядов.

= ,

= .

Эти расчеты свидетельствуют о том, что квалификация работников отвечает потребностям предприятия соответственно тарифно-квалификационного справочника.

2.3 Расчет потребности в персонале на примере структурного подразделения предприятия «АзовЕлектроСталь» цеха № 105

Определение потребности в персонале организации - направление маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

На основе имеющихся исходных данных мы можем рассчитать численность производственного персонала цеха № 105, используя метод трудоемкости.



Показатели

Вид работы А Вид работы Б

Трудоемкость изделия, ч

изделие 1

изделие 2

0,8

0,3

0,5

0,4

Производственная программа, шт. изделие 1

изделие 2

1000

1200

1000

1200

Время для изменения остатка

незавершенного производства, ч

изделие 1

изделие 2

100

170

150

120

Планируемый процент выполнения норм, % 104 105
Полезный фонд времени одного работника, ч 432,5 432,5

Формула для расчета численности производственного персонала по методу трудоемкости выглядит так:

Чпер= Тппф

где Тп — полезный фонд времени одного работника;

Тпф — время, необходимое для выполнения производственной программы.

Tnp = ∑ (N i Т i -+Тн п i )/KB ,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Тi - — трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенклатурной позиции;

Тнп — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

К — коэффициент выполнения норм времени.

Численность производственного персонала рассчитывается по имеющимся исходным данным в такой последовательности.

1.Определение трудоемкости производственной программы по изделиям:

Т1 =N1 T1 и Т2 =N2 T2

2.Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий:

Тобщ = N1 T1 + N2 T2+ Тнп1 + Тнп2

Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

Определение расчетной численности производственного персонала:

Решение

1. Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ: для работы А:

T1 =N1 T1 , = 0,81• 000 = 800 ч;

T2 = N2 T2 = 0,31• 200 = 360 ч;

для работы Б:

Т= N1 T1 = 0,5 • 1000 = 500 ч;

T1 = N2 T2 = 0,41• 200 = 480 ч.

2.Определение общей трудоемкости валовой продукции попрограмме для обоих изделий и видам работ:

для работы А:

Тобщ = N1 T1 + N2 T2+ Тнп1 + Тнп2

= 800 + 360 + 100 + 170 = 1430 ч;

для работы Б:

Тобщ = N1 T1 + N2 T2+ Тнп1 + Тнп2

= 500 + 480 + 150 + 120 = 1250 ч.

3.Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

для работы А:

Тпр = (1430/ Кв ) = (1430 • 100)/104- 1375 ч;

для работы Б:

Тпр = (1250/Кв ) = (1250 • 100)/105 = 1190,5 ч.

4.Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ:

для работы А:

Чпер = 1375/432,5 = 3,2 человека;

принимаемая численность персонала — 3 человека;

для работы Б:

Чпер = 1190,5/432,5 = 2,8 человека; принимаемая численность персонала — 3 человека.

2.3 Анализ трудового посредничества на примере самостоятельного структурного подразделения – производственного цеха № 105

Трудовое посредничество образно можно сравнить с медалью. Первая сторона – поиск работы безработному, вторая – подбор работника для работодателя.

Следовательно, важным заданием центров занятости является помощь работодателям в формировании персонала фирм, предприятий и организаций. Естественно, какая-нибудь организация может подобрать работников и без участия службы занятости, но это нуждается в определенных усилиях, времени и материальных расходов со стороны работодателей (на публикацию объявлений, или обращения к частным посредникам). Однако центры занятости имеют такой большой банк данных об искателях работы, который отсутствует у других посредников. Кроме того, они имеют значительные возможности относительно подбора работников на заказ работодателей на основании осуществления профессиональной диагностики, методиками которыми частные посредники не всегда владеют. Это задание центров занятости приобретает особое значение во время экономического роста. В этот период растут потребности производства в рабочей силе, которые тяжело удовлетворить обычными методами. Поэтому центры занятости изменяют свои приоритеты, переставляют кадры, приспосабливают технологии работы с учетом социально-экономической ситуации. Для этого прежде всего пересматривают свою организационную структуру – за счет других подразделов увеличивают численность специалистов, что предоставляют услуги работодателям и их «смежников» - тех, кто обеспечивает профориентационную деятельность и организацию профобучение. Следовательно, работодатель является клиентом службы занятости, который должен получить качественные социальные услуги.

К тому же, укрепление взаимодействия с работодателями имеет большое значение потому, что успеваемость помощи безработным в поиске работы полностью определяется наличием в центрах занятости информации о свободных рабочих местах, ее полнотой. Из-за отсутствия такой информации никакие усилия специалистов не дадут эффекта, в лучшем случае, они будут более оперативно регистрировать безработных и избавятся от очередей при начислении помощи. То есть, уровень сотрудничества центров занятости с работодателями определяет качество услуги искателям работы в ее подборе.

Следует подчеркнуть, что все годы функционирование Фонда общеобязательного государственного социального страхования Украины на случай безработицы он формируется у значительной мере за счет взносов работодателей.

Как свидетельствует опыт, весомых результатов возможно достичь только при условиях, если центры занятости будут строить свою работу с работодателями на основе, учете их интересов, а также доведении к сознанию работодателей общественной важности деятельности службы занятости. Укрепление взаимодействия с работодателями – процесс с двусторонним движением. Многие проблемы в отношениях центров занятости с работодателями имеют корни именно в потребительском отношении к работодателям определенных работников службы занятости, которые ищут не пути длительного укрепления сотрудничества и взаимной полезности в этих отношениях, а только удовлетворением мгновенных потребностей у необходимой информации. Очень часто специалисты центров занятости не обращают внимания на малые и мелкие предприятия, на предпринимателей –физических лиц, хоть именно здесь находится значительная часть вакансий.

Можно утверждать, что степень сотрудничества работодателей с центрами занятости зависит от активности последних при проведении разъяснительной работы относительно раскрытия своих возможностей по предоставлении социальных услуг работодателям, общественной весомости деятельности государственной службы занятости. Эта работа может выполняться эффективно лишь при условии привлечения к ней всех специалистов центра занятости, а не только тех, кто работает непосредственно в отделах по работе с работодателями. В любом случае, уровень взаимодействия центров занятости с предприятиями зависит от уровня личностных взаимоотношений специалистов центра и работодателей.

В производственном цехе № 105 постоянно проводится работа по комплектации основных производств высококвалифицированными кадрами.

Нехватка квалифицированных рабочих затрудняет максимальное использование производственных мощностей.

За 11 месяцев 2006 годы на предприятие были приняты 1798 человек, а освобождены 1432 человек.

За 11 месяцев 2006 года на предприятии прошли производственную практику студенты высших учебных заведений - 2 человека, техникумов - 3 человека и 44 человека из профессионально-технического училища.

Для привлечения высококвалифицированных кадров постоянно проводится работа с центрами занятости, учебными заведениями. В средствах массовой информации размещаются объявления о потребности в специалистах и рабочих кадрах, ежемесячно представляется в городской центр занятости населения информация о вакантных рабочих местах.

Проводится индивидуальная работа по привлечению на предприятие высококвалифицированных работников.

Для обеспечения производств кадрами, снижения текучести намеченные следующие мероприятия:

1. Комплектовать вакансии с учетом опыта работы, стажа и квалификации работников.

2. Заключить договор с отделом подготовки кадров ОАО «МЗТМ» по переподготовки рабочих и специалистов для повышения их профессионального уровня.

3.Материально заинтересовывать высококвалифицированных рабочих должностными окладами.

4. Постоянно осуществлять работу комиссий:

по приему, освобождению и переводам работников.

по рассмотрении фактов нарушения трудовой дисциплины.

5.Проводить работу среди высококвалифицированных работников с целью заинтересованности их в трудоустройстве ЗАО «АзовЕлектроСталь».

6.Проводить работу с выпускниками профессионально-технических училищ, - техникумов, высших учебных заведений по трудоустройстве их в ЗАО «АзовЕлектроСталь» по окончании учебного заведения.

РАЗДЕЛ III. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

3.1 Поиск персонала для структурного подразделения предприятия «АзовЕлектроСталь»-цеха № 105

Предприятие «АзовЕлектроСталь » ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого претендента связаны с определенными затратами.

Организация-работодатель располагает лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов[11].

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Данные предприятия включают : формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл. 5.2);

данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 3,1 );

информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

лимит единовременных затрат на одного претендента.

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А — агентство по найму персонала;

для претендента Б — служба занятости;

для претендента В — свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);

для претендента Г — учебное заведение соответствующего профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. у.е, с учебным заведением — в 1,5 тыс. у.е.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. у.е., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. у.е., по службе занятости — 0,6 тыс. у.е., по учебному заведению — 0,2 тыс. у.е. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. грн., для кандидатов из остальных источников — 6,2 тыс. у.е. Затраты по найму равны 0,4 тыс. у.е. В случае найма Кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:

для претендента А — 1,0 тыс. у.е.;

Для претендента Б — 2,5 тыс. у.е.;

Для претендента В — 3,0 тыс. у.е.;

Для претендента Г — 3,7 тыс. у.е.

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А — 0,5 тыс. у.е., Б — 1,5 тыс. у.е.,

В — 1,5 тыс. у.е., Г — 2,0 тыс. у.е. Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. у.е.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. у.е. на одного кандидата.

Таблица 3.1

Результаты проверочных испытаний претендентов А, Б, В, Г.

Показатели оценки Данные значительно выше нормы Данные выше нормы Данные соответствуют норме Данные ниже нормы
Высшее образование А, Г Б, В
Другие виды образования А, Б, В, Г
Иностранные языки А, Б, Г В
Опыт профессиональной деятельности А, В Б г
Специальные знания А, Б Г В
Логико-аналитические способности А, Г Б, В
Приспособляемость В А Б, Г
Организационные способности Б А В, Г
Личная инициатива А, В Г Б '
Способность к принятию решений А, В Б, Г
Умение вести переговоры Б, В А, Г
Способность переносить _нагрузки А, Б В Г
Навыки риторики и письменной работы А, В Б г
Мотивационные функции А, Б В Г'
Стиль общения А, Г Б, В

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (см. Приложение Г). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 5.3. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов. Для расчета рейтингов претендентов целесообразно составить таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Порядковый номер показателя (согласно Прило- жению Г

Весовой

коэффициент

показателя

Претендент А Претендент Б Претендент В Претендент Г
Оценка Взвешенная оценка Оценка Взвешенная оценка Оценка Взвешенная оценка Оценка Взвешенная оценка

Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется составить следующую таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Источники обеспечения

потребности

Виды затрат

Агентство по найму Служба занятости Свободный рынок труда Учебное заведение
1.Договорные отношения
2.Маркетинговые исследования
3.Проведение отбора персонала
4.Прием персонала на работу
5.Дополнительное обучение
6.Введение в должность
7.Оплата труда
8.Лимит финансовых средств

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами на их приобретение и использование. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.

Вкачестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

для 1-й градации (очень важно) — 1,5;

для 2-й градации (важно) — 1,0;

для 3-й градации (желательно) — 0,5.

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 3.2).

Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

претендент А — 67,5/15 = 4,5;

претендент Б — 58/15 = 3,9;

претендент В — 61/15 = 4,1;

претендент Г — 51,5/15 = 3,4..

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл.

Общая сумма единовременных затрат организации-работода-еля по каждому из вариантов обеспечения потребности в персонале составит:

агентство по найму — 13,6 тыс. у.е.;

служба занятости — 11,2 тыс. у.е.;

свободный рынок труда —11,1 тыс. у.е.;

учебное заведение — 14,0 тыс. у.е.

Затраты по каждому из претендентов на должность не превысили лимит средств, выделяемых администрацией организации-Работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов — у кандидата А. Очевидно, ему на предприятии «АзовЕлектроСталь» и отдадут предпочтение по результатам отбора [19].


ВЫВОД

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

рекрутинговые агентства;

службы (центры) занятости,биржи труда, ярмарки вакансий;

школы, гимназии, колледжи;

высшие и средние специальные учебные заведения;

личные знакомства (контакты);

работники, уже работающие в организации;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

переманивание лучших работников из других организаций - "охота за головами».


ЛИТЕРАТУРА

1. Управління персоналом : Навч.посібник.— К.: Центр навчальної літератури,2006-504с.

2. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999.

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001.

6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2001.

7. Савельева В.С.Єськова О.Л.Управління персоналом. Навч. посібник.—

8. К.: ВД «Професіонал»,2005.-336с.

9. Герасимчук В. Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. – К.: Высш.шк., 1999. – 327 с.

10. Гончаров В. И., Северинов А. В. Охрана труда. Конспект лекций. –Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. – 84 с.

11. Горфинкель В. Я., Купрякова Е. М. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 244 с.

12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.

13. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993г.

14. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.

15. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.

17. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.

19. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/Под. редакцией д.э.н.,проф. А. Я. Кибанова— 2-е изд.перераб.и доп.— М.: ИНФРА –М.,2007.— 365с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий