Життєвий досвід показав, що icнyє чимало вapiaнтів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив i вибору кращої з них використовують критерії, формування яких входить в обов'язки вищих менеджерів.
Критерії (оцінка) рішень являє собою правило порівняння i вибору альтернатив, мірило економічного i соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки вapiaнтів рішення дає змогу порівняти ці варіанти i вибрати найкращий. У загальному планв основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві i реалізації продукції.
Е.Квейд пише про найбшьш поширеш помилки при виборі критеріїв:
1) недооцінка абсолютного розміру цілі або затрат;
2) неправильний вибір або її розмірів;
3) зневажливе ставлення до невизначеності;
4) недооцінка впливу на затрати i досягнення поставлених цілей в інших операціях;
5) неправильна уява про затрати;
6) недооцінка тривалості операцій тощо.
На практиі використовують piзнi критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації i невизначенності.
Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні i вартісні, кількісні та якісні показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції державі: досягнення певного рівня прибутку i рентабельності виробництва; створення фондів для розширеного відтворення i споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та інше.
Критерії формуються на основі поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критерніїв зводити до одного штегрованого.
Варіанти рішень, що мають кшыасне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та інших.
Максимальним критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:
В = max min aij , де aij — виграш при виборі і-ї стратегії в j-x умовах.
Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за якої величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:
| i | j |
| B= min maxrij | |
де rij= aij_-maxij
Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій крайнього песимізму, але тут rij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно тоді, коли рішення приймається на багато рокі(стратегіне рішення).
Критерій Гурвіца прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не opiєнтує ні на крайній песимізм (найгірші умови), ні на крайній оптимизм (найсприятливші умови):
| B=max [Yminai+(1i-Y) max aij] |
B= max [Y min ai+(1i-Y) max aij]
де Y коефіцієнт, який об'єктивно вибираеться міжО i 1 (O,Y,1). Тобто чим небезпечніша ситуація, тим більшим має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати Y, що зумовльює мінімальний варіант рішення.
Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву i рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремихваріантів. Kpiм того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу; включаючи аналогове моделювання та iмітацію на ЕОМ.
Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблицьрішень, перш за все; для диспетчерів i керівників середньої ланки. У лівій частиці таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиць по горизонталі зазначаютьномери рішень.
Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, у складних ситуащях, коли кількісних оцінок немає,- метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, треба забезпечити пра-кильний ви6ip критерії оцінки рішень, та відповність часткових рішень загальній цілі. Пріоритет треба віддавати тому варіанту рішень, який найбшьше відповідає вибраній стратегії.
При розв'язанні складної проблеми кожен керівник обирає певну стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяль,ності підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач i курсу дій. Науковщ розрізняють такі види стратегії (можливої поведінки): песимютичну, обережну, ризикову, дуже ризиковану, азартну.
При виникненні потреби в прийнятті рішення кожен менеджер вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов за яких воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого) плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень (досягнення збалансованості між робочою силою i технічними засобами, заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників тощо.); зміну, якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого способу адаптації до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування керованого об'єкта. У практичній діяльності керивники трудових колективів часто використовують стратегії мінімаксну, мінімуму середнього ризику, допустимого ризику тощо.
Мінімаксна стратегія визначае певну сукупність дій, виходячи з найнесприятливішого збiгy обставин (погодних умов умов постачання запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то замінімаксною стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт після цієї дати. Цим досягаеться гарантія, що кращ1 результати ймовірні, а гірші – ні.
Згідно із стратегією середнього ризику керівник орієнтується на середні найтиповіші умови. Стратегією допустимого ризику передбачається найбільш сприятливий стан зовнішньогосередовища, висока ефективність i водночас великий ризис, оскільки немає впевненості, що реалиація рішень зд1йснюватиметься у сприятливих умовах.
Рішення формулюється в остаточному вигляді шсля його обговорення, погодження i уточнения. В окремих випадках для підвищення сприятливості рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на одноосібному прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного обговорення підвищуеться ймовірність розробки кращого рішення, оскільки активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливють фільтрувати чужі ідеї та висловлювати власні, i, врешті-решт, вважає себе співавтором або учасником прийняття рішеення i легше орієнтується в загальному ході виробничого процесу.
3. Методи розробки і обґрунтування рішень
Розробка i прийняття рішень пов'язані з ідеєю об'єктивних i суб'єктивних факторів, які знаходяться в діалектичній єдності. Конкретна ситуація, економічні, соціальні та психологічні закони — це об'єктивні фактори. Суб'єктивними факторами є талант менеджера, його інтуіція, практичний досвід, знання, особливості мислення, загальна ерудиція, воля того, хто приймає рішення.
Характеризуючи роль особистостося в управлінському процеci, можна стверджувати, що у переважній бшьшості випадків ycпix розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані й використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи i прийоми підготовки рішень На практиці при розробці i обгрунтуванні рішень використовується творча уява, здогадка, побудова гіпотез, власний досвід i спостереження, досвід інших керівників, моделювання, екстраполяція, експертна оцінка, колективна генерація цей (метод мозкової атаки), аналіз i синтез, індукція i дeдyкцiя, аналогія, абстракція i конкретизація, сіткове планування, графічне зображення явищ, написания сценаріїв тощо.
Методи, що використовуються для прийняття рішень, можна об'єднати у три групи: 1) що грунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок та iн); 2) що поєднують якісний аналіз i кількісні оцінки (достатньої інформаційної бази); 3) розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення).
Підготовка рішень передбачає комплекс пізнавальних психологічних процесів, методів i прийомів. Насамперед йдеться про аналіз — метод дослідження явища (предмета, об'єкта) поділом його на складові частини, вивченням окремих сторін i властивостей взаємозв'язків між причинами (факторами) i наслідками (результатами).
Одним з найпоширешших прийом1в аналізу є ідентифікація факторів, що впливають на досягнення цілей, закладених у проблему. Наприклад, якщо готується рішення щодо підвищення якості продукції, то такими факторами є кваліфікація працівників, методи контролю якості сировини, обладнання та інше.
Поглиблюючи аналіз, у кожній проблемі можна виділити підпроблеми, більш доступні для розв'язання i вивчення зв'язків i залежностей. Якщо ту чи іншу задачу розв'язати не вдається, її варто видозмінити з метою спрощення чи підведення до аналогії.