Выработка целей и стратегии развития фирмы

Определение основных инструментов стратегического планирования: методы анализа "разрывов", шансов и рисков, проверочного списка, суммарной оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товаров (матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы).

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

1.1 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи

1.2 Содержание и факторы, определяющие стратегию

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Информация и инструменты стратегического менеджмента

2.2 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

2.3 Методы списка и суммарной оценки

3. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Сущность стратегического управления

3.2 Общие принципы разработки стратегии организации

3.3 Основные этапы стратегического управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис. 1):

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

-определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Целью курсовой работы является изучение процесса выработки целй и стратегии развития фирмы.

Задачами курсовой работы является определение понятий цели и стратегии развития фирмы, инструментов используемых при их выработке, а также их роль в функционировании фирмы.

Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших со многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).


Рис. 1. Содержание стратегического менеджмента

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.


1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

1.1 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи

Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

- определение бизнеса фирмы;

- установление ее главных целей;

- определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, комупредназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

-устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

-отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);

-сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;

- ясное чувство направления;

-лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;

- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

При разработке целей необходимо выполнить следующие действия:

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.

3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности. Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы.

4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.

6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

1.2 Содержание и факторы, определяющие стратегию

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рис. 1.2.2).

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

Рис. 1.2.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании


3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 1.2.3.

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рис. 1.2.3. Компоненты стратегии одиночного бизнеса

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1.2.4. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Рис. 1.2.4. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.


2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Информация и инструменты стратегического менеджмента

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

- структура конкурентов;

- структура рынков сбыта;

- тенденции технического развития и эволюции моды;

- структура рынков снабжения;

- правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

- собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

2.2 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.2.2.1). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

- однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;

- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Таблица 2.2.1 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Высокий 1. Звезды 3. Знак вопроса
Низкий 2. Дойные коровы 4. Собаки
Рост спросарыночная доля Высокая Низкая

Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.2.2.1, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа табл.2.2.1 можно проанализировать несколько возможных стратегий:

- "строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";

- "держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";

- "собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");

- "выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.

При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".

В табл. 2.2.1 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства.


2.3 Методы списка и суммарной оценки

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.2.3.1 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Таблица 2.3.1.Пример проверочного списка

Продукты

Факторы

А Б В
Степень инноваций хорошо средне плохо
Число возможных покупателей плохо хорошо средне
Готовность к кооперации в торговле средне хорошо хорошо
Барьеры для вхождения новых продавцов хорошо плохо плохо
Обеспеченность сырьем плохо средне хорошо

Оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл. 2.3.2.

Таблица 2.3.2 Метод суммарной балльной оценки

Продукты

Факторы

А Б
1 40 % 90 %
2 50 % 20 %

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна 0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %, а суммарная оценка по продукту Б равна 0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.


3. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Сущность стратегического управления

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; уровень организации производства; структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; организационные задачи отдельных групп и лиц; внутренние коммуникации и процедуры; организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям; профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.; умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Выделяют три группы объектов стратегического управления: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое –"регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии.


3.2 Общие принципы разработки стратегии организации

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.

Философия организации включает в себя следующие элементы:

- основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

- описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

- философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

- внутриорганизациинная политика – основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

- отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.

Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью "паблик рилейшнс" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

- ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;

- привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;

- ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;

- жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;

- персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.

В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.

При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 3.2.2).

Рис. 3.2.2. Факторы организационной культуры организации

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33, информации о методах производства – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций – 5%.

3.3 Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 3.3.1.

Рис.3.3.1. Процесс стратегического менеджмента

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- корпорации;

- СЗХ (отделений);

- функциональный;

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 3.3.1.

Таблица 3.3.1 Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ

Стратегия СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижение функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Каковы наши товары, функции, рынки?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб: Питер Ком, 1999.-416с.

2. Боумэн. К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Юристъ, 2002. – 635 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

5. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. – М.: НОРМА, 1997.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.

9. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

10. Круглов М.М. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

11. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб.: Наука, 1996. - 590 с.

12. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.

13. Стратегическое управление: Практика принятия системных решений: / Велесько Е.И., Быков А.А., Дражек. З., - Мн.: Тэхналогия; Изд-во БГЭУ, 1997. - 199 с.

14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.-576с.

15. Ходеев Ф.П. Менеджмент. – Ростов н/Д: Издательство "Феникс", 2002. – 245 с.