Управління трудовим колективом підприємства (на прикладі Відділу охорони здоров'я)

Теоретико-методологічні аспекти управління формуванням трудового колективу підприємства. Аналіз процесу формування трудового колективу відділу охорони здоров’я. Шляхи і методи удосконалення процесу управління трудовим колективом відділу охорони здоров’я.

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління формуванням трудового колективу підприємства

1.1. Сутність поняття «колектив», його зміст та значення в діяльності підприємства

1.2. Ознаки трудового колективу підприємства

1.3. Управління формуванням трудового колективу

1.4. Ефективність діяльності сформованого колективу підприємства

РОЗДІЛ 2. Аналіз процесу формування трудового колективу Відділу охорони здоров’я

2.1. Загальна характеристика Відділу охорони здоров’я

2.2. Управління трудовим колективом Відділу охорони здоров’я

2.3. Шляхи удосконалення процесу управління трудовим колективом Відділу охорони здоров’я

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просте логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані задачі. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.

При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, енергетичний ефект, коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума компонентів.

Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. "Організм" організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував постійну регенерацію загублених цілей, задач і функцій, визначав би всі нові і нові очікування працівників. В управлінській науці існують досить досконалі соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту.

А. Файоль поділив процес управління трудовим колективом на 5 основних функцій: планування, організування, розпорядництво, координування та контролювання. На основі його розробок у 20-х роках XX ст. було сформульовано поняття «організаційна структура управління підприємством» (система взаємозв'язків, неперервних взаємопов'язаних дій — функцій менеджменту).

А. Файоль сформулював 14 принципів управління трудовим колективом:

- поділ праці;

- повноваження та відповідальність;

- дисципліна;

- єдиновладдя;

- єдність напряму діяльності;

- підпорядкування особистих інтересів загальним;

- винагорода персоналу;

- централізація;

- ієрархія управління;

- порядок;

- справедливість;

- стабільність робочого місця;

- ініціатива;

- корпоративний дух [7, 24].

Цією школою було вперше розроблено обґрунтовані теоретичні засади управління трудовим колективом та визначено пріоритетну роль менеджера як керівника та організатора.

Досить важливим є формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків. Цей етап пов'язаний із визнанням людини пріоритетним фактором виробничо-господарської діяльності; зосередженням уваги на соціальних аспектах, які охоплювали різноманітні форми морального та матеріального стимулювання працівників, стилі управління, участь працівників у процесі прийняття управлінських рішень, організаційну культуру, можливості кар'єри та просування за службовою ієрархією. На цьому етапі сформувалися дві основні школи: людських стосунків та поведінських наук.


РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління формуванням трудового колективу підприємства

1.1. Сутність поняття «колектив», його зміст та значення в діяльності підприємства

Для того, щоб виконувати роботу, люди вступають в певні зв'язки і відносини. Основним осередком суспільства, в рамках якого виконується певна робота є колектив. Колектив розглядається як група людей, організаційно об'єднаних єдиною метою, єдиними діями.

В залежності від змісту діяльності колективи, поряд із спілкуванням, володіють ще й специфічними закономірностями функціонування та розвитку. Весь соціально-психологічний уклад життя суспільства сприймається особистістю значною мірою через призму цього середовища, в якому їй безпосередньо доводиться працювати. Оцінка окремими людьми реальних відносин складається під впливом не тільки загальної структури суспільних відносин, а й їх конкретних форм в даному колективі.

У практичній діяльності керівник повинен застосувати різні методи управління. Це викликано тим, що люди, які працюють, відрізняються один від одного інтересами, потребами, рівнем освіти, культури, кваліфікації тощо.

Різні характери людей, їхні нахили створюють специфічні соціально-психологічні й моральні умови діяльності, які вимагають від керівника індивідуального підходу до людей.

Керівництво людьми не може бути одностороннім процесом, розвиток колективних форм управління, зростання його професійно-культурного рівня має суттєвий вплив на методи, форми, прийоми управлінського впливу керівника.

Розглядаючи суспільство, не можна звести його до простої суми колективів, оскільки і колектив не є проста сума окремих особистостей, що складають його. Колектив - це динамічний соціальний організм, який постійно розвивається і набуває нові якості, додаткову виробничу силу, що здатна вирішувати такі виробничі й суспільні завдання, які не під силу окремим людям, які входять до нього.

Колектив — це зв'язуюча ланка між суспільством і особистістю. Його функція полягає в тому, що діяльність колективу задовольняє в один і той же час потреби суспільства й окремої особистості. Займаючи стратегічне становище у відносинах особистості й суспільства, колектив ніколи не буває пасивним. Він або посилює, або послаблює вплив суспільства на особистість, створюючи при цьому специфічний соціальний мікроклімат, який має серйозний вплив на настрій людей, трудову і суспільну активність.

Однак трудовий колектив - не замкнуте соціальне утворення. Він не є єдиним джерелом, з якого особистість черпає суспільні цінності, установки. Загальні зміни умов життя сучасної людини, розвиток і поширення засобів масової комунікації приводять до значного підвищення ролі і значимості зовнішнього соціального й морального середовища. Сьогодні особистість виховує не тільки той колектив, до якого вона входить безпосередньо (трудовий, сімейний), а й обіймає інші соціальні сфери.

Вивчаючи взаємовідносини колективу, слід розрізняти їх об'єктивну і суб'єктивну сторони. Тільки аналіз обох сторін може забезпечити правильний підхід до вивчення емоційного самопочуття людини в групі, від якого значною мірою залежить гармонійний розвиток її творчих сил в умовах колективної діяльності.

Для того, щоб група людей, які працюють разом, перетворилася в справжній колектив, що діє як єдиний соціальний організм, необхідні певні умови. Найбільш суттєві з них наступні:

- спілкування членів групи протягом відносно тривалого періоду;

- спільна суспільно-корисна діяльність групи;

- чітка організаційна структура, яка відповідає внутрішньо-груповому розподілу праці;

- ціннісно-орієнтаційна єдність групи;

- справжня групова емоційна ідентифікація;

- колективістське самовизначення [8, 37].

Колектив — це стійке об'єднання людей, що прагнуть до загальної мети, яке характеризується груповою згуртованістю.

Елементами колективу є:

1) члени колективу, що володіють певними особистими рисами та особливостями;

2) цілі;

3) засоби досягнення цілей;

4) механізми здійснення внутрішніх і зовнішніх контактів, підтримки згуртованості.

Деякі американські автори називають колектив "самим могутнім знаряддям, відомим людині". Потенційно він є найефективнішим мотиватором праці, фактором підтримки індивідуальних зусиль і наснаги працівників, творчим середовищем, у якому розкриваються індивідуальні здібності і якості робітників. Люди можуть одержувати задоволення від належності до колективу, присвячувати йому себе, вважати колективні цілі пріоритетними.

Організаційні можливості колективу:

- колективний підхід є ознакою сильного і рішучого стилю управління;

- колективом краще вирішуються великі або міждисциплінарні задачі, зокрема такі, котрі не можуть бути вирішені простою сумою зусиль членів групи;

- колектив — діючий регулятор поведінки робітників;

- колективна діяльність зменшує стресові ситуації;

- у колективі виробляється більше ідей і зростає інноваційна здатність групи;

- як правило, у колективі більш успішно вирішуються проблеми, що виникають у зв'язку з нечітким розподілом обов'язків і низьким особистим внеском;

- колектив дозволяє швидко інтегрувати нових робітників і стабілізувати культуру підприємства.

Колективний, груповий підхід не є універсальним засобом ефективного рішення будь-яких управлінських проблем, однак він відкриває шлях для ефективного, швидкого досягнення цілей і одержання при цьому задоволення від спільної праці. До ознак колективу належать:

1) наявність загальної цілі у членів колективу.

Ціль може формуватися в результаті взаємного впливу індивідуальних цілей членів колективу або задаватися ззовні відповідно до місії підприємства, але завжди буде спільною, єдиною для усіх, а не просто однаковою, схожою. Тому, наприклад, відвідувачі, що очікують у черзі до кабінету лікаря, не можуть вважатися колективом — їхні цілі хоча і збігаються, але залишаються індивідуальними.

2) психологічне визнання членами групи один одного та ототожнення себе з нею (основою чого є спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність або взаємна доповнюваність характерів, темпераментів і т. п.);

3) особиста практична взаємодія людей у процесі досягнення їхньої спільної мети.

У результаті такої взаємодії потенціал колективу виявляється набагато більше суми потенціалів кожного з його членів. Це обумовлено тим, що в результаті взаємодії стає можливим те, що в принципі недоступно одній людині. По-перше, уникається обмеженість фізичних і інтелектуальних здібностей більший обсяг звичайної роботи. Це стає можливим внаслідок розподілу праці, спеціалізації, що обумовлюють зростання її ефективності, а кожного окремо — без колективної праці неможлива була б і сучасна цивілізація. По-друге, на основі спільної діяльності вдається виконати набагато також виникнення духу змагання, що мобілізує сховані резерви, і підвищує інтенсивність діяльності робітників.

4) сталість взаємодії протягом усього часу існування групи (хоча не обов'язково безпосередньо усіх її членів з усіма).

У результаті цього і стає можливим їхній вплив один на одного, що веде до формування загальних цілей і інтересів, реального усвідомлення цієї спільності і єдності практичних дій.

Колектив відіграє величезну роль у житті кожної людини. Насамперед, у його межах задовольняється природна потреба людини у спілкуванні і діловій взаємодії, у належності до групи собі подібних; у колективі людина у необхідних випадках знаходить підтримку і захист; у колективі вона знаходить визнання своїх успіхів і досягнень.

Впливаючи на поведінку людини, колектив багато в чому сприяє її зміні. У колективі людина має можливість по-новому глянути на себе з боку, оцінити себе і свою роль у суспільстві; вона вчиться жити і працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси; колектив значною мірою стимулює творчу активність більшості людей, формує у них прагнення до удосконалення, до першості у змаганні.

Однак, потрібно мати на увазі, що у залежності від характеру самого колективу його вплив на особистість може бути як позитивним, так і негативним. Так, згуртований, але не націлений на конструктивну поведінку колектив, може негативно впливати на людину, змушувати її до антисоціальної поведінки.

У свою чергу, людина також намагається впливати на колектив, робити його більш "зручним" для себе. Результативність такого впливу залежить від сили обох сторін. Сильна особистість може підкорити собі колектив, зокрема, в результаті конфлікту з ним; слабка, навпаки, сама підкоряється колективу [1, 65].

Ідеальна з управлінської точки зору ситуація характеризується довірчими партнерськими відносинами між колективом і його членами, що не відмовляються від власних позицій, але шанобливо ставляться до цілей і потреб колективу.

Колектив — це складне соціальне явище, класифікацію якого можна здійснювати за багатьма ознаками.

1.2. Ознаки трудового колективу підприємства

Не секрет, що широта інтересів людей в колективі виходить за рамки їх виробничих завдань. Потреба кожної людини в спілкуванні, взаємній симпатії й інших стосунках з колегами служить тим ґрунтом, на якому в середині виробничого колективу виникають неформальні малі групи.

Через неоднорідність складу колективу виникнення неформальних груп у первинних колективах, які нараховують 20-30 чоловік, неминуче. Такі групи складаються із 2-3-х, рідше 7-8-ми чоловік. Члени неформальної групи намагаються мати тісні контакти не тільки на виробництві, але й поза його межами. При цьому вони зберігають деякий психологічний бар'єр щодо інших осіб.

Як правило, неформальні групи не мають потреби в регламентації з боку адміністрації.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група (колектив) — це дві й більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей і одночасно перебуває під впливом інших осіб. Організація будь-якого розміру складається з кількох груп, а в багатьох випадках кількість груп дуже велика.

Групи, створені за бажанням керівництва організації, називаються формальними. Вони виникають при:

- горизонтальному поділі праці (виникненні підрозділів);

- вертикальному поділі праці (виникненні рівнів управління). Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретної мети.

У будь-якій організації існує три типи формальних груп:

- групи керівників (командні групи);

- цільові виробничі (господарські групи);

- комітети.

Прикладами груп керівників можуть бути: президент компанії і віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділів; командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер; директор заводу та його заступники; начальник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламодавців та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує свої завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, провід, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:

- спеціальний (тимчасовий), який створюється для розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень тощо;

- сталий, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців у процесі приватизації, групу планування, комісію з розгляду скарг працівників [6, 78].

Менеджер в організації повинен чітко усвідомлювати, що комітети доцільні в таких випадках:

- при розв'язанні проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності;

- при необхідності прийняти непопулярні рішення (скорочення чисельності працівників, зменшення, ліквідація підприємств, пониження в посаді тощо);

- з метою координації діяльності підприємств, служб, окремих працівників і колективів;

- для підняття морального духу працівників організації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб;

- з метою децентралізації управління, делегування певних повноважень «вниз», поділу сфер впливу між рівнями управління;

- для більш ефективної реалізації загальних функцій менеджменту.

Можливі випадки виникнення і неформальних комітетів, наприклад, страйкового. Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій стосовно один одного, а також керівництва. Емоції можуть вести до зниження ефективності діяльності організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід:

- визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може призвести до ліквідації самої формальної організації;

- вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

- впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;

- оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою;

- залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробництві управлінських рішень;

- швидко забезпечувати підгрупу точною інформацією з метою попередження брехливих чуток, які може поширювати неформальна група (організація) [3, 37].

На виробництві існують колективи двох видів:

- первинні, які створюються за організаційно-виробничим принципом (бригада, дільниця, орендна ланка);

- вторинні, де прямі між особові контакти утруднені або навіть неможливі через їх масштаби. Це — підприємство, об'єднання.

Первинний виробничий колектив є основною частиною вторинного колективу. Останній виступає як виробничо-господарська одиниця, яка займається виробництвом певної продукції. Між первинним і вторинним колективами існують відношення підлеглості, відповідальності й узгодженості. Тому не випадково за останні роки значно поширені права трудових колективів, підвищилась їх роль у вирішенні соціальних і виробничих завдань, в управлінні підприємствами, господарствами.

Класифікацію колективів можна здійснювати за багатьма ознаками:

За статусом колективи поділяють на офіційні і неофіційні. Перші, юридично оформлені утворення, інші базуються на ніде не зафіксованому і не оголошеному бажанні людей співробітничати один з одним.

За характером внутрішніх зв'язків розрізняють формальні та неформальні колективи. Офіційно створені колективи мають два види зв'язків (формальні та неформальні), в неофіційних колективах зв'язки виключно неформальні.

За механізмом формування виділяють колективи, які склалися стихійно, та свідомо організовані колективи. До першого типу можна віднести - студентський, а до другого — викладацький.

Виходячи із термінів існування колективи поділяють на тимчасові та постійні.

За ступенем свободи його членів. При цьому ступінь свободи розглядається у двох відношеннях:

- свобода входження в колектив;

- свобода активної участі у діяльності колективу.

За функціями виділяють колективи, орієнтовані на:

- досягнення певної мети;

- реалізацію спільного інтересу;

- спілкування.

За розмірами колективи поділяють на малі та великі. За ступенем колективності рішень, що приймаються.

Чим менше колектив, тим простіше його перетворити в добре взаємодіюче ціле, регулювання діяльності якого відбувається на основі самоврядування. Для великих колективів потрібні менеджери.

1.3. Управління формуванням трудового колективу

Формування колективу, здатного ефективно вирішувати поставлені перед ним завдання — одна з найважливіших функцій менеджера. Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці.

Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати:

- сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;

- характеристики, які визначають поведінку людини в організації;

- характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків.

Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода — сукупність очікувань особи щодо внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін.

Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі. Сутність такої угоди зображено в додатку 1 [5, 85].

Внесок працівника в організацію — це його зусилля, здібності, можливості тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він застосує своє вміння у роботі. Натомість фірма інформує працівника про винагороду за умови, якщо він добре виконуватиме виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна зі сторін відчує певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є одним із найважливіших завдань організації. Кожна сторона повинна бути задоволена. Якщо працівник відчує, що розмір винагороди не відповідає його внеску, то відданість фірмі знизиться: він працюватиме гірше або підшукуватиме собі іншу роботу. Якщо ж керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої винагороди, він може прийняти рішення про звільнення такого працівника.

Поведінка індивіда в організації залежить від багатьох чинників: економічних, соціально-психологічних, соціальної зрілості, світогляду, творчого потенціалу, психологічного клімату в колективі, стилю керівництва тощо. Концептуально поведінку людини в організації можна подати у вигляді двох моделей — з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням, за якої людину розглядають як винятково важливий ресурс (додаток 2), і з позиції організації, що розглядає людину як один із кількох видів ресурсів, що мають для організації рівноцінне значення (додаток 3) [5, 101].

У першій моделі (додаток 2) усі елементи організаційного середовища взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота зі своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи — це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули, і те, що вона зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії організації.

Друга модель (додаток 3) розглядає людину як трудовий ресурс, один із рівноцінних складових організації, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем. Людина може бути замінена іншою людиною, яка так само виконуватиме доручену роботу.

Якщо порівняти наведені моделі за ступенем їх спроможності ефективно використовувати людський потенціал, то перевага буде за першою. Формуючи систему стимулів відповідно до потреб індивіда, організація посилює мотивацію, що сприяє поліпшенню результатів роботи працівника, оскільки в міру задоволення одних потреб з'являються інші, а прагнення їх задовольнити змушує працівника підвищувати свою цінність для організації.

Однак виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розроблення відповідної системи стимулів є надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, особливо в умовах високого рівня безробіття, де домінуючим стимулом є матеріальна винагорода — заробітна плата, надбавки, премії (наприклад, в Україні). Тому першу модель використовують переважно для залучення в організацію осіб найвищої кваліфікації. Застосування другої моделі є доцільним для працівників пересічних професій і низької чи середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку праці особливо велика. Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигідних для себе умовах, ніколи не будуть надійними.

Отже, формуючи колектив, менеджери повинні усвідомлювати, що співпраця членів колективу буде ефективною лише за добре налагоджених відносин між керівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, атмосфери доброзичливості і взаємної підтримки.

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою.

Група (колектив) — дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін "колектив".

Колектив характеризується такими ознаками:

- спільною метою. Вона може формуватися внаслідок взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно до місії організації, але завжди буде єдиною для всіх;

- психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. У його основі — спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо;

- практичною взаємодією людей у процесі досягнення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенціал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підсиленням інтелектуальних можливостей членів колективу, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо [8, 63].

Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби — у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо.

З прагматичних позицій найважливішим завданням керівника є добір команди однодумців, від якості якої залежить тривалість успіхів і престиж фірми, підприємства. Механізм добору команди, керівників виробничих підрозділів і її адміністрації, як правило, зводиться до формування вимог до здобувача вакантної посади на основі характеру, специфіки роботи і конкретної ринкової ситуації, в якій йому доведеться працювати; розробки професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на посаду; збору й обробки інформації про наявних кандидатів (претендентів); розробки системи добору кандидатів, методів і критеріїв зіставлення їхніх позитивних і негативних сторін стосовно до професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на дану посаду; вибору (добору) найбільш імовірних претендентів; оцінювання кандидатів за допомогою тестів або інших форм випробування в реальних посадових ситуаціях; остаточної оцінки і вибору реального кандидата на посаду; призначення обраного кандидата на посаду за прийнятою у фірмі процедурою.

До критеріїв оцінювання кадрів насамперед належать: професійна компетентність; творча активність; уміння глибоко аналізувати ринкові ситуації; якість виконуваних робіт (повнота дотримання нормативних вимог, оперативність, системність, вчасність); дисциплінованість; суспільна активність (зв'язок із зовнішнім і внутрішнім середовищем); психологічна сумісність; комунікабельність; організаторські здібності; врівноваженість; моральні риси.

До рис, що не можуть бути притаманними людині, яка претендує на роботу у фірмі, варто віднести: байдужість; егоїзм; підлабузництво; користолюбство; грубість; неуцтво; некомпетентність; загальне безкультур'я; заздрість до чужих успіхів; легковажність; недалекоглядність; зарозумілість; кар'єризм; демагогія; самовдоволення; самовихваляння.

Результативність робочої групи залежить насамперед від якості й міри взаємовпливу, взаємовідносин її членів. Особливий вплив мають такі фактори: мотивація членів групи - чого вони чекають, їхні взаємовідносини; структура влади в групі - питання влади й авторитету членів групи і підгрупи; складнощі в комунікації, у тому, щоб тебе зрозуміли; досить чітка мета, яку вдається зберегти; чітке уявлення про відповідальність за результати й свобода дій як умова успішної діяльності групи.

Виникнення та формування робочих груп проходить, як правило, одні й ті ж стадії групового процесу. Чим більш розвинута група, тим ефективніша її діяльність. Тому менеджер має добре знати різні стадії розвитку груп і докладати необхідних зусиль, щоб цей розвиток не зупинився на самому початку.

Початковою стадією розвитку групи є її формування, тобто утворення єдиного цілого з практично чужих людей. Спочатку люди поводяться обережно, несміливо; кожний прагне знайти собі роль, яка зберегла б його індивідуальність, але разом із тим якось відповідала б вимогам єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, уникати можливих делікатних тем; кожний побоюється того, щоб у інших не склалося про нього неправильного уявлення і він сам нікого не образив. Такої ж поведінки кожний чекає і від інших членів групи. У групі виникає своєрідний психологічний цейтнот. Стан своєрідної невагомості усувається людиною, котра активніша, ніж інші, а тому вносить ініціативу і прагне певним чином спрямовувати діяльність групи.

Груповий парадокс полягає в тому, що подібного активіста за його спиною засуджують та критикують, і навпаки, до того, хто цілком байдужий, ставляться досить доброзичливо тому, що він нікому не заважає, і тому, що групову діяльність як таку не вважає важливою. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу з боку менеджера. У такому випадку природним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота і її виконання. Першим завданням для групи має бути така робота, яка всім досить знайома, проста і настільки задіює, що немає часу для створення описаної вище ситуації. Дієвість має бути такою, щоб усі могли брати участь у роботі і щоб надихаюча діяльність захоплювала всіх.

Друга стадія розвитку групи, як правило, наступає тоді, коли група працює над завданнями, коли передбачається трудовий внесок усіх членів групи. У цьому разі залежно від завдання виникають конкретні суто виробничі проблеми, які можна попередити за допомогою поділу праці, змін умов, техніки, технології.

У цій ситуації роль групи різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих працівників не враховується абсолютно - їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, не продумавши характеру завдання. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається як середнє арифметичне різних думок. Закономірно, що такий спосіб дій найчастіше призводить до того, що, можливо, дуже суперечлива мета членів групи і пропозиції щодо способу дій не виявляються, а жевріють приховано, негативно впливаючи на роботу.

На третій стадії розвитку - зміцнення - група завжди виступає як команда. Члени групи вже мають визначені уявлення про інших працівників і способи роботи. Ролі окремих її членів у цьому випадку часто пов'язані саме із завданням. Кожний знає своє місце, свою роль і прагне належним чином виконувати її. Активні й пасивні члени чітко відокремлюються один від одного, і тих, і інших розуміють. На цій стадії часто вже відпрацьовано власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися: незалежно від завдання група діє спонтанно, а підходить їй це завдання чи ні - це вже турбота менеджера. Тому одна й та ж група може бути найефективнішою або недійовою залежно від завдання. Атмосфера діяльності в більшості випадків дуже розкута, оскільки всі вже знають один одного, але за рахунок розкутості створюють жорстку систему норм. Комусь із членів групи дозволяється керувати, іншому - відпускати жарти, але і те, й інше дозволяється далеко не кожному. Формується внутрішньо групова неформальна ієрархічна структура відносин.

Проблеми на цій стадії пов'язані насамперед із тим, що багато хто погоджується на компроміс між індивідуальністю і свободою, тому багато членів прагнуть захистити себе за допомогою різноманітних засобів. Такими засобами можуть бути: відступ; мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захопленості, пихатість, заглибленість в інші турботи; інформація, що лякає: критичний настрій, посилання на власну перевагу, загрозливі словесні та несловесні вирази; доведення інших до стану збентеження несподіваними відповідями; жорсткий формалізм: формальна ввічливість, буквоїдство, встановлення норм, спостереження за поведінкою інших; перетворення справи в жарт; базікання, розмови, розповіді про власні переживання; пробудження почуття вини, вдавана скромність, натяки на те, що група або її члени в чомусь винні.

Усунення подібних засобів захисту в групі має бути предметом пильної уваги менеджерів на всіх стадіях групового процесу.

На наступній - четвертій - стадії часто виникає групівщина: критикани знаходять один одного і тих, хто їх підтримує. У таких випадках бажання членів групи співробітничати різко падає. Між підгрупами породжується конкуренція і боротьба за владу. На практиці групівщина необов'язково виявляється під час роботи, але після закінчення роботи члени групи з однаковими думками шукають товариства один одного.

Породженню групівщини можна перешкодити (або знизити її владу), обговорюючи проблеми з метою пошуку їхньої причини. Цього можна досягти або завдяки чисто зовнішньому впливу, або спонукаючи групу постійно кваліфікувати свою діяльність. Хоча самоспостереження може призвести до того, що група визнає лише позитивні сторони й переконається у власному благополуччі. Цю проблему покликаний вирішувати менеджер [9, 27].

П'яту стадію розвитку групи можна назвати щаслива сім'я, їй властиве збереження згоди за будь-яку ціну. Члени групи прагнуть до вирівнювання розбіжностей в активності і визнають цінність кожного члена групи з погляду єдиного цілого. Атмосфера в групах досить тепла, товариська і безпечна, члени групи пишаються своєю належністю до групи. Однак на цій стадії проблемою може стати самовпевненість, прихід нових членів групи.

Згодом група втрачає гнучкість та ефективність, і наступною стадією в її розвитку є криза, що викликається, як правило, будь-яким зовнішнім фактором. У цьому випадку рівновага починає порушуватися, з'являються люди "розсудливі", які сумніваються, починають усвідомлювати, що однієї дружелюбності недостатньо, потрібно виражати й інші почуття. У групу доводиться приймати сторонніх, підтримувати контакти з зовнішнім світом. Жорсткість і відособленість починають занадто заважати, і група розпадається, хоча б на короткий час. Якщо розпад групи стає остаточним, усе потрібно починати спочатку.

Ідеальна група відкрита як внутрішньо, так і зовнішньо. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. До такої групи можна легко приєднатися, а члени групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група покладається як на власні, так і на інші ресурси, члени групи здатні й бажають ініціативи, націлені на нове, прагнуть постійно розвивати себе і згодні працювати на благо групи. Усю діяльність спрямовано на пристосування до змін, оскільки статичний стан вважається безперспективним.


1.4. Ефективність діяльності сформованого колективу підприємства

Функціонування груп можливе шляхом реалізації функцій менеджменту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю.

Центральним елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких вирішуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко визначити періодичність їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатися, перелік учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда:

- складати конкретний порядок денний;

- забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи повністю використати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, ідеї тощо);

- створювати атмосферу довіри, самовираження;

- розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

- підбивати підсумки та розробляти майбутні заходи за результатами зборів;

- забезпечувати вільне передавання інформації з метою боротьби з однодумством;

- призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправедного діла;

- забезпечувати вислуховування різних поглядів, їх критику;

- організовувати збір усіх пропозицій та їх обговорення;

- вислуховувати ідеї підлеглих.

Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свою мету й забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:

Чисельність групи, на думку різних фахівців, має становити 3-4, 4-5, 6-8, 8-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників, які мають у своєму складі від 5-ти до 25-ти чоловік.

Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатися з несхожих людей, з різними позиціями, ідеями, способами мислення тощо.

Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягти мети та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

Ефективна діяльність трудового колективу визначається низкою параметрів, які оцінюються результатами роботи колективу та задоволеністю його учасників і характеризують його соціальну структуру та загальний соціально-психологічний клімат колективу. Проте залежність від названих факторів не завжди носить однозначний характер. Характер залежності обумовлено взаємодією змінних різних видів та рівнів.

Так, залежність ефективності від розміру колективу може бути обумовленою як процесом діяльності, так і загальним рівнем розвитку міжособистісних відносин у колективі.

У загальному випадку у міру збільшення розміру колективу спілкування між її членами ускладнюється, що призводить до труднощів у досягненні погодження з питань, що пов'язані з груповою діяльністю. Збільшення колективу підсилює також тенденцію до розподілу колективу на неформальні підгрупи, що може призвести до конфронтації намірів таких підгруп.

Наявність у трудовому колективі людей різного віку, з різним стажем роботи веде до кращої орієнтації, взаємодопомоги та обміну досвідом між його працівниками. Показники роботи одностатевого колективу, як правило значно нижчі, ніж там, де приблизно однакове співвідношення між представниками різної статі. Кваліфікація працівників прямо впливає як на кінцеві результати їх діяльності, так і на систему взаємовідносин у самому колективі. Стиль роботи керівника, рівень і характер соціально-психологічних відносин всередині колективу, рівень задоволеності соціальних та побутових потреб його працівників складають ефект офіційних і неофіційних організаційних зв'язків [5, 47].

Ефективність діяльності колективу залежить і від ступеня подібності особистісних характеристик, точок зору, підходів до вирішення проблем. Це умовно можна назвати композиційними характеристиками складу колективу. Складні види діяльності, що вимагають різноманітних дій, напрацювання різнопланових рішень, найбільш ефективно виконують колективу, до складу яких входять учасники, що відносяться до різних типів особистостей, що мають різні стилі мислення, точки зору і переваги у засобах досягнення цілей.


РОЗДІЛ 2. Аналіз процесу формування трудового колективу Відділу охорони здоров’я

2.1. Загальна характеристика Відділу охорони здоров’я

Відділ охорони здоров’я відповідно до Закону України "Про місцеве самоврядування в Україні" створюється і ліквідовується міською радою в межах затвердженої структури та чисельності апарату ради та її виконавчих органів.

Відділ є виконавчим органом міської ради, підзвітним та підконтрольним їй. У своїй діяльності відділ підпорядковується виконавчому комітету, міському голові, а з питань здійснення делегованих йому повноважень органів виконавчої влади є також підконтрольним відповідним органам виконавчої влади.

У своїй діяльності відділ керується Конституцією України, законами України, указами Президента України, постановами Кабінету Міністрів України, рішеннями міської ради та її виконавчого комітету, розпорядженнями міського голови, цим Положенням та іншими нормативними актами

Основним завданням відділу є забезпечення надання кваліфікованої медичної допомоги населенню та всебічний розвиток охорони здоров'я населення.

Керівництво відділом здійснює начальник відділу, який
призначається на посаду та звільняється з посади міським головою.
На посаду начальника відділу призначається особа, яка працює за
фахом в охороні здоров'я не менше 10 років і має досвід
організаторської роботи.

Заступник начальника відділу призначається начальником відділу за погодженим з міським головою.

Відділ є юридичною особою, має самостійний баланс,
розрахунковий та інші рахунки в банку, печатку, штамп, є
розпорядником бюджетних коштів галузі.

Обов'язки щодо здійснення власних повноважень:

- управління закладами охорони здоров'я, які належать територіальним громадам або передані їм, організація їх матеріально-технічного та фінансового забезпечення;

- організація медичного обслуговування у закладах освіти, культури, фізкультури і спорту, оздоровчих закладах, які належать територіальним громадам або передані їм;

Обов'язки щодо здійснення делегованих повноважень:

- забезпечення у межах наданих повноважень доступності і безоплатності медичного обслуговування на відповідній території;

- забезпечення відповідно до закону розвитку всіх видів медичного обслуговування, розвитку і вдосконалення мережі лікувальних закладів усіх форм власності, визначення потреби та формування замовлень на кадри для цих закладів, укладання договорів на підготовку спеціалістів, організація роботи щодо вдосконалення кваліфікації кадрів.

- забезпечення пільгових категорій населення лікарськими засобами та виробами медичного призначення відповідно до чинного законодавства;

- контроль за діяльністю фармацевтичних закладів охорони здоров'я незалежно від форм власності, розташованих на відповідній території;

- внесення пропозицій до відповідних органів про ліцензування та акредитацію недержавної підприємницької діяльності у сфері охорони здоров'я та фармацевтики.

Відділ охорони здоров’я має право:

- виносити на розгляд міської ради програми розвитку сфери охорони здоров'я;

- здійснювати зміни структури профілю, мережі та штатної чисельності закладів охорони здоров'я, які належать територіальним громадам, відповідно до покладених на них завдань та з урахуванням потреб населення у медичній допомозі. Призначати на посади та звільняти керівників лікувально-профілактичних установ міста, що належать до комунальної власності.

- організовувати планово-фінансову роботу в підвідомчих закладах та затверджувати штатні розписи і кошториси, складати перспективні та річні плани розвитку мережі закладів, здійснювати їх фінансування;

- організовувати первинний облік у підвідомчих закладах, отримувати в установленому порядку статистичну та бухгалтерську звітність;

- проводити регулярні ревізії та перевірки підпорядкованих закладів.

- організовувати матеріально-технічне постачання підпорядкованих закладів, здійснення контролю за ефективним використанням виділених коштів та використання їх за призначенням. Вирішувати в межах своєї компетенції питання, пов'язані з капітальним ремонтом та будівництвом підпорядкованих закладів охорони здоров'я;

- організовувати роз'яснення серед населення законодавства про охорону здоров'я, надавати інформацію стосовно показників здоров'я територіальної громади.

Керівництво відділом здійснюється начальником, а при його відсутності заступником, який призначається міським головою.

Начальник відділу:

- керує діяльністю відділу і несе персональну відповідальність за виконання покладених на відділ завдань;

- у відповідності до чинного законодавства приймає на роботу і звільняє з роботи працівників відділу;

- діє від імені відділу та підпорядкованих установ, представляє його в усіх установах та організаціях, органах виконавчої та законодавчої влади.

- розпоряджається коштами в межах затвердженого кошторису витрат.

При відділі охорони здоров'я створюється медична рада у складі начальника відділу, заступника, інших керівних працівників відділу, керівників підпорядкованих закладів. При необхідності створюютьсятимчасові комісії із залученням позаштатних спеціалістів, якіпризначаються начальником відділу. При відділі створюєтьсяінформаційно-статистична служба за рахунок штатної чисельностіпідпорядкованих установ.

Реорганізація та ліквідація відділу проводиться за рішенням Рівненської міської ради відповідно до Закону України "Про місцеве самоврядування в Україні".У разі реорганізації відділу його права та обов'язки переходять до правонаступників. Ліквідація відділу здійснюється ліквідаційною комісією, яка утворюється органом, що прийняв рішення про ліквідацію відділу. При реорганізації і ліквідації відділу працівникам, які звільняються, гарантується додержання їх прав та інтересу відповідно до трудового законодавства України.

Відділ є правонаступником департаменту соціального обслуговування населення Рівненського міськвиконкому, реорганізованого рішенням Рівненської міської ради № 76 від 23.11.1998 р. «Про структуру і штати виконавчих органів ради, апарат-ради та її виконавчого комітет», в частині повноважень, прав та обов'язків, віднесених до відання відділу. Відділ та підпорядковані установи, утримуються за рахунок коштів місцевого бюджету та інших доходів з джерел, не заборонених законодавством.

2.2. Управління трудовим колективом Відділу охорони здоров’я

Управлінська праця є складовою частиною трудової діяльності людей, а тому вона також має бути організована на науковій основі. Раціональна організація управлінської праці, забезпечуючи оптимальне функціонування всієї системи управління Відділом охорони здоров’я, є одним з важливих напрямів підвищення ефективності виробництва і управління, поліпшення якості всієї роботи.

Праця в апараті управління кооперативних підприємств (організацій) — специфічна система спільної праці.

Зміст і характер управлінської праці визначаються комплексом процесів в організаційній системі під час виконання функцій управління.

Виходячи з вимог розподілу управлінської праці, на кожного працівника апарату управління кооперативного підприємства (організації) покладається виконання певних функцій. Організовуючи управлінську працю, слід ураховувати характерні для неї відмінні риси і особливості, які зумовлюються специфікою процесу управління. До них належать такі:

- управлінська праця спрямоване на організацію і координацію діяльності колективу підприємства і разом з тим на організацію праці працівників колективу;

- управлінська праця є специфічно складною працею, що визначається передусім складністю управлінських функцій і ступенем самостійності виконання їх;

- безпосереднім предметом праці працівників управління є не матеріальні елементи, а інформація про coціально-економічні, організаційно-технічні та інші процеси;

- управлінська праця є творчою і розумовою — досвіду та інтуїції в ній належить досить важлива роль. Вона вимагає високої кваліфікації, організаційних навичок і здібностей, високого рівня сприйняття, запам'ятовування і мислення [12, 16].

Соціально-економічна природа і зміст управлінської праці в споживчій кооперації аналогічні праці працівників управління будь-якої галузі. Разом з тим слід ураховувати специфічні особливості управлінської праці в споживчій кооперації, що зумовлюються її завданнями і сутністю.

Організація управлінської праці ґрунтується на загальних принципах організації трудового процесу. Вищою її формою є наукова організація управлінської праці (НОУП).

НОУП — це організація праці, заснована на досягненнях науки, техніки, передового досвіду господарського керівництва, яка забезпечує ефективне використання трудових і матеріальних ресурсів за оптимальних умов діяльності людини.

Організація управлінської праці в апараті управління споживспілки, кооперативу або їхніх структурних підрозділів покликана максимально забезпечують виконання управлінських функцій і ефективну взаємодію з торгово-виробничим і обслуговуючим персоналом, широке застосування технічних засобів управління.

При вирішенні питань управління трудовим колективом в умовах розвитку ринкових відносин слід застосовувати диференційований підхід, тому що праця різних працівників апарату управління неоднакова за своїм змістом і родом завдань, що вирішуються. Щодо кожного окремого працівника управління організації праці має сприяти досягненню максимальних результатів роботи; забезпечувати постійну узгодженість його діяльності з діяльністю інших співробітників; створювати і підтримувати оптимальні умови праці; зацікавлювати співробітника в своєчасному і якісному виконанні службових обов'язків.

Організація управління трудовим колективом в умовах розвитку ринкових відносин підприємствах повинна ґрунтуватися на таких принципах:

- спеціалізація праці в апараті управління, яка забезпечує чіткий розподіл функцій, прав і обов'язків з урахуванням посади, яку обіймає людина, складності виконуваних функцій, кваліфікації, освіти та індивідуальних властивостей;

- пропорційність — забезпечення оптимального співвідношення чисельності працівників апарату управління різних спеціальностей і кваліфікації до обсягів і трудомісткості управлінських робіт;

- синхронізація — виконання кожної управлінської операції згідно з чітко визначеною послідовністю і обсягами, узгодженістю в діяльності працівників за видами, обсягами і часом виконання;

- прямоточність — усунення зайвих проміжних ланок управління і забезпечення найкоротших шляхів проходження інформації та управлінських рішень;

- безперервність виконання робіт — забезпечення безперебійного виконання кожної управлінської функції, усунення втрат і невиробничих витрат робочого часу працівників управління;

- економічність виконання робіт — зведення до мінімуму матеріальних витрат і робочого часу на здійснення цього процесу при мінімальних витратах фізичної та нервової енергії працівників;

- гуманізація праці — цей принцип слід розглядати як оптимізацію трудового процесу в апараті управління [7, 18].

Розглянуті принципи управління трудовим колективом в умовах розвитку ринкових відносин повинні забезпечити:

- економічність управління — досягнення найбільшої ефективності витрат і оптимального використання коштів при виконанні управлінських робіт;

- оперативність управління — реалізацію в найкоротший строк прийнятих управлінських рішень;

- надійність управління — ефективну роботу апарату управління, яка сприяє стабільному функціонуванню всієї системи управління;

- оптимальність управління — знаходження оптимальних рішень.

Організація управління трудовим колективом полягає у вирішенні таких основних питань: удосконалення форм розподілу і працівників управління; вибір і використання раціональних методів і прийомів роботи; організація робочих місць і створення оптимального виробничого середовища в апараті управління.

Розподіл управлінської праці являє собою розчленування всього обсягу управлінських робіт на окремі складові частини (функції), кожну з яких виконує окремий працівник (або група працівників). Цілісність і ефективність діяльності апарату управління забезпечується кооперацією управлінської праці, узгодженістю функцій окремих працівників, завдяки якій окремі елементи поєднуються в єдиний управлінський процес. Раціональне поєднання розподілу і кооперації управлінської праці є основою спільної діяльності учасників процесу управління.

Організація управлінської праці включає такі основні форми розподілу праці: функціональну, технологічну, кваліфікаційну.

Функціональний розподіл праці передбачає закріплення конкретних функцій за підрозділами або окремими працівниками. Наприклад, основною функцією планового відділу кооперативу є планування, а товарознавця-організатора — впровадження прогресивних методів обслуговування покупців. Функціональний розподіл праці реалізується також і шляхом відокремлення основних робіт від допоміжних.

Технологічний розподіл праці в апараті управління передбачає спеціалізацію співробітників за однотипними видами робіт або сферами діяльності.

Кваліфікаційний розподіл праці — це розподіл робіт усередині підрозділів апарату управління між співробітниками відповідно до їхньої кваліфікації та з урахуванням досвіду роботи.

Розподіл праці залежно від кваліфікації працівників забезпечує раціональне використання кадрів і диференційовану оплату праці.

Функціональний, технологічний і кваліфікаційний розподіл праці визначають спеціалізацію праці апарату управління. Проте нераціональна спеціалізація праці працівників управління може мати деякі негативні наслідки.

Застосування раціональних форм розподілу і кооперації управлінської праці забезпечує найбільш доцільну спеціалізацію співробітників, визначає більш високий рівень відповідальності кожного з них за доручену ділянку роботи, сприяє чіткій взаємодії працівників. Це створює умови для підвищення ефективності та поліпшення якості роботи апарату управління завдяки найбільш раціональному використанню робочого часу.

Впровадження раціональної технології і техніки особистої праці передбачає глибоке вивчення трудового процесу апарату управління і проектування на цій основі нового, більш раціонального трудового процесу.

Кожний новий метод організації особистої праці, який проектується для впровадження, повинен забезпечувати усунення зайвих, неефективних трудових операцій, найбільш раціональну послідовність їх завдяки правильному плануванню робочих місць, використанню раціональних прийомів і методів планування роботи.

Значний вплив на організацію праці апарату управління має планування особистої роботи кожним співробітником. Початковим етапом планування є складання розкладу обсягів робіт. Другий етап планування—розподіл фонду часу на виконання обсягів робіт і визначення конкретного строку виконання.

Для планування особистої роботи використовують календарні, настільні книги і календарі, а також спеціальні картотеки оперативної роботи.

На вдосконалення організації управлінської праці суттєвий вплив мають організація робочих місць і умови праці.

Під робочим місцем розуміють обмежену зону площі службового приміщення, яка розрахована на одного працівника.

Організація робочих місць передбачає раціональне компонування службових приміщень, розподіл працівників по робочих кімнатах і розміщення в них робочих. Сутність раціонального планування службових приміщень і розміщення в них робочих місць полягає в тому, щоб скоротити тривалість виконання роботи, усунувши всі зайві переміщення працівників, найбільш ефективно використовувати площу службових приміщень.

При розподілі приміщень між структурними підрозділами апарату управління слід ураховувати функціональну значущість підрозділів, зміст і технологію виконуваних у них робіт, а також взаємозв'язок між ними в процесі праці.

Дуже важливо правильно розмістити меблі та обладнання в робочому приміщенні, враховуючи вимоги ергономіки та санітарні норми. Меблі мають забезпечити людині зручне положення під час роботи, сприяти гарному зоровому сприйняттю документації. До комплексу службових меблів належать письмові (звичайні, спеціалізовані), допоміжні столи та інші види меблів (картотеки, крісла, стільці, сейфи, полиці, етажерки, звичайні або спеціальні шафи).

Специфіка праці управлінського персоналу полягає в тому, що значне місце в ній займає робота з документами. Саме тому організація робочого місця має забезпечити найбільш раціональне розміщення документів, технічних засобів збирання.

Найкращий вид освітлення — природне. Воно справляє сприятливий психологічний вплив на працюючих. Тому конторські будівлі повинні мати достатню площу віконних прорізів.

Розрізняють штучне освітлення загальне і місцеве. Загальне має забезпечувати рівномірне освітлення всього приміщення. Для цього джерела світла доцільно розміщувати на стелі, над робочим місцем. Окремі види робіт вимагають посиленого освітлення. Для цього використовують місцеві джерела світла. Проте вони викликають швидку втому зору, тому слід поєднувати місцеве освітлення з загальним.

Ефективність світлового контрасту службових приміщень залежить від кольорового вирішення стін, стелі. Світлий колір збільшує освітленість, оскільки відбиває велику кількість світла. Темні кольори поглинають частину світла. Використання відповідного кольору при фарбуванні службового приміщення поліпшує його зовнішній вигляд, світловий контраст приміщення і підвищує працездатність управлінських працівників, зменшує втомлюваність, позитивно психологічно впливає на них.

Максимальна норма рівня шуму для конторських приміщень 40-50 децибел. Для того щоб зменшити шум, слід передусім визначити його джерело. З метою його приглушення застосовують звуковбирні матеріали при облицюванні внутрішньої поверхні приміщень, ізоляцію обладнання, що є джерелом шуму, і окремих робочих місць звуковбирними перегородками.

Застосування звуковбирних перегородок і покриттів стін, стель, підлог і меблів дає можливість підвищити продуктивність праці, зменшити кількість помилок.

2.3. Шляхи удосконалення процесу управління трудовим колективом Відділу охорони здоров’я

В результаті виявлення певних проблем щодо ефективного формування успішного трудового колективу Відділу охорони здоров’я, слід запропоновувати конкретні пропозиції щодо удосконалення процесу управління формуванням трудового колективу.

Перш за все, підприємству слід покращити організаційно-управлінські умови, які змогли б ефективно вплинути на колектив. Зокрема:

- оптимізувати управлінську структуру;

- кожний керівник повинен відповідати лише за свою строго визначену ділянку роботи, і не втручатися у виробничий процес інших підрозділів;

- припинити практику делегування керівником своїх управлінських функцій неформальному лідеру трудового колективу;

- покращити ефективність від реально застосовуваних та впровадження нових методів психологічного впливу на працівників;

- внесення корективи до мотиваційної поведінки працівників, а саме впровадити індивідуальний підхід до матеріального та морального спонукання до високопродуктивної праці (грошова винагорода, підвищення професійного розряду, оплата за навчання і т.д);

- створити кімнати для психологічного розвантаження;

- розширити "вертикальний набір" обов'язків середнього та нижчого рівня управління, тобто забезпечити більшу автономність і відповідальність працівника при виконанні дорученої справи. Включити в його обов'язки деякі функції планування і контролю за якістю виробленої продукції;

- розширити "горизонтальний" набір обов'язків, тобто внести більшу різноманітність в роботу в рамках однієї функції;

- можливо здійснити тимчасову виробничу ротацію працівників складів [11, 44].

Пропонується використовувати керівництвом певні принципи в управлінні трудовим колективом:

- сильне переконання - це власне кажучи неписані правила, що
цементують підприємство;

- поділювані працівниками етичні цінності;

- політика повної зайнятості, яка у світі вважається найважливішим інструментом формування довіри між наймачем і найманими;

- підвищення ступеня роботи - забезпечення всіх задовольняючою їхньою роботою відповідно до мінливих потреб особистості;

- особисте стимулювання засноване на справедливому і найбільш доцільному використанні стимулів, оцінці праці кожного, яке виступає найважливішим компонентом (елементом) культури;

- розвиток неспеціалізованої кар'єри - свідоме передбачення і планування зміни роботи (спеціалізації) у рамках свого підприємства, що сприяє вдосконалюванню працівників, дозволяє робити їм кар'єру в рамках широкої спеціалізації і розвивати контакти з усією організацією, прискорюючи тим самим формування горизонтальних зв'язків;

- особиста участь (на основі консенсусу) у прийнятті рішень, яка означає, що процес вироблення і прийняття рішень відкритий для всіх працівників, що мають відношення до їхнього виконання;

- неявний контроль (дія системи цінностей) замість явного контролю, заснованого на цифрових показниках, здійснюється контроль повсякденних операцій в основному за допомогою "насадження переконань", які є головною мотивацією діяльності індивідів;

- розвиток високої культури, який базується на стійких і сильних переконаннях, прийнятих у підприємстві, а також на довірі, що опирається на принцип повної зайнятості;

- "Холістпічний" підхід до оцінки працівників (спосіб мислення й причетність керівництва до способу життя персоналу), який припускає на першому місці серед пріоритетів компанії працівника;

- сильна віра в індивідуалізм, яка заснована на загальноприйнятій політиці максимального делегування працівникам повноважень і відповідальності. Однак це можливо лише за умови, що кожен співробітник -фахівець високого класу. Адміністрація не стільки контролює свого працівника, скільки підтримує;

- ефективна робота з кадрами, що гарантують індивідуалізм - це сукупність кадрових процедур, що забезпечують відповідне положення індивіда на підприємстві;

- єдиний статус всіх працівників - це чіткі політика і дії (процедура спілкування) керівництва, які підкреслюють, що відносини між співробітниками будуються на основі рівноправності. Без цього не може успішно культивуватися індивідуалізм;

- запрошення на роботу фахівців найвищого класу. Питаннязводиться до підбора талантів для даного виду діяльності;

- тривале навчання працівників, особливо вищих керуючих. Фахівців обов'язковому порядку повинні регулярно займатися на курсах підвищеннякваліфікації, що становить суть способу життя підприємства. На цезатрачається в середньому 5 % робочого часу в рік і приблизно 5 % засобів,пов'язаних зі змістом робочої сили;

- делегування максимально можливої відповідальності на нижчірівні управління, що передбачає призначення на самі нижчі посадивисококласних фахівців. Співробітники дуже пишаються своєю роботою заможливість виявити ініціативу, усталити своє лідерство, взяти на себе вантажпроблем підприємства;

- заохочення розбіжностей у поглядах - це свідоме створення можливостей для вираження кожним своєї думки, незалежно від того, рішення прийняте або перебуває на підготовчій стадії.

- інституціалізація змін - політика регулярного відновлення шляхом зміни всього підприємства від верху до низу з метою пристосування його до реальних потреб бізнесу і ринкової ситуації.


Висновки і пропозиції

Розглянувши та вивчивши тему “Управління трудовим колективом Відділу охорони здоров’я” простежуються наступні ідеї та практичні поради щодо управління трудовим колективом:

1. Конфлікт має на увазі незгоду сторін, при якій одна сторона намагається добитися ухвалення своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами, між індивідуумами і групами і між групами.

2. Часто конфлікт не є шкідливим для колективу, а іноді представляється єдиним шляхом подальшого просування. Під час конфлікту висловлюються нові ідеї, і визначається характер і потенційні можливості індивідуумів і груп.

3. Структурні методи дозволу конфліктів включають уточнення виробничих очікувань, механізми координування і інтеграції, поставку більш високих по рівню завдань і систему винагород.

4. В будь-кому, навіть найпрогресивнішій і добре керованій організації існують ситуації і характеристики роботи, які негативно впливають на людей і викликають у них відчуття стресу. Надмірний стрес може виявитися руйнівним для індивіда і, отже, для організації.

5. Стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації або подіями особистого життя.

6. Іскра пошани і тим більше симпатії, заронена керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не вважаючись з часом.

7. Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників і мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

8. Довірливість і недовірливість - ця найважливіша якість особи, від якої залежить соціально-психологічний клімат в колективі.

9. Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих.

Найбільш типові обмеження, що заважають ефективній праці колективу:

1. Непридатність керівника. Керівництво – це найважливіший фактор, що визначає якість праці колективу. Організаційні здібності є не в кожної людини. Встановлено, що така обдарованість зустрічається в декілька десятків разів рідше, ніж музикальні чи математичні здібності.

2. Некваліфіковані співробітники. Ефективний колектив повинен являти собою збалансований ансамбль, де кожен виконує свою роль і вирішує загальні завдання. Тому потрібен такий склад співробітників, які можуть злагоджено працювати разом.

3. Ненормальний мікроклімат. В колектив входять люди з різними цінностями і пристрастями. І поєднують їх не лише одні цілі, але й загальні емоції. Відданість колективу – одна із ознак нормального клімату в колективі. Висока ступінь взаємної підтримки – також природній стан колективу, який ефективно працює. Недовір’я і підозріливість людей роз’єднують колектив.

4. Нечіткість цілей. Якщо немає ясного бачення загальної мети, то окремі члени колективу не можуть вносити свій вклад в загальну справу. Ця ціль конкретно формується в колективі у вигляді принципів і правил, а потім доводиться до свідомості працівників.

5. Незадовільні результати праці. Іноді буває, що хороший мікроклімат, висока компетентність співробітників не дають результатів. В цьому випадку, очевидно не вистарчає бажання удосконалюватися, відсутні певні стимули.

6. Неефективність прийняття рішень.

7. Закритість і конфронтація. Коли в колективі відсутня свобода суджень, в ньому виникає нездоровий клімат. Члени колективу повинні мати можливість висловити свою думку, обговорювати її без страху показатись смішним чи боятися відплати. В колективах, що працюють ефективно, не уникають неприємних питань, а обговорюють їх, не боячись конфліктів.

8. “Нерозвинуті співробітники”. При інших рівних умовах найбільші можливості має колектив з високим рівнем індивідуальних здібностей членів. “Розвинуті співробітники” – енергійні, здатні керувати своїми емоціями, готові відкрито висловити свою думку, можуть змінити свою точку зору лише під впливом аргументів.

9. Низькі творчі здібності колективу. Ефективний колектив має здібність генерувати творчі ідеї і здійснювати їх. Колективна творчість має свої стадії: визначення завдання, породження ідеї, відбір і розвиток цінних ідей, перевірка ідей, впровадження їх.

10. Неконструктивні відносини з іншими колективами. Якість взаємовідносин з іншими колективами буває незадовільною. Керівник зобов’язаний налагодити зв’язки і можливості для постійного спільного рішення, добиватися особистого взаєморозуміння і створення клімату довіри.

11. Знання соціально-психологічних характеристик, що діють в колективі допоможе орієнтуватися в обставинах члену колективу.


Список використаної літератури:

1. Бабаєв В. М., Шаронова Н. В. Організаційна культура керівника. — Х.: НТУ "ХПІ", 2005.

2. Беззубко Л. В. Зюнькін А.Г. Калина А.В. Управління трудовими конфліктами. — К.: МАУП, 2004.

3. Будиянский Н. Ф. Психология управления. - О.: Астропринт, 1998.

4. Власова Е. Как организовать работу с персоналом. — Х.: Центр "Консульт", 2003.

5. Гавкалова Н. Теоретичні засади ефективного менеджменту персоналу // Україна: аспекти праці.- 2005.

6. Данюк В. М., Петюх В. М. Менеджмент персоналу. — К.: КНЕУ, 2004.

7. Дзвінчук Д. І. Психологічні основи ефективного управління. — К.: ЗАТ "Нічлава", 2000.

8. Дороніна М. С., Григоренко А. М. Психологія управління. - Х.: ХДЕУ, 2000.

9. Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту та управлінської діяльності. – К.: Вища шк., 1994.

10. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академ-видав”, 2003.

11. Мельник Л. П. Психологія управління. - К., 1999.

12. Слиньков В. Н. Управление персоналом. — К.: Алерта, 2004.


Додаток 1

Психологічна угода між працівником та організацією


Додаток 2


Додаток 3