регистрация / вход

Организация системы контроллинга на предприятии

Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»

Факультет Международных экономических отношений

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Менеджмент

На тему

«Организация системы контроллинга на предприятии»

Выполнила студентка 3 курса

Группа № 835

Рахметулаева А.М.

Проверил преподаватель

доц., к.э.н. Селянская Г.Н

Москва 2010г.


Введение

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.

Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания[1] , принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контроллинга в хозяйственную практику.

Цель работы состоит в определении места контроллинга в организационной структуре предприятия и выявление этапов его внедрения.

Актуальность исследования состоит в том, что компании постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости или более того, имиджа.


Глава 1. Внедрение контроллинга

1.1 Предпосылки внедрения контроллинга

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение экономических показателей;

· изменение или появление новых целей;

· отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

- плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

- сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

- перегруженность отдельных подразделений;

- организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

- устаревшие модели и номенклатура продукции;

- несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

- плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

- необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

- восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

- неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

- заполнение документов вручную;

- ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

- недостоверность информации;

- отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

- отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

1.2 Организация контроллинга

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация).

Первый этап — определение конкретных задач контроллинга — должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап — определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

Следующий этап - определение внутренней организации контроллинга, который затрагивает следующие вопросы:

• Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга?

• Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг?

• Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)?

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется.

1.3 Детерминанты

В связи с многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия, не может быть общих и приемлемых для всех положений о «правильной» организации контроллинга. Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии.

Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности.

Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию.

Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля.

Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем.

Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия.

1.4 Оформление контроллинга в иерархии предприятия

Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи.

Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга.

Оформление контроллинга без подразделений

Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей.

Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.

Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы:

• на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений;

• децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга;

• контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует;

• реализация «философии»[2] контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях).

Оформление контроллинга при создании специальных подразделений

В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания.

Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, — подразделением штабного уровня или линейным подразделением.

Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат.

Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера.

Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.

Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.

Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля.

Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.

Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения.

Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение.

1.5 Самоконтроллинг

Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы на многих предприятиях привела к вынесению функций контроллинга за рамки задач менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила глубокое распределение задач и комплексные структуры внутри самого контроллинга. В эпоху, когда внешнее окружение предприятия подвергается очень быстрым изменениям, а руководящие силы должны постоянно принимать важные решения, возникает вопрос о вариантах традиционной организации контроллинга.

Один из вариантов, при котором неконтроллер лишь получает услуги контроллинга, так называемый самоконтроллинг. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга. На предприятии, организованном по принципу самоконтроллинга, в круг задач руководителя сборочного цеха входит, например, определение количественных показателей экономической эффективности различных вариантов инвестиций для расширения сборочных мощностей. Контроллер обеспечивает правильное применение руководителем сборочного цеха предоставленных ему инструментов для оценки инвестиций и оказывает ему помощь, в интерпретации полученных результатов. И, наоборот, на предприятиях с четко выраженной формой «отчужденного» контроллинга в круг задач контроллинга входит расчет количественных показателей поступлений и инвестиционных выплат в производственный сектор и интерпретация результатов.

Предпосылкой успешной реализации самоконтроллинга на предприятии является решение вопроса, какие задачи контроллинга должен взять на себя менеджмент и в какой форме контроллинг будет оказывать ему поддержку. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы самоконтроллинг действительно практиковался менеджерами, непременно должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий и принятия решений. Неразумной представляется, например, ситуация, в которой ответственный за информационные технологии должен регулярно проводить сравнение и устанавливать отклонения плановых и фактических затрат на ИТ, не имея возможностей влиять на эти затраты, поскольку ответственность за реализацию важных проектов в сфере ИТ возложена на специализированные подразделения предприятия.

Распространение самоконтроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым реализуется и старое требование о перемещении контроллинга в умы сотрудников. Тем не менее, выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.


Глава 2. Контроллинг как инструмент менеджмента

2.1 Процесс контроллинга

До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность определенных шагов находит свое выражение в установлении регулярно происходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например: процесс планирования, производственный учет или отчетность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.

На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.

2.2 Практика контроллинга на примере ООО «Медиен»

Издательская группа ООО «Медиен»

На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Медиен», мы хотели бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга.

ООО «Медиен» было основано в 1955 г. и сконцентрировало свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникация, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора. Наряду с основной компанией к ООО «Медиен» сегодня принадлежат еще десять специализированных фирм. На протяжении двух последних десятилетий оборот ООО «Медиен» увеличился почти в четыре раза: в 1985 г. он составлял 150 млн. евро, а в конце 2001 г. достиг 550 млн. евро. Соответственно на протяжении последних десяти лет удвоился и количественный состав персонала: с 700 до 1510 сотрудников.

Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «Экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

2.3 Контроллинг персонала

До сих пор в центре внимания нашего изложения находилась организация контроллинга на предприятиях, которые имеют многие специализированные структурные подразделения или активно функционируют во многих сферах предпринимательской деятельности. Если же контроллинг занимается отдельными функциями предприятия, например снабжением или сбытом, то он называется функциональным. Поэтому задачи функционального контроллинга необходимо искать в планировании, контроле, управлении и информационном обеспечении функциональных подразделений.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

контроллинг внедрение предприятие


Заключение

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.


Библиография

1 Horvath P., Controlling, Vahlen 2006. München

2 Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004. - 656 с.

3 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.

4 Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.


[1] ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками. (Современный экономический словарь)

[2] Контроллинг — философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий