Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий [3].
Как и другие типы конфликта, организационный конфликт означает столкновение субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (частью управляющей системы) или ее с другими частями.
Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами [3]:
1. Различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система, это система скоординированного поведения, где правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Это позволяет говорить об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
2. Ролевая структура организаций. Важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей, т.е. на первый план выдвигаются профессиональные качества и должностное положение, а также определенная "несвобода" исполнения своих ролей.
3. Организация — это "замкнутая община". Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Организационная структура это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями.
В структуре организации выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация относится к способу в котором различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются на отдельные принципы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам, по месту расположения. Горизонтальная дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные по различным критериям, преследует различные цели. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти, степенью разделенности управленческих специальностей. Степень вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.
Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе:
Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.
2.2 Типы конфликтов
В рамках социально - конфликтологического анализа рассматриваются взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное завершение соответствующей связи [3]:
1. Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствие достижению основных целей трудовой деятельности;
2. Конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению личных целей работников в рамках трудовой деятельности;
3. Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива, как несоответствующего принятым социальным номам совместной трудовой деятельности.
4. Сугубо личные конфликт, между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуально-психологических характеристик - резкими различиями потребностями, интересов, ценностных ориентаций, уровнем культуры в целом.
В реальной деятельности коллектива чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.
2.3 Роль посредника (медиатора) в управлении конфликтом
Управление процессом конфликта с использованием моделей взаимных выгод или уступок и сближения дает наилучшие результаты при участии в процессе управления посредника (медиатора). Хотя медиатор приносит не только выгоды управления, но и недостатки, к ним, по крайней мере, относится следующее:
1. вмешательство медиатора нарушает определенную стабильность внутри диады конфликтующих сторон;
2. медиатор при всей своей нейтральности может иметь свои собственные интересы в конфликте, например, стремление сохранить свою позицию посредника;
3. вмешательство медиатора и используемые им средства могут привести к заключению соглашений, которые будут скорее результатом внешнего воздействия, чем внутренней мотивации участников ситуации, что может сказаться на прочности этих соглашений;
4. существует потенциальная опасность неадекватного применения средств вмешательства медиатора, что может привести к интенсификации конфликта.
Управление процессом конфликта при помощи медиатора требует высокого доверия участников конфликтного взаимодействия к медиатору, при этом, если обращение к медиатору является совместной просьбой сторон конфликта, шансы на успех выше, чем в случае обращения одной стороны.
В работе медиатора различают следующие тактики:
1. рефлексивное вмешательство, направленное на установление и поддержание контакта с участниками конфликта, их мотивацию и доверие к посреднику;
2. контекстуальное вмешательство, используемое для установления более благоприятного климата переговоров, их оптимизации, предупреждения осложнений, в том числе в эмоциональном взаимодействии сторон, и т. д.;
3. независимое вмешательство по существу конфликта, непосредственно связанное с процессом принятия решений, анализом вариантов и т.д.
Также различают следующие стратегии медиаторов:
1. логическую, сводящуюся к анализу случаев, обсуждению расхождений, подготовке соглашений и т. д.;
2. агрессивную, представляющую собой принуждение, угрозы незаключения соглашения и т.д.,
3. патерналистскую, когда медиатор исполняет роль "отца-мудреца", обсуждает соглашения по отдельности с каждой из сторон, дает советы каждой из них, поощряет одобрением и т. д.
Задача медиатора всегда усложняется тем, что каждая из сторон, вовлеченных в конфликт, пребывает в уверенности, что только она обладает соответствующим реальности видением проблемы. Претензии, действия и их оправдания, приводимые противоположной стороной, объясняются корыстными намерениями или предвзятостью подхода и даже расцениваются как свидетельство присущей противнику непорядочности и бесчеловечности. Более того, протесты и попытки вмешательства со стороны медиатора отметаются из-за того, что они якобы основаны на ложных посылках, что служит дополнительным подтверждением того, что лишь "наша" сторона видит истину и вполне понимает создавшееся положение, что лишь "мы" одни в состоянии оценить неразумность и вероломство противоположной стороны. Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его стороне отвечающим общим интересам, во мнении другой стороны будет выглядеть невыгодным и служащим интересам противной стороны.
1. И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. Конфликтология: Учебник. М : Инфра-М, 2004. 5-16-000964-7.
2. У., Мастенбрук. Переговоры. [перев.] Е. Дементьева. Калуга : Калужский Институт социологии, 1993. 0-631-16348-4.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М : Дело, 2001. 5-7749-0169-6.
4. Н.В., Гришина. Психология конфликта. СПб. : Питер, 2007. 978-5-314-00115-8.
5. У., Мастенбрук. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. [перев.] В. В. Коробцова. М : ИНФРА-М, 1996. ISBN 5-86225-238-Х.