Стратегія і конкурентна перевага

Поняття та способи досягнення конкурентної переваги. Варіанти підходу до стратегії конкуренції компанії, оцінка їх переваг та недоліків, можливих ризиків. Використання наступальних та оборонних стратегій для збереження та захисту конкурентної переваги.

СТРАТЕГІЯ І КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА

конкурентний перевага стратегія наступальний


1. Поняття і види стратегій

Ділові стратегії перемагають, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага.

Існує безліч способів досягнення конкурентної переваги: робити високоякісну продукцію, організовувати відмінне обслуговування клієнтів, мати власну технологію, добре відому торгову марку і репутацію тощо. При цьому щоб процвітати в створенні конкурентної переваги, компанія повинна пропонувати покупцям те, що вони вважають найбільш прийнятним для себе – добрий товар за низькою ціною чи товар поліпшеної якості, але дещо дорожче.

Конкурентна стратегія пов'язана винятково з планами керівництва з ведення конкурентної боротьби і надання додаткових цінностей для покупців і, як правило, передбачає як наступальні, так і оборонні дії, як короткострокові тактичні ходи, так і довгострокові дії.

Конкурентна стратегія більш вузька за масштабом, ніж ділова стратегія, що крім конкурентної торкається функціональних стратегій і багато інших питань.

Існує стільки конкурентних стратегій, скільки є конкурентів. Але тонкості і поверхневі розходження мають подібність, коли розглядаються:

– мета діяльності компанії на ринку;

– тип конкурентної переваги, що компанія намагається досягти.

Існує 5 варіантів підходу до стратегії конкуренції компанії.

1 підхід – Стратегія лідерства по витратах

Передбачає зниження повних витрат виробництва товару чи послуги, що залучає велику кількість покупців.

Мета полягає у створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використанні її як основи для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку за їх цінами та отримання додаткового прибутку від продажу товарів за ринковими цінами.

Менеджери, що збираються проводити стратегію забезпечення низьких витрат, мають ретельно досліджувати кожну витратну операцію й установити, що саме створює витрати.

Потім вони повинні використовувати свої знання про рух витрат і керувати витратами, знижуючи їх з року в рік.

Виробництво з низькими витратами привабливо і має потребу в захисті від дії 5 конкурентних сил.

Конкурентна стратегія лідерства по витратах особливо міцна, якщо:

1 – цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;

2 – вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів;

3 – існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця, однак розходження в ціні для покупця істотні;

4 – більшість покупців використовують продукт однаковим чином – задовольняючи загальним вимогам з використання, стандартизований продукт цілком задовольняє браку покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживчі переваги;

5 – витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі;

6 – існує велика кількість покупців, які мають серйозну силу для зниження ціни.

Ризики стратегії досягнення низьких витрат

Конкурентний підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону. Технологічний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції і з зусиллями завойовану перевагу лідера по витратах. Конкуруючі фірми можуть знайти прості і/чи недорогі методи копіювання навичок лідера по витратах, що робить завойовану перевагу нетривалою.

Орієнтація тільки на низькі витрати приховує у собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і вимагати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування тощо.

Значні інвестиції в зниження витрат можуть замкнути фірму в рамках існуючої технології і поточної стратегії, зробивши її уразливою перед новими технологіями і зростаючим споживчим інтересом до чого-небудь, відмінного від низької ціни.

Стратегічна мета «низькі витрати» порівняно з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї, не слід ігнорувати й інші питання, яким покупці надають значення.

2 підхід – Стратегія широкої диференціації

Спрямована на додання товарам компанії специфічних рис, які відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.

Сутність стратегії диференціації полягає в тому, щоб знаходити шляхи бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові риси товару, що вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу.

Диференціація проходить успішно, якщо витрати з її проведення покриваються за рахунок збільшення ціни на оновлений і змінений товар.

Різновиди схем диференціації на основі: специфічних властивостей, відмітних якостей, доставки, більше цінності товару за ті самі гроші, відмінності в дизайні й обробці, престижність і відмінність, надійність і безпека, якість виконання, технологічне лідерство, повномасштабний сервіс, повний асортиментний ряд продуктів тощо.

Можливість успішної диференціації існує у виконуваних діях по всьому галузевому ланцюжку цінностей:

1 – матеріально-технічне забезпечення тих ланок, які значно впливають на якість кінцевого продукту компанії;

2 – дії, пов'язані зі створенням товару на базі нових досліджень і розробок, дозволяють потенційно поліпшити дизайн виробу і його характеристики, розширити сфери кінцевого використання і застосування товару, зробити його більш різноманітним, скоротити час розробки нових моделей, забезпечити безпеку виробу, вторинну переробку використаних товарів і поліпшити охорону навколишнього середовища;

3 – виробничий процес, орієнтований на дослідження і розробки, дозволяє виробникам використовувати більш досконалі технології, що охороняють природу, поліпшувати якість продукції, її можливості чи привабливість;

4 – удосконалювання виробничого процесу дозволяє скорочувати брак, запобігати передчасному ушкодженню виробів, збільшувати термін життя товару, забезпечувати більшу безпеку, поліпшувати економічність використання;

5 – забезпечення відвантажень і дії з розподілу продукції дозволяє прискорити постачання, більш акуратно виконувати замовлення, скоротити складські площі і знизити запаси готової продукції;

6 – дії з обслуговування клієнтів, проведення маркетингових досліджень і забезпечення продажів можуть у результаті створити такі відмітні характеристики, як допомога покупцю, швидке обслуговування і ремонт, більш якісна і повна інформація про товар, кращі умови продажу, забезпечення того, що зручно покупцю.

Менеджерам необхідно розуміти джерела диференціації і ті дії, що приведуть до унікальності виробу, щоб додати звучання стратегії диференціації і розвити різні підходи до диференціації.

Непоганою ідеєю буває додавання відмітних рис, не пов'язаних з великими витратами, але спрямованих на більш повне задоволення споживачів (безкоштовні паркування для автомобілів біля магазинів чи ресторанів).

При проведенні стратегії диференціації потрібно уважно стежити за тим, щоб витрати на одиницю продукції значно не перевищували рівень конкурентів, тому що це може привести до того, що ціни компанії зростуть настільки, що покупці не захочуть платити.

Диференціація забезпечує тривалу і більш прибуткову конкурентну перевагу, коли вона базується на технічній досконалості, якості виробів, чудовому обслуговуванні клієнтів.

Ризики стратегії диференціації

Звичайно ж, немає ніяких гарантій, що диференціація принесе значну конкурентну перевагу. Якщо покупець бачить мало цінності в унікальності товару (тому що стандартний виріб відповідає його запитам), то стратегія витрат може легко перемогти стратегію диференціації.

Стратегія диференціації також може бути легко переможена, якщо конкуренти зможуть скопіювати всі нововведення, пропоновані компанією.

Типові помилки при проведенні диференціації:

1 – Спроба диференціації на основі чого-небудь, що не знижує витрат покупця чи не збільшує його добробуту, і цей ефект усвідомлюється покупцем.

2 – Надмірні зусилля з диференціації, коли ціна стає занадто великою стосовно конкурентів, а характеристики товару перевершують потреби покупця.

3 – Спроба встановити занадто високу ціну за введені додаткові характеристики товару.

4 – Ігнорування пропаганди ознак диференціації та орієнтація тільки на матеріальні атрибути при її проведенні.

5 – Нерозуміння чи відсутність знань про те, що покупець розглядає як цінність товару.

3 підхід – Стратегія оптимальних витрат

Дає можливість покупцям одержати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші.

Це передбачає орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю дещо більше, ніж мінімально прийнятна якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару.

Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами і відмітними характеристиками від добрих і чудових, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну порівняно з аналогічними товарами, виробленими конкурентами.

Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування:

– вона надає можливість створити виняткову цінність для покупця, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації;

– вона переважніше на ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і на цінність товару. Це відбувається тому, що компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною нижче середньої чи товар гарної якості за середньою ціною.

4 підхід – Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах

Орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.

5 підхід – Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції

Ставить своєю метою забезпечення представників обраного сегмента товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам.

Сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку.

Мета полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.

У даній стратегії можна досягти переваги, якщо:

1 – мати більш низькі, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші;

2 – мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.

Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, й до ціни) і унікальності характеристик товару істотні на відміну від іншого ринкового простору (виробництво паперової продукції тільки для підприємств, пасажирські авіалінії, що спеціалізуються тільки на короткодистанційних перельотах, тільки гірські велосипеди тощо).

Спеціальні навички й уміння компанії, що використовує дану стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу для захисту від 5 конкурентних сил, споруджуючи вхідні бар'єри завдяки компетенції і перешкоджаючи проникненню товарів-субститутів.

Фокусування дає добрі результати, коли:

1 – досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;

2 – ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;

3 – фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;

4 – у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.

Ризики сфокусованої стратегії:

1 – завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті;

2 – вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок, що відкриє його конкурентам;

3 – сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.

2. Використання наступальних стратегій для збереження конкурентної переваги

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.

Скільки часу буде потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі.

Період створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри фірми і почнуть відповідні дії.

Величина переваги може бути значною (у фармацевтиці володіння патентом на нові ліки) і незначною (у швейній промисловості модні фасони легко скопіювати).

Тривалість періоду «пожинання плодів» залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.

Цей період дозволяє фірмі діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги.

Будь-яка конкурентна перевага, якою компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення фірма має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період «пожинання плодів» для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.

Для успішної підтримки конкурентної переваги фірма має на голову випереджати суперників, починаючи один стратегічний наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів.

Типи наступальної стратегії:

1 – дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента і перевершити їх;

2 – дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента;

3 – одночасний наступ на декількох фронтах;

4 – захоплення незайнятих просторів;

5 – партизанська війна;

6 – удари, що випереджають.

Агресивним фірмам необхідно аналізувати, яким з конкурентів «кинути виклик», і вирішити, як перемогти їх.

Типи фірм, що є добрим об’єктом вивчення:

1 – лідери ринку;

2 – ті компанії, що йдуть слідом за лідером;

3 – компанії, які знаходяться на грані відходу з ринку;

4 – невеликі місцеві і регіональні фірми.

Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також стосується і наступальних стратегій.

Види конкурентних переваг, які зазвичай приводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, складаються з:

1 – наявності більш низьких витрат при розробці товару;

2 – наявності більш низьких витрат при виробництві товару;

3 – наявності характеристик товару, що більшою мірою задовольняють клієнта чи знижують його витрати щодо використання товару;

4 – можливості надати покупцю більш комплексне післяпродажне обслуговування;

5 – можливості розширювати маркетингові зусилля там, де вони застосовувалися недостатньо;

6 – можливості бути піонером в області створення нових каналів збуту;

7 – можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.

Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще – орієнтуватися на її конкурентні сили і можливості.

3. Використання оборонних стратегій для захисту конкурентної переваги

На конкурентних ринках усі фірми можуть бути об'єктами атаки з боку суперників.

2 шляхи дозволяють зберегти конкурентну перевагу.

Перший шлях припускає наявність 2 підходів.

1 Підхід полягає у спробі перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії, що передбачає такі кроки:

1) розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, аби заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;

2) розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, що конкуренти вже мають чи можуть мати;

3) пропозиція моделей, найбільш близьких за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за більш низькими цінами;

4) підписання з дилерами і дистриб’юторами ексклюзивних договорів, щоб відтіснити конкурентів від їхньої мережі розподілу;

5) гарантування дилерам і дистриб’юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступити в контакти з іншими постачальниками;

6) пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів;

7) додавання великих зусиль для збереження попиту покупців на свою продукцію за рахунок:

а) – надання спеціальних знижок для тих, хто хоче спробувати товари конкурентів;

б) – розташування товарів різних сортів в одному ряді, щоб надати покупцю можливість для експерименту;

в) – раннє оповіщення клієнтів про новинки чи зміни у цінах, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;

8) збільшення обсягів продажів у кредит для дилерів і/чи інших покупців;

9) скорочення часу постачання запасних частин;

10) патентування альтернативних технологій;

11) забезпечення участі в розробці альтернативних технологій;

12) захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланках ланцюжка цінностей;

13) підписання ексклюзивних контрактів із кращими постачальниками з метою закриття доступу до них агресивних конкурентів;

14) придбання сировини у більших розмірах, ніж необхідно, аби запобігти можливості його покупки конкурентом;

15) відмовлення від постачальників, які працюють з конкурентами;

16) постійний контроль за товарами і діями конкурентів.

Добра оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ситуації в галузі і за можливістю блокування, що випереджає, чи попередження дій, які атакують блокування, конкурентів.

2 Підхід полягає у доведенні до відомості конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і компанія готова до атаки.

Мета подібних сигналів – перешкодити початку дій, що атакують, (оскільки очікувані результати конкурентів, що кидають виклик, можуть виявитися значно нижче понесених витрат; як відомо, втрати при наступі плануються з розрахунку 3 до 1 чи вище, тому такі сигнали на полях ринкової війни відіграють серйозну роль) або, принаймні, переорієнтувати їх на менш захищені цілі.

Сповістити конкурентів про можливі відповідні дії можна в такий спосіб:

1 – публічною заявою керівництва компанії про зобов'язання зберегти існуючу частку ринку;

2 – публічною заявою про плани по створенню адекватних виробничих потужностей для заповнення існуючого ринкового простору і забезпечення прогнозованого зростання ринку;

3 – завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічні прориви, плановані розробки нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить запал конкурентів починати рішучі дії до повної перевірки вірогідності інформації;

4 – публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажів;

5 – створенням резерву готівки і високоліквідних активів для ведення «бойових» дій;

6 – проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеної компанії.

Другий шлях протистояти діям конкурентів, що атакують, полягає у спробі знизити прибуток, що підштовхує їх до наступальних дій.

Коли прибутковість фірми чи галузі надмірно висока, це служить принадою для великої кількості фірм і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі й оборона міцна.

У цій ситуації компанія може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використовуючи облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.

Вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в даній галузі.

Фірми можуть розширювати свою діяльність у напрямку до постачальників (назад) і/чи (вперед) у напрямку до кінцевого користувача чи продукту.

Стратегії вертикальної інтеграції можуть мати на меті повну інтеграцію (участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей) чи часткову інтеграцію (створення позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей).

Компанія може здійснювати вертикальну інтеграцію, починаючи власні дії в інших діях галузевого ланцюжка цінностей чи здобуваючи фірми, які вже працюють у цій сфері.

Стратегічні переваги вертикальної інтеграції

Істотною причиною для інвестування коштів компанії у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції.

Якщо вертикальна інтеграція не приводить до значного зниження витрат компанії чи одержання додаткової конкурентної переваги, вона не є стратегічно виправданою і немає сенсу вкладати в неї кошти.

Інтеграція «назад» дає істотні переваги, коли:

а) постачальники мають значні прибутки;

б) компоненти, що поставляються, займають основну частину в собівартості кінцевого продукту;

в) необхідні технологічні навички легко освоїти.

Інтеграція «назад» створює конкурентну перевагу, засновану на диференціації:

– якщо компанія починає виконувати ті дії, що раніше були їй не властиві;

– пропонуючи кращу якість кінцевого продукту;

– поліпшуючи рівень обслуговування клієнтів;

– удосконалюючи характеристики готової продукції.

Інтеграція «вперед» у діяльності з розподілу товарів і проведенні прямих продажів кінцевому користувачу може дати зниження витрат і встановлення більш низьких цін за рахунок усунення дорогої традиційної мережі розподілу.

Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції

1 – вона збільшує капіталовкладення в галузь, у якій працює компанія, підвищуючи тим самим ризик (а якщо галузь не буде розвиватися?), замість напрямку фінансових ресурсів в інші, можливо більш дохідні сфери.

Цілком інтегровані фірми мають тенденцію повільніше адаптуватися до нових технологій, ніж частково інтегровані або взагалі неінтегровані фірми, тому що зміна технологій для них пов'язана зі значними витратами.

2 – інтеграція «вперед» чи «назад» обмежує фірму щодо свободи вибору постачальників (пізніше може виявитися, що одержувати сировину ззовні дешевше) і потенційні результати з обслуговування різноманітних запитів одержувачів можуть бути нижче.

3 – вертикальна інтеграція приводить до проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей на кожному етапі в ланцюжку цінностей.

Найбільш ефективний обсяг виробництва в кожній ланці ланцюжка цінностей може не відповідати потребам зв'язаної з ним ланки.

4 – інтеграція «вперед» чи «назад» вимагає різних навичок і ділових здібностей.

Виробництво, оптова і роздрібна торгівля – різні сфери бізнесу з різними ключовими факторами успіху навіть у тому випадку, коли товари ті самі.

5 – вертикальна інтеграція з виробниками частин і компонентів виробів може скоротити виробничу гнучкість компанії, збільшити час, необхідний для розробки нових моделей і впровадження їх на ринок.

4. Стратегія незалежності і розосередження

Деякі вертикально інтегровані компанії стали знаходити вертикальну інтеграцію настільки конкурентно незахищеною, що адаптувалися до стратегії вертикальної дезинтеграції (чи розосередження).

Дезинтеграція передбачає відмовлення від визначених етапів у ланцюжку цінностей і перехід на роботу з незалежними постачальниками.

Розосередження має сенс у тому випадку, якщо:

1 – визначені дії можуть бути виконані краще і навіть дешевше незалеж-ними фахівцями;

2 – дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентної переваги фірмою і не пов'язана з її головними перевагами, основними навичками чи технічними ноу-хау;

3 – скорочується ризик піддатися впливу, пов'язаному зі зміною технології і/чи зміною переваг покупців;

4 – прискорюються дії компанії з удосконалювання організаційної гнучкості, скорочення виробничого циклу, більш швидкої розробки товарів і скорочення витрат на координацію;

5 – дозволяє компанії зосередитися на її основному бізнесі і робити те, що вона робить найкраще.

Отже, у стратегії вертикальної інтеграції можуть бути як сильні, так і слабкі сторони.

Який напрямок і який масштаб інтеграції вибрати залежить від того:

а) – чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи компанії в напрямку зниження витрат чи збільшення диференціації;

б) – як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакції, адміністративні витрати, пов'язані з необхідністю координації роботи всіх ланок ланцюжка цінностей;

в) – чи здатна вона створити конкурентну перевагу.

Коли зробити стратегічний крок, часто так само важливо, як і який крок зробити. Потрібний момент особливо важливий для того, щоб одержати переваги першопрохідника й уникнути додаткових труднощів.

Фірма, перша ініціююча стратегічні кроки, може одержати високі результати, коли (переваги першопрохідника):

1 – ініціаторство допомагає створити імідж компанії і репутацію у покупців;

2 – більш ранні контракти з постачальниками сировини, нових технологій, каналів збуту можуть сприяти створенню абсолютних переваг за витратами порівняно з конкурентами;

3 – перші покупці зберігають значну прихильність компанії, роблячи повторні покупки;

4 – прагнення установити і використовувати початкові переваги і кроки, розпочаті в цьому напрямку, роблять спроби імітації занадто важкими і непривабливими.

Недоліки для першопрохідника (чи переваги для того, хто очікує) виникають, якщо:

1 – бути першим значно дорожче, ніж йти за лідером і використовувати накопичений ефект кривої досвіду лідера;

2 – технологічні зміни відбуваються так швидко, що перші інвестиції незабаром перестають бути ефективними;

3 – тому, хто очікує, значно простіше проникнути на ринок, оскільки покупці не завжди зберігають вірність першопрохідникам;

4 – важко придбані навички і створені ноу-хау лідерами ринку можуть бути легко скопійовані або навіть удосконалені тими, хто йде позаду.

Фактор часу, отже, є важливою складовою при ухваленні рішення про те, бути агресивним чи обережним, виконуючи визначені кроки.