регистрация / вход

Формы отчетности в отделе продаж

Рекомендации по формированию документов отчетности предприятия. Основные факторы, оказывающие влияние на количество, объем и вид документов планирования и отчетности отдела продаж. Разработка путей оптимизации процесса отчетности в данном отделе.

Формы отчетности в отделе продаж

Введение

Руководитель довольно часто высказывает пожелание маркетологу оказать помощь в организации работы отдела продаж. Кроме того, иногда аналитическая работа отдела маркетинга идет медленно из-за отсутствия надлежащих документов отчетности и планирования в отделе продаж, и обстоятельства вынуждают маркетолога заниматься вопросами, которые имеют к нему, казалось бы, косвенное отношение.

В литературе, посвященной организации работы отдела продаж, есть достаточно много рекомендаций по формированию документов отчетности. Однако, исходя из своего опыта, могу сказать, что количество, объем и вид документов планирования и отчетности отдела продаж, а также скорость их внедрения на предприятии зависят от следующих факторов.

Специфика предприятия (государственное, коммерческое, длительность существования предприятия, длительность существования отдела продаж и т.п.).

Специфика продаваемого товара (объемный / малогабаритный, товар длительного пользования или повседневного спроса, технически сложный или простой, редко или часто ремонтируемый / возвращаемый на обмен или по гарантии и т.д., стоимость, производитель и т.п.).

Виды продаж (розница, корпоративные продажи).

Техническая оснащенность рабочих мест менеджеров продаж.

Наличие баз данных (БД клиентов по типам: потенциальные, реальные; БД поставщиков по типам: потенциальные, реальные; бухгалтерские БД).

Виды баз данных (бумажные БД: личные БД каждого менеджера; общедоступные электронные БД: личные БД каждого менеджера; локальные БД, доступные для работников одного подразделения; общедоступные БД).

Программная оболочка для формирования электронных БД.

Доступ к имеющимся базам данных (доступ к локальным базам данных в ручном режиме (запись локальной БД на внешний носитель и доставка внешнего носителя в другое подразделение); доступ к локальным базам данных в автоматизированном режиме).

Территориальная отдаленность подразделений предприятия от головного офиса.

Сложившаяся на предприятии организационная структура отдела продаж (подчиненность отдела / отдельных сотрудников руководителю среднего звена / руководителю высшего звена).

Организация текущего управления деятельностью отдела продаж и контроль работы менеджеров.

Организация работы менеджеров продаж.

Готовность руководства предприятия идти на изменения, которые влияют на работу отдела продаж (изменение оргструктуры, повышение технической оснащенности рабочих мест сотрудников, передача и перераспределение полномочий, степень, в которой сам руководитель владеет ПК, ПО, новейшими средствами связи, и т.п.).

Степень участия менеджера продаж в логистических операциях (доставка товара, получение / отпуск товара со склада / из торгового зала и пр.).

Рассмотрим вопросы необходимости и достаточности документов в отделе продаж, а также оценим эффективность их внедрения на примерах различных предприятий на рынках b-2-b, b-2-c за период 2004–2008 гг.

При описании ситуаций на различных предприятиях будем придерживаться предложенного перечня влияющих факторов. Ниже предложены четыре примера.

Коммерческое предприятие

Поговорим о том, как строилась работа на предприятии, реализующем бытовую технику.

Специфика предприятия. Предприятие коммерческое, организовано группой акционеров в новых рыночных условиях. К моменту моего прихода предприятие работало более пяти лет. Отдел продаж существовал три года.

Специфика товара. Бытовая техника импортного производства, малогабаритная и крупногабаритная, дорогостоящая, брендированная.

В советское время товар не импортировался. Возврат на замену и в ремонт производится редко.

Виды продаж. Осуществляются розничные продажи в собственном фирменном магазине и продажи через сетевые супермаркеты бытовой техники. Также есть подразделение корпоративных продаж (продажи в основном по городу, по области мало). Количество продаж: единичные за неделю, за месяц – около 20–30 единиц товара, в том числе с учетом расходных материалов.

Техническая оснащенность . Четыре ПК на 12 человек. Выход в Интернет – на один ПК в отделе продаж.

БД. Сведения по осуществленным сделкам (реальные клиенты) заносят в бухгалтерскую БД в электронном виде. В этой БД содержатся минимальные сведения о клиентах в объеме, необходимом для бухгалтерских проводок.

Менеджеры ведут собственные БД по реальным и потенциальным клиентам либо в Excel, либо у себя в тетрадке / блокноте. Обязательных требований к ведению таких БД нет. Главное – наличие продаж.

Доступ к бухгалтерской БД имеют менеджеры корпоративных продаж и продавцы розницы, не имеют его маркетолог и стажеры. Доступ к БД отдельных менеджеров имеют директор и руководитель отдела продаж.

Программная оболочка. БД, используемая в отделе продаж и в бухгалтерии, сформирована на основании мало распространенного специализированного ПО отечественной разработки (не 1С, не «Парус»).

Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж. Руководитель отдела корпоративных продаж готовит в Excel простейшие сводки о продажах за неделю / месяц (объем продаж за период, товар – лидер продаж за месяц, общие данные по отделу добавляются к данным о динамике продаж по месяцам за год). Старший менеджер розницы получает данные о продажах в сетевых супермаркетах по телефону, записывает их бумаге и отдает менеджеру корпоративных продаж для набора в электронном виде, т. к. сам не владеет ПК.

В связи с особенностью и ценой продукта продаж за неделю немного. Отчет по потенциальным клиентам принимает директор предприятия лично. При этом менеджер рассказывает, с какими клиентами были контакты и когда они обещают купить товар. Директор по-отечески хвалит или журит сотрудников.

Планы менеджерам ставят в виде суммы продаж. Что именно работник продает – его дело.

Единой формы отчетности для каждого менеджера в письменном виде нет.

Оргструктура, текущее управление. Организационная структура фактически построена по горизонтальному принципу, т.е. каждый сотрудник подчиняется директору (хотя менеджеры и стажеры отдела корпоративных продаж формально зависят от руководителя отдела корпоративных продаж).

Руководитель отдела корпоративных продаж сам участвует в процессе продаж. Его основная задача – личные сделки с VIP-клиентами. В этом деле он преуспел, т. к. осуществляет основной объем продаж в отделе. При этом руководитель не интересуется работой менеджеров корпоративного отдела в течение рабочего дня и недели – ему некогда. От менеджеров в конце недели или месяца ему нужны лишь цифры по результатам продаж, если они были.

Стажеру определяют период стажировки, оплату на это время, желательный план продаж на месяц. Потом работник практически предоставлен самому себе.

Организация работы менеджеров . Активными продажами занимаются руководитель отдела продаж и некоторые из недавно работающих менеджеров. Те, кто работает давно, надеются на старые связи. От стажеров ожидают привлечения новых клиентов, однако никакой системы и методичности при поиске нет ни у опытных менеджеров, ни у стажеров. Скорее, это случайно обнаруженные клиенты или знакомые сотрудников.

Контроль работы менеджеров. Директор предприятия осуществляет контроль работы отдела на основании отчетов (см. выше). Также периодически он совершенно неожиданно появляется в торговом зале и проверяет, кого нет на рабочем месте, спрашивает у других сотрудников, где отсутствующий и когда будет. Присутствующие хором начинают объяснять, где тот и что делает.

Логистика. Менеджеров корпоративных продаж привлекают для приема / отгрузки товара со склада не только для своих клиентов, но и для клиентов розницы. Проход на склад – через улицу в другое помещение.

Постановка задачи для маркетолога : помочь в организации эффективной работы отдела продаж. Решение задачи я разбила на несколько этапов.На первом этапе были разработаны и согласованы следующие предложения (на это ушло два дня).

Ввести единую форму «Отчет о контактах за неделю». Сделать обязательным ее заполнение всеми менеджерами в любом виде (бумажном или электронном). Сдача – в оговоренные сроки (Приложение 1).

Ввести единую форму «План / отчет менеджера о мероприятиях за неделю». Сделать обязательным ее заполнение всеми менеджерами в любом виде (бумажном или электронном). Сдача – в оговоренные сроки (Приложение 2).

Примечание. «Отчет о контактах» содержит более подробную информацию о конкретных контрагентах. На основании данного документа можно формировать определенную статистику (общее количество фирм, с которыми были контакты за неделю, количество контактов по их видам, можно выделить виды клиентов и т.п.).

«План / отчет» содержит данные о мероприятиях с материальными затратами (выездами за пределы офиса). Поскольку фирма возмещает менеджеру затраты на выезды, руководство хочет знать, насколько они эффективны с точки зрения достигнутого результата. Кроме того, это позволило вести учет рабочего времени вне офиса (раньше уходящий просто сообщал, что он пошел к клиенту).

После внедрения даже этих документов директор, безусловно, был доволен. Это позволило сэкономить время, наладить контроль.

Отмечу: подобного рода документы существовали и до моего прихода, но не было человека, который бы регулярно напоминал руководителю отдела корпоративных продаж, чтобы он заставлял менеджеров эти отчеты заполнять.

За две-три недели менеджеры освоились с новыми документами. К концу месяца появилась модифицированная форма отчетности по одному из документов: «Отчет о контактах модифицированный», еженедельный и ежемесячный, в произвольной форме – электронной или бумажной (Приложение 3).

Эффективность реализации . Менеджеры были приучены к новым формам отчетов, но сдавали их в разном виде. Директора такое положение вещей устраивало. Руководитель отдела корпоративных продаж интересовался этим мало. Старший менеджер розницы начал учиться вводить свои данные в Excel. С начала преобразований в сфере отчетности в отделе продаж прошло два месяца, но серьезных изменений все еще не было.

Мне очень хотелось сделать что-то еще и ускорить процесс. Меня не устраивали подобные темпы развития после розницы, где я упражнялась в составлении все новых и новых форм отчетов по продажам в восьми торговых точках, в которых продавалось более 5 тыс. наименований продукции, продажи в неделю исчислялись сотнями и даже тысячами и можно было организовать продажи по дисконтным картам.

Конечно, я стала формировать новые предложения по отчетности в продажах. На их подготовку ушло не более недели. Гораздо дольше мне пришлось искать встреч с руководителем отдела корпоративных продаж. Он согласился выслушать новые идеи лишь спустя три месяца с начала моей работы в компании.

На втором этапе были предложены следующие формы отчетности.

Электронная база данных единого формата с расширенными данными (как реальных, так и потенциальных клиентов). Вести БД в электронном виде должны были все без исключения менеджеры. Цели: дистанционный контроль работы менеджеров в текущем режиме, возможность подготовки отчетных документов не в ручном, а в автоматическом режиме, более тщательный учет и преемственность работы сотрудников, возможность отследить историю клиентов и т.д.

Форма базы данных приведена в Приложении 4.

Поскольку на данном этапе не стоял вопрос создания единой БД для всех подразделений компании на базе единого ПО, было предложено вести БД клиентов отдела продаж в Excel. Этот формат удобен по многим причинам. Он известен всем: и стажерам, и менеджерам, БД отдельных сотрудников отдела продаж можно легко объединить в общую базу. При необходимости Excel позволяет получить на основании имеющихся в базе данных различную статистику и аналитику.

Для успешного внедрения подобной БД были сформулированы правила ее заполнения, ведения и регламент подачи отчетных документов менеджеров.

«План / отчет ожидаемых оплат». Помимо отчета о продажах руководство предприятия интересовало, какие оплаты и в какой срок ожидаются. До внедрения данной формы все это обсуждали c каждым менеджером. Регламент: еженедельный и ежемесячный отчет в электронном виде .

«Журнал учета ожидаемых оплат» содержит сводные данные «Плана / отчета ожидаемых оплат» каждого менеджера. Ведется в бумажном виде как журнал, хранится у старшего менеджера отдела корпоративных продаж (Приложение 7).

Кроме того, была предложена схема стажировки менеджеров (не является темой обсуждения в данной статье).

После изложения всех этих предложений руководитель отдела корпоративных продаж сказал мне: «Мы сделаем очень большое дело, если все это удастся внедрить. Думаю, на это уйдет не менее трех-четырех месяцев, а то и полугода». Наконец-то мы стали единомышленниками, и он рассчитывал на мою помощь.

Эффективность реализации . К сожалению, в силу некоторых причин вместе над внедрением моих предложений нам удалось поработать недолго. Однако мои предложения со временем начали работать, т. к. предприятие перешло на современный электронный документооборот. Знаю также, что без меня дело продвигалось долго.

Издательский дом

Специфика предприятия. Издательский дом (ИД) к моменту моего появления работал около полугода. Отдела продаж не было.

Специфика товара. Товаром является рекламное место в изданиях в соответствии с несколькими проектами: телефонный справочник – годовое информационно-справочное общегородское издание, информационный портал (БД) как электронная версия справочника, рекламно-информационный журнал (еженедельник). Проекты являлись коммерческими, все были созданы с нуля. Количество клиентов на размещение рекламы – от единиц до десятков в неделю.

Виды продаж. Личные продажи менеджеры осуществляют только в городе.

 Техническая оснащенность. Четыре ПК на 25 менеджеров, стажеров, редакторов. Выход в Интернет – только на ПК секретаря.

 БД в формате Word, подготовленном для печати текстовых данных для справочника, представляла собой простые списки всех выявленных фирм / ЧП / организаций с минимумом данных (название, адрес, телефон).

 Доступ к БД в формате Word не ограничен.

К бухгалтерской БД менеджеры никакого доступа не имеют.

 Программная оболочка – MS Office.

 Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж. Отчетность не формализована и осуществляется путем устных отчетов или в виде бланков заключенных договоров.

 Оргструктура, текущее управление. Горизонтальная оргструктура. Среди продавцов рекламных площадей – менеджеры по VIP-клиентам, а также менеджеры по обычным клиентам и стажеры. Все задачи сотрудникам ставит директор, он же контролирует их выполнение (сроки регламентированы не были).

Вход в компанию – одна общая дверь, проходные комнаты, поэтому директор (если появлялся на рабочем месте) осуществлял текущий контроль и управление каждый раз по ходу движения в кабинет (последняя комната в анфиладе).

 Организация работы менеджеров. Территория города поделена между менеджерами. Клиентов обзванивают, приходят к ним лично.

Контроль работы менеджеров. Поскольку директор сам принимает участие в процессе продаж (ищет VIP-клиентов), то большую часть времени сотрудники контролируют результаты работы сами.

Предполагается, что лучшей формой контроля является рубль: сколько принесешь договоров на рекламу – столько и заработаешь на процентах.

Постановка задачи для маркетолога: организовать работу отдела продаж под проекты «Информационный портал» и «Рекламно-информационный журнал», разработать оргструктуру, внести четкость в управленческое планирование и организовать контроль работы отдела продаж, формализовать процесс постановки задач и текущего контроля.

Решение задачи . Для начала был составлен перспективный план работ маркетолога, разбитый на несколько этапов с учетом сроков и задач, касающихся отдела продаж.

Поскольку отдела продаж как такового не было и к моменту моего прихода в очередной раз набирали стажеров на должности менеджеров, то переучивать никого не пришлось.

На первом этапе было сделано следующее.

Документы внедряли сразу целым пакетом (в отличие от первого примера).

«График типовых мероприятий для стажера». В качестве типовых мероприятий в графике регламентированы часы присутствия на рабочем месте и др. Кстати, по аналогии с данной формой можно составить график типовых мероприятий для любого сотрудника. Удобная вещь.

Затем был сформирован документ, модифицированный для нужд данной организации – «База данных реальных и потенциальных клиентов» (аналогично Приложению 4).

Поскольку ПК не хватало на всех менеджеров, то документ для заполнения выдавали в бумажном виде. Порядок ведения и подачи – в соответствии с регламентом ведения БД.

«Журнал учета ожидаемых оплат». Несколько модифицированный под нужды данной организации документ. Его вели в бумажном виде.

«Журнал учета рабочего времени». У руководства созрело желание как-то отрегулировать порядок, особенно с приходом новых сотрудников. Кроме того, по результатам анализа присутствия работников надо было определиться с необходимым числом рабочих мест и количеством ПК. Журнал вели в обычной школьной тетрадке (Приложение 9).

Директор сразу согласился со всеми предложениями, и их начали внедрять буквально в течение первой же недели.

Эффективность реализации . Поскольку очередной набор стажеров совпал с моим приходом в компанию, то обязать новых сотрудников вести БД и соблюдать распорядок рабочего дня в соответствии с графиком типовых мероприятий не представляло особого труда. Они сразу начали работать в данном режиме, некоторые даже вели БД в двух экземплярах (черновик для себя и чистовик для проверки в конце недели). Контроль их работы над отчетностью частично вела я (правильность заполнения БД, подготовка ее к отчету к концу недели).

Нелегко было переучивать ранее работавших сотрудников на новый лад: они уклонялись под разными предлогами, да директор особо и не настаивал.

Второй этап был следующим. Через месяц директор сам, в соответствии с ранее начертанным перспективным планом работ маркетолога, решил реформировать оргструктуру.

Один из менеджеров по VIP-клиентам был назначен на должность начальника отдела продаж.

Предполагалось, что на него будут возложены функции постановки задач стажерам и менеджерам, контроля их текущей работы в рамках заданных требований, подготовка отчетов (продажи, ведение БД). В соответствии с пожеланием директора я разработала новую оргструктуру и составила должностные инструкции. Кроме того, была утверждена схема стажировки, которая предполагала активное участие начальника отдела продаж.Однако была допущена фатальная ошибка.

Новый начальник отдела продаж согласился на предложенную должность исключительно для повышения самооценки и статуса в глазах окружающих. Что же касается ответственности и изменения собственного режима работы в связи с возложенной ответственностью, то в его планы такой расклад не входил. Он не настолько хорошо владел ПК, чтобы начать создание своей БД в электронном виде, а также проверять и объединять БД подчиненных. Кроме того, контроль работы подчиненных подразумевал бы большее время нахождения в офисе, появились бы обязанности – кого-то обучать и т.д.

Эффективность реализации . На мой взгляд, решение с выбором кандидатуры с самого начала было обречено на провал. Хороший менеджер по продажам VIP-клиентам совершенно не обязательно годится на роль начальника подразделения. Не прошло и недели, как повторилась ситуация с руководителем отдела продаж, описанная в первом примере.

Таким образом, внедрение новой оргструктуры организации и нового порядка управления в отделе продаж данного проекта потерпело фиаско. Сотрудники передавали управленческие функции друг другу, пока проект не был закрыт окончательно в силу отсутствия инвестиций.

Торговый дом

Ниже я расскажу о ситуации, при которой недостатки в подготовке документов отчетности и планирования отдела продаж влияют на эффективность работы отдела маркетинга.

Специфика предприятия. Торговый дом (ТД), обеспечивающий реализацию продукции производственного предприятия (завод создан более 60 лет назад, входил в машиностроительный комплекс СССР).

К моменту моего прихода ТД работал около пяти лет, столько же существовали два отдела продаж.

Специфика товара. Продукция производственного назначения (комплектующие и готовые изделия из металла). Товары от мелкогабаритных до крупногабаритных, весом от 500 г. до сотен кг, даже тонн.

Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Присутствуют крупнооптовые продажи, которые организуют менеджеры двух отделов продаж. Поставки осуществляются на территории РФ и Украины. Количество реальных клиентов – два-три десятка за год.

Техническая оснащенность . ПК и выход в Интернет есть у каждого менеджера отдела продаж.

БД. Собственные в каждом подразделении, без единых требований к ведению. Наиболее полные базы данных оформляют по реальным сделкам. Допускается ведение части данных в бумажном виде. В силу указанных причин данные разных подразделений за один и тот же период по одному и тому же клиенту могут отличаться, поэтому надо проводить их сверку в ручном режиме. Вид данных о продажах – выборка по предоставленному шаблону. Часть данных может быть получена только в ручном режиме. Период получения данных от каждого подразделения – от 2 до 14 рабочих дней.

Формализованная БД по потенциальным клиентам отсутствует.

Доступ к БД. Менеджеры разных отделов продаж имеют доступ только к собственным данным. Доступ маркетолога – каждый раз только по визе директора ТД, по одной товарной группе из нескольких источников (два территориально разделенных отдела продаж и, соответственно, две территориально разделенных бухгалтерии; данные из электронных БД, данные из бумажных БД).

Программная оболочка . MS Office. БД бухгалтерии – отечественная разработка на базе Excel.

Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж простейшие: в них указаны лишь данные о менеджере, клиенте, объеме продаж.

Оргструктура, текущее управление. Существует несколько уровней иерархии: директор ТД, заместитель директора по маркетингу; два отдела продаж (со специализацией по товарным группам; один в офисе, второй на заводе); производство – отдельно (со своей собственной иерархией); один на всех отдел маркетинга и рекламы.

Управленческие функции строго соответствуют оргструктуре. Постановка задач четко разделена: директор (заместитель) – руководители подразделений – сотрудники. Подача отчетных документов осуществляется в обратном порядке.

Директор (заместитель) при необходимости вызывает менеджера одного или с руководителем подразделения для разъяснения ситуации.

Топ-менеджеры компании сами по подразделениям не ходят.

Организация работы менеджеров. Поскольку заказы в связи со спецификой производства должны быть крупных объемов, на значительные суммы, то заключением больших договоров со старыми клиентами, а также поиском новых клиентов занимаются директор ТД и два-три старших менеджера.

Рядовые менеджеры отдела продаж обеспечивают поставки этим клиентам в течение года согласно утвержденному плану (сроки, количество). Поиск мелких новых клиентов осуществляется при наличии свободного времени, бессистемно.

Контроль работы менеджеров. Текущий контроль деятельности рядовых сотрудников входит в обязанности руководителя подразделения.

Контроль прихода / ухода всех работников осуществляется при помощи магнитных стретч-карт.

Логистика. Склад находится в отдельном помещении. Менеджеры отдела продаж должны участвовать в приеме / отпуске товара. Однако зачастую сам директор ТД вынужден звонить на завод и договариваться о возможности въезда / выезда с территории грузового автотранспорта с продукцией, хотя на заводе есть отдел продаж, наделенный всеми необходимыми полномочиями, начальник отдела продаж и ответственный менеджер.

Постановка задачи маркетологу: подготовить план маркетинга по назначенной товарной группе.

Решение задачи . Несмотря на то, что к моему приходу и ТД, и отдел маркетинга существовали около пяти лет и здесь неоднократно составляли документ под названием «План маркетинга», в него не включали некоторые обязательные разделы. Так, никто не проводил детального анализа структуры продаж, в том числе по ассортименту, группам клиентов, территориям и т.п. Возможно, это было связано с вышеуказанными особенностями в ведении БД и порядком доступа к данным.

Мне пришлось проявить определенную настойчивость для их получения, особенно от отдаленного отдела продаж, расположенного на территории завода. С одной стороны, от меня этого анализа никто не требовал, т. к. его никто до меня не проводил, но, с другой стороны, как я поняла, это была проверка на прочность: если удастся добыть данные, тогда меня оставят в этой организации.

На получение данных (которые включали сведения о продажах, но не исчерпывались ими), их анализ и написание плана маркетинга в нескольких версиях ушло 2,5 месяца.

Оказалось, что, несмотря на многие внешние признаки крупной корпорации (служба персонала со своим штатом, обновляемый два-три раза в неделю сайт, вход по магнитным картам, корпоративная газета, охрана у входа в здание и на каждом этаже и т.д.), организация работы с информацией на предприятии была поставлена из рук вон плохо. В то время не шло даже речи о переходе организации на единую БД, к примеру, на основе общераспространенной 1С и о доступе к любым данным в режиме онлайн.

Вскоре для маркетологов были обозначены сроки подготовки новых аналитических документов. Следовало срочно упорядочить процедуру получения данных о продажах и ускорить сроки их получения.

Мои предложения об улучшении организации работы отделов продаж заключались в следующем.

Организация и ведение БД отделов продаж по реальным и потенциальным клиентам ведином формате, только в электронном виде.

Ведение и контроль за ведением БД менеджерами продаж в соответствии с регламентом.

Обеспечение устойчивой интернет-связи с удаленным отделом продаж на территории завода.

Эти предложения утвердили в течение двухтрех дней. Маркетологи как наиболее заинтересованная сторона должны были контролировать процесс внедрения.

Эффективность реализации . Увы, но указанные предложения так и не были реализованы.

Сначала причиной был период отпусков, который растянулся на несколько месяцев, затем начался период интенсивной работы и пертурбаций во всех подразделениях: подготовка новых видов отчетности, заданных сверху, от учредителей, сокращение сроков подготовки отчетности, увольнение заместителя директора по маркетингу, перерегистрация самого ТД, назначение новых руководителей отделов продаж и, соответственно, внедрение их предложений, перераспределение функций между оставшимися директорами и т.п.

Частная компания

Последний пример относится к частной компании.

Специфика предприятия. Частная компания по торговле сырьем для производства, работа с юридическими лицами. Срок существования компании до моего прихода – 10 лет. Отдел продаж отсутствует.

Специфика товара . Товар в основном крупногабаритный и тяжелый. Единичные сделки в течение месяца.

Виды продаж. Розничные продажи отсутствуют. Мелкооптовые продажи организуют менеджеры. Поставки осуществляются по городу, по территории Украины.

Техническая оснащенность . ПК у менеджеров продаж отсутствуют. Компьютер есть у бухгалтера и маркетолога, доступ в Интернет – только у маркетолога.

БД. Учет поступающих заявок ведется по телефону, данные заносят в амбарную книгу (причем по одному клиенту из десяти). Остальные заявки менеджеры фиксируют в записных книжках или на листочках, которые при увольнении с предприятия забирают с собой.

Доступ к БД. Доступ к книге учета поступающих заявок не ограничен, к бухгалтерской БД менеджеры доступа не имеют.

Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж в виде документов отсутствуют.

 Оргструктура, текущее управление. Оргструктура горизонтальная (сотрудники подчиняются директору).

 Организация работы менеджеров. Директор ищет крупных клиентов, занимается внешними контактами от имени фирмы, поэтому появляется в офисе к концу рабочего дня. Менеджеры в основном работают в пассивном режиме, отвечая на входящие звонки. Поток входящих звонков организуется за счет постоянной рекламы в бумажных СМИ, которые распространяются по Украине. Поиск новых клиентов в активном режиме менеджеры ведут неохотно, новички вынуждены формировать базу сами.

 Контроль работы менеджеров. Директор периодически звонит в офис и проверяет, кто и как работает. Большую часть времени работники предоставлены сами себе.

 Логистика. Склады находятся в городе, вдали от офиса (7–10 км). Отгрузка / прием товара производится только при личном участии менеджера. При поставках из других городов менеджеры заказывают автотранспорт и выезжают на сделки.

Постановка задачи маркетологу: помочь в организации более эффективной работы менеджеров продаж.

Решение задачи. Мои предложения строились на имеющихся данных о том, что рабочие места менеджеров не предполагается компьютеризировать в обозримом будущем. Директора интересовал более тщательный учет работы менеджеров в его отсутствие.

Предложения по формам отчетности для менеджеров были достаточно простыми.

Форма «Учет входящих заявок» (Приложение 10).

«План / отчет менеджера на день» (Приложение 11).

Оба документа подготовили и внедрили за пару дней. Директор лично следил за исполнением проекта в течение всего года, пока я работала в данной компании.

Эффективность реализации . Заполнять формы должны были все сотрудники, которые находились в офисе: менеджеры, экспедитор, маркетолог. Исключение сделали только для бухгалтера: он делал записи на обычных листах и только в тех случаях, когда в офисе больше никого не было, сдавал данные для внесения одному из менеджеров. В конце недели указанные формы отчетности сотрудники сдавали руководителю.

Часть информации менеджеры по-прежнему не успевали или ленились записывать. Все сотрудники постоянно уходили, и мне приходилось подменять то одного, то другого довольно долгое время. Наконец директор обратил внимание, что у меня, маркетолога, записей больше, чем у остальных работников вместе взятых. Когда я ему предоставила цифры по стоимости одного входящего звонка, на который могут не ответить (при том, что новых клиентов в активном режиме сами менеджеры почти не ищут), руководитель компании провел соответствующую беседу с указанием возможных штрафных санкций.

Таким образом, директор на основании этих простых форм отчетности имел достаточно полную картину по многим параметрам: кто из сотрудников и как работает, каков спрос на различные товарные позиции, какова эффективность рекламных затрат, фирмы с каких территорий ищут у нас товар и т.д. Информации для анализа и принятия управленческих решений достаточно. Как оказалось, руководителю удобнее работать с бумажной формой отчетности, хотя он прекрасно разбирался в ПК и возможностях MS Office.

Заключение

Перечислим основные выводы.

Несмотря на широкий выбор технических и программных средств для автоматизации работы менеджеров степень оснащенности фирм на сегодняшний день весьма различна. Соответственно, виды и количество документов отчетности по продажам будут различаться.

На многих фирмах значительную часть работ по-прежнему ведут вручную. В этих случаях вполне достаточно довольно примитивного учета результатов работы менеджеров продаж.

Создание документов отчетности отдела продаж и скорость их внедрения зависят от степени владения руководителем предприятия / подразделения современными знаниями в области менеджмента и маркетинга.

Наиболее успешно внедрение документов отчетности для отдела продаж идет в тех организациях, где руководители получили систематизированное образование в сфере менеджмента или маркетинга.

Потребность в определенных отчетных документах, их виде и количестве, помимо указанных в начале статьи факторов, зависит от степени мобильности и динамичности бизнеса и качеств руководителя.

Инициатива создания определенных документов планирования / отчетности может принадлежать как сотрудникам самого подразделения (в частности, если приходит новый начальник отдела продаж), но может исходить и от руководства предприятия. В то же время нередко их формируют исходя из нужд других подразделений в подобной документации. Эти обстоятельства также влияют на скорость внедрения и на эффективность реализации предложений.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий