регистрация / вход

Изменение системы управления предприятием с учетом применения факторного анализа в концепции управления

Сущность определения ключевых факторов в теоретических аспектах выбора концепции управления фирмой. Диагностика управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений. Новый подход к реструктуризации управления на фирме.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность определения ключевых факторов в теоретических аспектах выбора концепции управления фирмой

1.1 Управленческая концепция в общем менеджменте современных предприятий

1.2 Методы управления организацией в зависимости от ключевых факторов в общей концепции менеджмента фирмы

1.3 Принципы построения организационной структуры в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой

2. Анализ методики выбора и реализации концепций управления на предприятии

2.1 Диагностика управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений

2.2 Функциональная модель управления фирмой как основа эффективного менеджмента

2.3 Новый подход к реструктуризации управления на предприятии

3. Анализ основных факторов выбора концепции управления на примере пивоваренного завода ООО «ПИЛИГРИМ»

3.1 Краткая производственно-экономическая характеристика ООО «Пилигрим»

3.2 Анализ основных факторов и методов менеджмента в существующей концепции управления на предприятии ООО «Пилигрим»

3.3 Анализ ключевых функций и факторов в рамках концепции управления структурным подразделением ООО «Пилигрим»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

ВВЕДЕНИЕ

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в готношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса в фирме.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура основных ключевых факторов при выборе концепции управления фирмой – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирования менеджмента фирмы с точки зрения основных ключевых факторов в концепции управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В новых условиях хозяйствования необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода к управлению фирмой. Без развития методов проектирования и применения определенных концепций в структуре управления при использовании ключевых факторов, затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного выбора концепций управления фирмой.

Объектом исследования данной работы является - общий менеджмент фирмы под влиянием основных ключевых факторов при выборе концепции управления.

Предмет ом исследования – изменения системы управления предприятием с учетом применения факторного анализа в концепции управления.

Целью работы является – выделение определенных факторов влияющих на выбор основной концепции управления современной фирмой.

Поставленная цель работы определила ряд взаимосвязанных задач :

- Определить сущность современной управленческой концепции в общем менеджменте предприятий;

- Выявить теоретические основы определения основных ключевых факторов влияющих на выбор концепции управления фирмой;

- Рассмотреть принципы построения организационной структуры предприятия в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой;

- Провести диагностику управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений;

- Дать оценку новому подходу к реструктуризации управления на предприятии под влиянием ключевых факторов при выборе концепции управления;

- Проанализировать менеджмент ООО «Пилигрим» в рамках выбора основных ключевых факторов которые определяют выбор концепции управления реально действующего предприятия.

Практическая значимость написания курсовой работы заключается в выявлении и учете основных и второстепенных факторов определяющих выбор концепции управления на реально действующем предприятии ООО «Пилигрим».

Методологической и информационной основой работы являются научные статьи и разработки отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента фирмы, таких как: Игнатов Л.Л., Виссема Х., Майталь Ш., Ермаков В.П., Макиев З.Г и др.

Структуру курсовой работы составляют – введение, 1 и 2 главы (теория рассматриваемой темы), 3 – применение теоретических знаний в практической деятельности предприятия, заключение, список используемой литературы и приложения.

1. СУЩНОСТЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ В ТЕОРИТИЧЕСКИХ АСПЕКТАХ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

1.1 Управленческая концепци я в общем менеджменте современных предприятий

управление структура фирма фактор

Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха американского менеджмента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие нет. Однако, как свидетельствует мировой опыт, такая роль управления может быть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это в первую очередь опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны является трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоративной этики на уровень современных достижений, выработанных мировой практикой стандартов. Начало XXI в. должно быть ознаменовано переходом от человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы совместной деятельности доминируют над личными. Однако следует учесть, что это сложная задача и требует разнообразных многолетних усилий общества для ее решения.

В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система организации управления. Традиционно основой деятельности органов управления был функциональный принцип, ориентирующий на реализацию специализированных управленческих работ. Критерием оценки при этом служит степень выполнения этих работ по объему и срокам. Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означает, что функциональный подход изжил себя, но в то же время он потерял роль главенствующего и должен в системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.

В области организационных структур управления становится закономерным массовый переход к органическим структурам, основанным на следующих формах управленческой деятельности; широком использовании в системах управления автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений рабочими группами и координации деятельности по горизонтали; замене жестких управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в виде комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной организации управления.

Интеграционные процессы в экономических системах будут усиливаться. В производственной сфере в мировой экономике интеграция приобретает тенденцию перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной производственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.

В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей. Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс знаний и умений, как своеобразные центры определенных высокопрофессиональных способностей, доступные для всех работников организации.

Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способности многих участников совместной деятельности. Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методическому мышлению как фактору высокой результативности этой деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного, проектного управления.

Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.

Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого общественного статусе.

В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности.[1] Менеджмент XXI в. - это социальный менеджмент.

Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией системного менеджмента и практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать, наполняться современными идеями и подходами.

Становится необходимым переход к новой научной модели управления, основанной на следующих положениях:[2]

· главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

· увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

· сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

· ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации управления;

· переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной и управленческой деятельности;

· привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

· распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей.

Новые тенденции в научном менеджменте требуют нетрадиционных подходов в деле повышения экономической и управленческой культуры менеджеров любой конкурентоспособной организации действующей в рыночных условиях.

1.2 Методы управления организацией в зависимости от ключевых факторов в общей концепции менеджмента фирмы

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели).[3] Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально - психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия.[4]

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.[5]

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:[6]

Ö Административные методы;

Ö Экономические методы;

Ö Социально-психологические методы.

1.3 Принципы построения организационной структуры в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций[7] .

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:[8]

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:[9]

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация.[10] Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:[11]

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.


2. АНАЛИЗ МЕТОДИКИ ВЫБОРА И РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИ И

2.1 Диагностика управленческой структуры в оценке эффективности концептуальных организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:[12]

-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.[13]

Одной из важных задач, к примеру по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:[14]

· уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

· функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления;

· уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета;

· уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;

· обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основные параметры оргструктуры управления:[15]

· численность управленческого персонала по функциям управления;

· численность линейного управленческого персонала;

· количество уровней иерархии системы управления предприятием;

· количество структурных звеньев на каждом уровне;

· степень централизации функций управления;

· объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:[16]

· ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);

· ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);

· ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она:[17]

· сориентирована на результативность;

· поддается изменению;

· достижима;

· требовательна;

· однозначна;

· коллегиально принята;

· обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:[18]

· формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого подразделений;

· формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

· выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

2.2 Функциональная модель управления фирмой как основа эффективного менеджмента

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:[19]

· способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

· обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

· организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

· ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.[20] Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

В свою очередь при разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распределении функций между подразделениями, предусмотреть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:[21]

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения организационной деятельности в целом и необходимости распределения между внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.[22]

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование документации, периодичность представления, наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права подразделений в:[23]

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий, то есть определить границы, диапазон, в котором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему давать возможность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.[24]

Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:[25]

· договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

· договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полномочий, то есть в комплексе должны быть установлены определенные ограничения);

· договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

· договор центра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательным нормативным документам и местных органов исполнительной власти.

2.3 Новый подход к реструктуризации управлени я на предприятии

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и хаоса ясно увидеть будущее организации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером — со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как «агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная» модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реорганизации, как правило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели — снижения сопротивления нововведениям.[26]

Само понятие «преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и побочным продуктом является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры.

Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо использовать для выращивания новых организационных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и становлении новой организации:[27]

· Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

· Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целевые команды.

· Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

· Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.

Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.

Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.[28]

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.

На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.

Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.


3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПИВОВАРЕННОГО ЗАВОДА ООО «ПИЛИГРИМ»

3.1 Краткая производственно-экономическая характеристика ООО «Пилигрим»

«Пилигрим», как общество с ограниченной ответственностью создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитков на территории г. Мурманска, области и за этими пределами. На договорных условиях с организациями и предприятиями торговли ООО «Пилигрим» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:[29]

- производство пива;

- производство минеральной воды;

- производство солода, дикоросов;

- производство углекислоты и других видов продукции;

- осуществление торгово-коммерческой деятельности;

- осуществление внешнеэкономической деятельности;

- осуществление другой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;

- оказание медицинской помощи работникам предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО «Пилигрим») создано в 2002 г. путем реорганизации пивоваренного завода «мурманский №2». [30]

Учредителями ООО «Пилигрим» является одно юридическое лицо, остальные учредители – физические лица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.

Учредительным документом ООО «Пилигрим» является его устав.

ООО «Пилигрим» выпускает свыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Светлого» и заканчивая темным «Полярная ночь» и др.

Также на предприятии выпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Арктика 1» - лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Арктика 3» - столовая, «Арктика 2» - лечебно-столовая. Численность персонала предприятия 105 человек.[31]

Отметим, что основным показателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно, увеличение валового дохода на 36,9% в 2006 г. относительно 2005 г. и рост уровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2006 г. на 42,8%, подтянув за собой остальные показатели.

Таблица 3.1.

Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Пилигрим»[32]

Показатель Период, год
2004 год 2005 год 2006 год
Выпуск продукции, тыс. руб. 170972 208502 285619
Себестоимость, тыс. руб. 93696 119263 156524
Чистая прибыль, тыс. руб. 21363 26346 37637
Рентабельность чистая, ЧП/себ.*100%, % 22,8 22,1 24,2
Производительность труда персонала 850,6 854,5 852,6
Отработано чел/дней 46029 56346 77050
Отработано чел/час. 368232 450912 616400

Наглядно динамика выпуска продукции и чистой прибыли ООО «Пилигрим» представлены в приложении 1 (А и Б).

Традиции старинных пивоварен Северо-Западного региона продолжил Мурманский завод «Кольское-Пиво». Он начал работать в 1972 году, прошел долгий период своего становления и вот после реорганизации и преобразования его в общество с ограниченной ответственностью (ООО «Пилигрим») в 2002 году положило начало его бурному развитию. В отличие от других предприятий края, коллектив завода не стал создавать коммерческие структуры и искать инвесторов, а все силы направил на развитие основного производства с использованием современных технологий и оборудования.

В условиях жесткой фирменной конкуренции была создана своя фирменная сеть, постепенно поднимали качество продукции, удерживали ценовой минимум, увеличили мощность предприятия, провели реконструкцию. И существуют все предпосылки предприятию – выйти на иностранные рынки с мурманским пивом, слабыми алкогольными напитками («Северная медовуха») и минеральной водой. Учитывая, что предприятие всегда добивалось поставленных целей, вероятно и достижение такой глобальной цели вполне осуществимо.

Поведение руководства направлено прежде всего на поддержание предприятия конкурентоспособным и заботе о персонале предприятия, а не на собственную выгоду.

Предприятие широко известно в Северо-Западном регионе, его продукция за счет высокого качества и приемлемой цены пользуется большой популярностью.

Множество ресурсов предприятие может провести для достижения своих целей: технология производства проверенная временем и качеством, квалифицированные кадры, четкая ориентация руководства на общие цели предприятия, сложившиеся потребительские предпочтения.

Итак, миссия ООО «Пилигрим» - обеспечение конкурентоспособности предприятия и выход на европейский рынок, для обеспечения населения высококачественным продуктом, за счет использования качественных современных технологий производства продукции и высококвалифицированных специалистов.

Глобальная цель предприятия сводится к следующему, «музейный» завод превратить в современный. Также предприятие ставит своей целью привлечение инвестиций.


Рис. 3.1. Схема выделения главной цели ООО «Пилигрим»

Для достижения главной предприятия цели необходимо задействовать все уровни управления.

3.2 Анализ основных факторов и методов менеджмента в существующей концепции управления на предприятии ООО «Пилигрим»

На рассматриваемом предприятии сложилась функциональная структура управления. Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Аппарат управления построен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – заместители генерального директора по производству – начальник цеха – мастер.[33]

Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.

Генеральному директору подчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по производству, директор по строительству, а также юрисконсульт, секретарь-референт, начальник службы безопасности.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется финансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация и общее руководство разработкой проектов планов предприятия, организация работы по формированию и ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах, оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных ресурсов.

В функции отдела сбыта входит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции, подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции в соответствии с заказами.

Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением, подчиняется непосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработка планов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнением планов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.


Таблица 3.2. Основные факторы стимулирования работника ООО «Пилигрим»

Организационно-административные Экономические Социально-психологические
1. Приказы 1. Высокая заработная плата 1. Содержание своего медпункта
2. Распоряжения 2. Премии (около 100% от основной заработной платы) 2. Дотирование работников на лечение и зубопротезирование
3. Статьи устава 3. Оплата обучения 4. Детские путевки
4. Административные взыскания 5. Детские сады
6. Материальная помощь пенсионерам

Организационно-административные методы (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания) необходимы для контроля, координации действий работников.

Экономические (высокая заработная плата, премии, оплата обучения) способствуют улучшению деятельности работников во благо организации за адекватное вознаграждение.

Большой группой представлены социально-психологические методы, которые также улучшают деятельность работника, со стороны морального удовлетворения, того, что и он принадлежит к данному коллективу, руководство его ценит и заботится о нем.Общая классификация представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.3. Уровни управления на ООО «Пилигрим»

Уровень
Функциональный Линейный
1. - Генеральный директор
2. Технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по строительству Инженер по строительству
3. Зав. лабораторией, юрисконсульт, начальник службы безопасности, отдел кадров Микробиолог, инженер-химик по пиву, инженер-химик по зерну, инженер-химик по мин.воде, начальник отдела охраны, старший инспектор ОК.
4. Зав. хозяйством, администратор АБК, секретарь-референт, зав. здравпунктом. Хоз. группа, фельдшер.
5. Старшие (ведущие) Старшие мастера.
6. Отдел охраны, инспектор ОК. Мастера-бригадиры.
7. Младшие специалисты Бригадиры, звеньевые.

Итак, анализируя уровни организационной структуру (см. табл. 3.3.) и саму организационную структуру (см. приложение 2) ООО «Пилигрим» можно выделить ее положительные моменты, ее простота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору.

Возможным недостатком является столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг с другом.

3.3 Анализ ключевых функций и факторов в рамках концепции управления структурным подразделением ООО «Пилигрим»

Для характеристики структурного подразделения выделим отдел финансово-экономического директора.

Основная цель деятельности - финансово-экономическая деятельность предприятия, которая включает также работу бухгалтерии по различным отраслям деятельности.

Финансово-экономический отдел непосредственно в лице финансово-экономического директора подчиняется напрямую генеральному директору.

Финансово-экономическому директору подчиняется: архивариус, начальник отдела экономики, главный бухгалтер. В свою очередь начальнику отдела экономики подчиняется: экономист по производству и ценным бумагам, экономист по труду; главному бухгалтеру: аудитор-методист, финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер по расчетам и зарплате, бухгалтер материального стола, бухгалтер розничной торговли, бухгалтер по реализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир. Численный состав подразделения составляет 15 человек. Классификатор основных функций управления ООО «Пилигрим» представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Классификатор основных функций управления ООО «Пилигрим»

Код Функции управления Комплексы задач
01 Управления стратегией развития

1. Прогнозирование

2. Определение целей

3. Выбор стратегии

4. Разработка программы

5. Составление бюджета

6. Разработка политики и процедур

02 Организация системы и процессов управления

1. Разработка организационной структуры

2. Передача полномочий

3. Определение и создание благоприятных отношений

03 Управление персоналом

1. Разработка процесса предприятия решений

2. Определение коммуникаций

3. Подбор кадров

4. Обучение персонала

Основными вопросами, решаемыми финансово-экономическим отделом являются:[34]

- о получении кредита под строительство (1);

- об инвестировании средств в реконструкцию предприятия (2);

- о вложении денег в ценные бумаги (3);

- о расчете с банком за полученный кредит (4).

Представим в виде схемы см. рис. 3.2. распределение функциональных обязанностей:

Рис. 3.2. Распределение функциональных обязанностей ООО «Пилигрим»

На примере функциональных обязанностей финансово-экономического директора построим рациональную схему выполнения функциональных обязанностей с учетом перераспределения функций внутри структурного подразделения:

Условные обозначения:[35]

+,- вычислительные и расчетные операции;

Д – подготовка документации;

С – участие в совещаниях с совещательных голосом;

П – подписание документов;

ٱ -непосредственное исполнение операции;

И – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций.

Таблица 3.5. Анализ распределения функций ООО «Пилигрим»

Функции управления Подфункции управления Финансово-экономический директор
1. Планирование

- прогнозирование

- определение целей

- выбор стратегии

- разработка программы

- составление бюджета

- разработка политики и процедур

+,- Д ٱ

С

С

+,- СП

+,- СДП

СП

2. Организация

- разработка организационной структуры

- передача полномочий

- определение и создание благоприятных отношений

ДС

-

Сٱ

3. Управление

- разработка принятия решений

- определение коммуникаций

- подбор кадров

- обучение персонала

С

С

С

И

Оценка уровня организации системы управления при выборе концепции управления структурным подразделением ООО «Пилигрим» (см. данные показателей в ПРИЛОЖЕНИИ 3):[36]

1. Коэффициент качества выполнения управленческих функций

К кфу = К1+К2+К3+К4/4 = 0,97 +1,6 + 0,26 +0,4 / 4 = 0,8

2. Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции:

К 1 = Тф / Тр = 723 / 744 = 0,97

3. Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции

К 2 = Км.п. / Ко = 1,6

4. Коэффициент регламентации функций управления

К 3 = Кр / Ко = 0,26


5. Коэффициент дублирования функций управления

К 4 = Кд / Ко = 0,4

6. Коэффициент ритмичности аппарата управления

Кр.у. = 1 – П1 / П2 = 1 – 6 / 9 = 0,4

7. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией

Кфа = Nза / Nа = 2,3

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений

К с.р.= К1 / К2 = 1

Показатели выполнения должностных обязанностей.

9. Коэффициент выполнения должностных обязанностей

К в.д.о. = Qф / Qз = 1

10. Коэффициенты оперативности работы

Ко.р. = Qс / Qф = 0,7

11. Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей

Кк =1 – Р / Qф = 1 – 1 / 7 = 0,9

Уровень организации системы управления ООО «Пилигрим»:


Косу =

Полученный коэффициент характеризует уровень организации системы управления на основе ключевых факторов учитываемых при выборе концепции управления в общем итоге как «хороший», однако его незначительное отклонение, говорит о недоработках в некоторых областях управления – организационной структуры и уровня информационного управления. Также эти отклонения характеризуют и недостатки в общей системе управления предприятием.

Построение системы управления на предприятии представляет собой итерационный процесс, то есть процесс нескольких приближений с анализом обратных связей для достижения поставленных целей с нужной точностью. Следует более внимательное отношение уделять результатам формирования рациональной организационно-штатной структуры и организационной структуры управления разрабатывается состав и содержание документов управления и организационно-техническая система управления ее структуры.

В состав документов управления следует включать:

- Положения по структурным подразделениям,

- Положения по регламентации основных, наиболее важных видов деятельности предприятия, отдельных функций или операций,

- Планирующие документы,

- Типовые документы оперативного управления - сводки, формы отчетности, заявки и т. д.,

- Должностные инструкции.

Организационно-техническая структура.

Последующие этапы разработки системы управления связаны с технической реализацией организационных решений.

Алгоритм разработки организационно-технической структуры системы управления с учетом ключевых факторов в концепции управления ООО «Пилигрим» представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 4.

Применение рассмотренного алгоритма разработки организационно-технической структуры системы управления с учетом ключевых факторов в концепции управления ООО «Пилигрим» позволит повысить эффективность управления, так как не выделяет каждый этап отдельно, а показывает их рациональное взаимодействие и координацию.

Следует учитывать, что автоматизация управления предприятием будет зависеть от организационной структуры управления, так и организационная структура управления будет зависеть от характера, объема, содержания, задач (функций) управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор основных ключевых факторов в системе управления является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и предприятия в целом.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые лучше всего отвечают целям и задачам предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Управление предприятием осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Управленческая деятельность направленная на выбор ключевых факторов в определении концепции управления фирмой – одна из важнейших составляющих функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д.

Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, факторах), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Теория менеджмента (управления) фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент-это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.

Таким образом в теории и практике управления фирмой интересна позиция определения ключевых факторов особенно в том, что она постоянно меняется в зависимости от изменения концепции управления.

В процессе нашей работы по теме исследования были выявлены основные ключевые факторы которые учитываются при выборе концепции управления фирмой, и к ним относятся: организационная структура и взаимоотношения в ней всех уровней деятельности действующего предприятия; факторы взаимодействия предприятия с внешней средой; факторы сотрудничества и определения общей цели во внутренней среде предприятия и др.

Исходя и всего выше сказанного необходимо отметить то, что определенные во введении задачи написания курсовой работы успешно выполнены при помощи определения сущности современной управленческой концепции в общем менеджменте коммерческой фирмы; выявлены теоретические основы определения ключевых факторов влияющих на выбор концепции управления предприятием; рассмотрены принципы и особенности построения организационной структуры предприятия в зависимости от ключевых факторов в концепции управления фирмой; продиагностирована управленческая структура предприятия в оценке эффективности концептуальных организационных решений; дана оценка новому подходу к реструктуризации системы управления на предприятии под влиянием ключевых факторов в рамках выбора концепции управления; и проанализирован менеджмент фирмы в позициях выбора основных ключевых факторов которые определяют выбор концепции управления на реально действующем предприятии.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин В.И., Магданов П.В. Очерки оп теории стратегического планирования: Учебно-методическое пособие /Пермский ун-т. – Пермь, 2001.

2. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания – М.: Финпресс, 2007.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 2002.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 480 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2004.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.

7. Ермаков В.П., Макиев З.Г «Менеджмент» Для студентов ВУЗов. Ростов-н-Д. 2005г.

8. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении – М.: Дело и сервис, 2005.

9. Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2003.

10. Игнатов Л.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Калуга: КФ МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2003.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента Минск: Новое знание 2000

12. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.

13. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебное пособие для ВУЗов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

14. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2006.

15. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – Пресс, 2003. – 504 с.

16. Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

17. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2006. – 432 с.

18. Отчет о прибылях и убытках ООО «Пилигрим» (за период с 01.01.06 до 31.12.06; с 01.01.05 до 31.12.05).

19. Среднесрочный план развития ООО «Пилигрим» (с 2006-2009 г.г.) исх. № 61 от 18.12.2005 г.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002;

21. УСТАВ ООО «Пилигрим» // утв. общим собранием учредителей/ Протокол №1 от 12.07.02 г.

22. Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2004;

23. Шматко О.Н. Зачем ФСА экономисту [Электронный документ] – http:// www. matur.ru.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. А. Динамика выпуска продукции ООО «Пилигрим»

1 – Выпуск продукции

Рис.Б. Динамика чистой прибыли ООО «Пилигрим»


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. Структура управления ООО «Пилигрим»


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица

Показатели уровня организации ООО «Пилигрим»

Показатели Значения
1 2
1. Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час 2ч5м * 248 = 43400 мин
2. Тр – суммарное расчетное время использования технических средств в год, час 2ч * 248 = 44640 мин
3. Км.п. – количество рабочих мест, отвечающих современным требованиям 9
4. Ко – общее количество рабочих мест 15
5. Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией 4
6. Ко – общее количество функций (процедур) 5
7. Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, излишних функций 2
8. П1 – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период 6
9. П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур) 9
10. Nа – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы 4
11. Nза – количество задач управления решаемых автоматизированным способом фактически 9
12. К1 – количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период 5
13. К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за тот же период 5
14. Qф – число фактически выполненных работ 7
15. Qз – число запланированных работ 7
16. Qс – число выполненных в срок 5
17. Qф - // - 7
18. Р – число рекламаций (жалоб), неверные работы 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Алгоритм разработки организационно-технической структуры системы управления с учетом ключевых факторов в концепции управления ООО «Пилигрим»


[1] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2006.

[2] Игнатов Л.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Калуга: КФ МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2003.

[3] Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

[4] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

[5] Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания – М.: Финпресс, 2007.

[6] Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении – М.: Дело и сервис, 2005.

[7] Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении – М.: Дело и сервис, 2005.

[8] Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – Пресс, 2003

[9] Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.

[10] Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2003.

[11] Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2003.

[12] Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении – М.: Дело и сервис, 2005.

[13] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2004.

[14] Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2004.

[15] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2006

[16] Шматко О.Н. Зачем ФСА экономисту [Электронный документ] – http:// www. matur.ru.

[17] Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов – М.: Академический проект, 2003.

[18] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2006

[19] Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

[20] Ермаков В.П., Макиев З.Г «Менеджмент» Для студентов ВУЗов. Ростов-н-Д. 2005г.

[21] Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.

[22] Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.

[23] Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.

[24] Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2004;

[25] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента Минск: Новое знание 2000

[26] Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2004;

[27] Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2004;

[28] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента Минск: Новое знание 2000

[29] УСТАВ ООО «Пилигрим» // утв. общим собранием учредителей/ Протокол №1 от 12.07.02 г. стр.2

[30] УСТАВ ООО «Пилигрим» // утв. общим собранием учредителей/ Протокол №1 от 12.07.02 г. стр.4

[31] УСТАВ ООО «Пилигрим» // утв. общим собранием учредителей/ Протокол №1 от 12.07.02 г. стр.3

[32] Отчет о прибылях и убытках ООО «Пилигрим» (за период с 01.01.06 до 31.12.06; с 01.01.05 до 31.12.05).

[33] Практич. анализ проведен на основе: Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2004;

[34] Среднесрочный план развития ООО «Пилигрим» (с 2006-2009 г.г.) исх. № 61 от 18.12.2005 г.

[35] Практич. анализ проведен на основе: З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2006.

[36] Практич. анализ проведен на основе: Запятный С.В. Исследование систем управления – М.: ИНФРА-М, 2003.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий