Каким должен быть менеджер по персоналу?
С профессиональной точки зрения он может рассматриваться как практикующий доктор, так как многие особенности характера, присущие медицинским специалистам, крайне необходимы и менеджеру по персоналу. Он должен быть не только хорошим диагностом, чтобы суметь вовремя заметить ту или иную болевую точку ресторана, но и "узким практиком". Как профессионал, менеджер должен знать, насколько важно произвести нужное первое впечатление. По тому, как он/она выглядит в свой первый рабочий день (одежда, прическа и т.д.), зависит и восприятие его/ее как человека. Ни образование, ни богатый опыт работы не смогут исправить первого впечатления, если менеджер по персоналу пришел в свой первый рабочий день в новомодных джинсах или прозрачной кофточке. Очень сложно довериться такому специалисту, особенно сотрудникам старшего возраста. Поэтому необходимо считаться не только и не столько с собственным вкусом и привычками, а исходить из принципа сообразности места и коллектива, в который вы как менеджер по персоналу пришли работать.
Даже если ваш ресторан - это престижный ночной клуб, не стоит на работе выглядеть гостем; значительно лучше, если вместе с вами сотрудники будут чувствовать себя по-деловому. Другой важный момент - запоминающийся внешний вид, чтобы каждый сотрудник не мог вас спутать ни с кем другим. Это сложно сделать, особенно в первые дни открытия ресторана. Постарайтесь выделиться какой-то легко узнаваемой деталью вашего костюма. Это поможет и новым сотрудникам запомнить вас. Они будут чувствовать себя гораздо увереннее, видя знакомого человека. Кроме того, менеджеру по персоналу необходимо быть жизнерадостным и энергичным человеком. Имея возможность постоянного общения с руководством по тем или иным вопросам, менеджер по персоналу непосредственно участвует в принятии управленческих решений. Однако такое общение не должно стать препятствием для контактов с самим коллективом. Менеджеру необходимо не жалеть сил и времени для того, чтобы лучше узнавать сотрудников, изучать их данные, проводить беседы в период адаптации, выявлять их слабые и сильные стороны. Но делать это надо с искренним желанием помочь им раскрыться, поддержать в трудный для них период. В настоящее время значение деловых служебных отношений существенно возросло. Это зависит и от напряженности работы, ее многообразия. Поэтому многие домашние проблемы сотрудники "несут" на работу, переживают и советуются с коллегами. Безусловно, у менеджера не хватит времени обсуждать все проблемы сотрудников, но быть рядом с теми, кто особенно нуждается в помощи, необходимо.
Почему так подробно обсуждается этот вопрос? Потому что основную часть своего рабочего времени менеджер по персоналу встречается с разными людьми, решает самые разные вопросы - увольнения, нежелательные переводы и т.д.
Менеджер по персоналу должен уметь в любой, даже самой неблагоприятной ситуации взять инициативу ведения разговора на себя. Для того, чтобы реализовать это, ему надо понимать мотивы и цели своего собеседника. Следовательно, он должен интуитивно чувствовать людей.
Развить в себе способности общения сложно, но возможно!
Нет стандартных ситуаций, каждая из них необычна по-своему. Для достижения лидерства в общении следует действовать нестандартно, вместо ожидаемых ответов ответить самым неожиданным образом. Например, ваш собеседник явно хочет заставить вас принять определенное решение в его пользу. Он доброжелателен, шутит, быстро и оживленно говорит. Постарайтесь отвечать ему без улыбки, крайне сухо, подвергая сомнению его высказывания такими волосами, как: "Вы уверены, что это так? Сколько раз Вы проверяли это?" и т.п. Изначальный настрой собеседника на победу, таким образом, будет сбит, и вы можете спокойно разобраться в его пожеланиях, обсудить все проблемы без лишних эмоций.
Кроме овладения такими практическими навыками, крайне необходимо вам как менеджеру настроить себя на лидерство и управление в разговоре. Для вас это важно. И если даже от природы вы застенчивый и робкий человек, то, надевая офисный костюм, вы должны и "навевать" позицию руководителя и управленца, моделируя такое поведение. Для достижения уверенности и лидерства в беседе еще в давние времена люди применяли принцип:
Будь господином ситуации, а не послушным исполнителем.
Что это значит? Если перед вами стоит конкретная задача управления беседой, убеждения, разрешения конфликта и т.д., создайте такие условия, чтобы вы чувствовали себя хозяином. Лучше, если беседа будет проходить на вашей территории. Сами стены помогут вам чувствовать себя увереннее, тогда как ваш собеседник здесь гость. Дополнительную уверенность придает и то, что пришли к вам, а не вы идете на встречу. Вы должны вести беседу с сознанием того, что за вами сила, ваше предприятие, а за собеседником - только он сам. А значит, вы сильнее!
Технически удерживать инициативу разговора совсем не сложно. Для этого можно использовать один из приемов перебивать собеседника, вмешиваться в его речь репликами, например: "Вы имели в виду это? Я Вас правильно понял?". Таким образом, ваш собеседник вынужден говорить вам "Да". И вот когда он повторит свое согласие несколько раз, вы можете вставить свое мнение. Это скрытый перехват инициативы, незаметный для вашего собеседника. Совокупность таких приемов и есть управление беседой.
Но как вести себя с целой группой? Как строить беседу с недовольным подразделением?
Прежде всего, необходимо принять стратегическое и тактическое решения: необходимо вместе с руководителем согласовать, насколько далеко можно пойти навстречу желаниям коллектива, что вы не можете допустить ни в коем случае.
Удержание лидерства в беседе с группой технически несложно. Вам надо применять тактику невмешательства и выслушивания. Даже если вас призывают к конкретным ответам, не спешите высказываться, дайте возможность "выпустить пар " - выговориться всем участникам беседы. В ходе такой беседы не важно, кто больше скажет, гораздо важнее, чье решение будет окончательным. Вы не высказываетесь, но активно участвуете в диалогах, привлекая все новых и новых людей к разговору. Комментируете их высказывания спокойными нейтральными репликами, на которые собеседники вынуждены отвечать утвердительно. Таким образом, все участники разговора утверждаются во мнении, что это вы ведете разговор, инициатива у вас. В это время вы накапливаете и анализируете всю информацию, отмечаете различные точки зрения. Разговор переходит в более спокойное русло. В вас видят нейтрального, но авторитетного человека. Это самое подходящее время для подведения итогов и высказывания своего мнения. И именно в такой последовательности: сначала - итоги, кто, что сказал, называя по именам, кто каких взглядов придерживается, а уже потом -ваше решение, ваша позиция, которая была продумана до начала разговора. Так поступает настоящий лидер - выслушает всех, но проведет свою идею. Хотя необычайно сложно удержать себя от невмешательства и спокойно комментировать все происходящее. Очень важно не только лидировать в разговоре, но и не создавать преград для искреннего общения. Американский практикующий психотерапевт Томас Гордон в результате многолетней практики создал классификацию ответов на вопросы, задаваемые в беседе с руководителем. Эти суждения он назвал "барьерами общения".
• Приказ, указание, команда:
-Повторите еще раз!
-Говорите медленнее!
-Не говорите со мной подобным образом!
• Предупреждение, угроза, обещание:
-Еще раз повторится - и с вами все кончено!
-Успокойтесь, и я вас охотно выслушаю.
-Вы пожалеете, если сделаете это!
• Поучение, указание на целесообразность:
-Вам следует пойти первым.
-Это неправильно.
-Вам не следует так поступать.
• Совет, рекомендация или решение:
- Почему бы вам не сказать так?
- Я бы предложил обсудить это!
- Попробуйте поступить так.
• Нравоучение, логическая аргументация:
-Посмотрите на это иначе.
-Вам это поручено, значит, это ваша проблема.
-В вашем возрасте я и такого не имел.
• Осуждение, критика, несогласие, обвинение:
-То, что вы сделали, глупо.
-Теперь вы на верном пути.
-Я не могу больше спорить с вами.