регистрация / вход

Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО "Ленаэропроект")

Понятие, принципы построения и прогнозирования организационной структуры управления, классификация и характеристика ее типов и видов. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием, рекомендации по ее усовершенствованию.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

Содержание

Введение

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

1.2 Классификации организационных структур управления

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.3 Оценка эффективности функционирования существующей организационной структуры

ГЛАВА 3. Рекомендации по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

3.3 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Заключение

Список используемой литературы


ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в настоящей дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объектом исследования являетсяОткрытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».

Предмет исследования - организационная структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Цель исследования, проводимого в рамках дипломной работы, заключается в анализе организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» и поиске путей её совершенствования.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»;

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.

При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.


Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ [8]:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [11]:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [20].

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [10]:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика типов структур управления [10]

Бюрократический тип Органический тип
Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах [32]:

- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи [26]:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональные:

- продуктовая;

- региональная;

- ориентированная на потребителя;

- матричная;

- свободная.

Линейные структуры.

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 1.


Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации [8].

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком — невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется [11].

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.


Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов [13].

Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Дивизиональные структуры.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности [8].

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Матричные структуры

Главный недостаток большинства организационных структур — их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах [10]:

- структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

- численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели [2].



Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 3), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Свободные структуры.

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды [11].

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления

При разработке принципов проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления [26]:

- осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

- установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

- определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

- формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

- уровень принятия решений: где, кто, когда.

- системность организационной структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации [38]:

- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

- единство подчинения – у каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

- масштабы управления, число подчинённых лимитировано; эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

- контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

- планирование предшествует делу;

- гибкость – структура отвечает ситуации;

- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

На рис. 4 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рис. 4. Переход от целей организации к ее структуре [38]

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям [7]:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система.

Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [11].

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИ и нии вт «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.08.2006 № 1184-р и приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 18.10.2006 №208.

Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.

Общество является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Уставный капитал Общества составляет 86 385 000 (восемьдесят шесть миллионов триста восемьдесят пять тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 86 385 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1000 (Одна тысяча) рублей каждая.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости обыкновенных акций Общества, приобретенных акционерами (размещенные акции), и определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер уставного капитала может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путем размещения дополнительных акций.

Основное направление деятельности ОАО «ПИинии вт«Ленаэропроект» - проектирование в полном объеме комплексов аэропортов различного класса, включая взлетно-посадочные полосы, объекты технического обеспечения, здания и сооружения для обслуживания пассажиров и обработки грузов, ангары и авиаремонтные предприятия.

Современный «Ленаэропроект» - это комплексный научно-исследовательский и проектный институт, способный решать задачи любой сложности в области проектирования объектов воздушного транспорта и гражданского строительства. Предприятие динамично развивается, стремясь соответствовать всем техническим требованиям, сохраняя при этом наработки предыдущих лет, постоянно расширяя сферу своих интересов не только на территории РФ, но и за ее пределами.

Выполняются все виды предпроектных, изыскательских, проектных, исследовательских, нормативных и других работ для обеспечения капитального строительства (техническое перевооружение, реконструкция, расширение, новое строительство) и капитального ремонта зданий и сооружений аэропортов, авиаремонтных предприятий, летных и технических училищ, объектов строительных организаций, сооружений жилищно-бытового и социально-культурного назначения и других объектов, зданий и сооружений. Ниже приведен полный перечень видов деятельности ОАО «ПИинии вт «Ленаэропроект»:

Проектирование:

· аэродромов, вертодромов и посадочных площадок;

· оснований и покрытий взлетно-посадочных полос и других аэродромных сооружений аэропортов;

· объектов авиа-топливо обеспечения (складов и хранилищ нефтепродуктов; станций перекачки; сливо-наливных пунктов, технологических трубопроводов);

· автозаправочных станций;

· очистных сооружений и установок утилизации нефтепродуктов;

· всех видов инженерных сетей и систем;

· объектов теплоснабжения, энергосбережения, связи, водоснабжения, канализации;

· сооружений по очистке стоков;

· объектов управления воздушным движением;

· объектов радиотехнического, светосигнального и метеорологического обеспечения полетов воздушных судов;

· зданий и сооружений ремонта и технического обслуживания воздушных судов;

· цехов бортового питания и зданиям общественного питания в аэропортах;

· тренажерных комплексов гражданских самолетов;

· мусоросжигательных станций и других объектов утилизации отходов производственной деятельности авиапредприятий;

· объектов, необходимых для функционирования аэропортов, авиакомпаний, ремонтных и других авиапредприятий, а также зданий и сооружений предприятий другой ведомственной принадлежности, расположенных на территории аэропорта;

· автомобильных дорог любого назначения;

· подъездных железных дорог к сооружениям аэропортов;

· установок автоматического пожаротушения; установок пожарной и охранно-пожарной сигнализации; противодымной защиты и молниезащиты; систем противопожарного водоснабжения; систем оповещения людей о пожаре;

· разработка градостроительной документации, включая градостроительную планировочную документацию (генплан, ПДП, схемы районной планировки, транспортные схемы); схемы всех видов инженерного оборудования поселений и территорий; разработку территориальных схем охраны окружающей среды;

· осуществление архитектурной деятельности и архитектурного проектирования (генплан, жилые дома, общественные здания и сооружения, реставрация и восстановление зданий и сооружений);

· разработка специальных разделов проектов, включая разделы: охрана окружающей среды, организация и условия труда работников; управление производством и предприятием; инженерно-технические мероприятия гражданской обороны; мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций; защита строительных конструкций от коррозии; системы и установки пожаротушения, пожарной сигнализации, охранной и охранно-пожарной сигнализаций и противодымной защиты; сметная документация, эффективность инвестиций;

· проведение работ по оценке воздействия на окружающую среду проектируемых и действующих предприятий, в том числе разработка разделов «Оценка воздействия на окружающую среду» и «Охрана окружающей среды» в составе предпроектной и проектной документации, осуществление разработки экологических паспортов предприятий;

· выполнение функций генерального проектировщика.

Исследования и изыскания:

· выполнение всех видов инженерных изысканий и исследований для строительства, в том числе на территориях с особо сложными геолого-климатическими условиями;

· выполнение научно-исследовательских и других работ по заданиям федерального органа исполнительной власти, необходимых для формирования государственной политики, разработки концепций схем, программ и прогнозов развития гражданской авиации по направлениям своей деятельности;

· создание и внедрение в аэропортах прогрессивных технологий конструкций аэродромных покрытий;

· совершенствование технологических и объемно-планировочных решений зданий и сооружений обслуживания пассажиров, обработки грузов, технического обслуживания и ремонта авиационной техники, авиатопливообеспечения;

· внедрение результатов научных исследований и проектных проработок с осуществлением изготовления опытных и экспериментальных образцов техники, проведением строительно-монтажных и ремонтных работ для предприятий и организаций гражданской авиации.

Инжиниринговые и консалтинговые услуги. Сопровождение строительства:

· разработка и обоснование перспектив развития аэропортов, аэродромов и других объектов наземной инфраструктуры гражданской авиации, оценка их эксплуатационной пригодности и совершенствование технико-экономических показателей;

· разработка технико-экономических докладов, мастер-планов, обоснований инвестиций в строительство и технико-экономических расчетов, проведение обследования всех видов сооружений инфраструктуры воздушного транспорта и других отраслей, а также выполнение отдельных функций заказчика по его заданию;

· обеспечение проектного, технологического и строительного инжиниринга, включая разработку инвестиционных намерений и обоснований инвестиций в строительство, оформление разрешительной документации, техническое сопровождение проекта, технический надзор за строительно-монтажными работами, сдачей объекта в эксплуатацию, разработку тендерной документации и организацию проектных и подрядных торгов;

· обеспечение экспертно-консультационной деятельности, выполнение функций специализированного экспертного базового центра по отдельным видам строительной деятельности, проведение экспертизы проектной документации;

· обеспечение качественного проведения авторского надзора за строящимися объектами, участие в приемке их в эксплуатацию.

Разработка нормативной документации и программных средств:

· разработка в интересах гражданской авиации Федеральных авиационных правил, наставлений, инструкций, положений, руководств по эксплуатации аэродромов, зданий, сооружений, спецавтотранспорта и оборудования аэропортов;

· осуществление разработки и корректировки типовой проектной документации (типовых проектов, типовых проектных решений, чертежей типовых строительных конструкций, изделий, узлов) и обеспечение их распространения;

· разработка стандартов и нормативных документов по проектированию и строительству и пособий к ним, а также обеспечение консультационных услуг по применению этих документов;

· разработка и реализация программных и сетевых (многопользовательских) средств по проектированию, строительству и эксплуатации производственных комплексов, зданий и сооружений, осуществление методического обеспечения их внедрения, а также обеспечение соответствующего обучения персонала;

· разработка нормативов предельно допустимых выбросов (сбросов) загрязняющих веществ в окружающую среду, размещения отходов, допустимых уровней воздействий на окружающую среду, обоснование лимитов природопользования;

· разработка методической и информационной литературы по специализации института и обеспечение размножения и распространения подобной литературы, в том числе выполненной другими организациями.

Прочие услуги:

· организация и проведение конференций и выставок, в том числе с привлечением зарубежных фирм и организаций;

· выполнение по заказам графических, расчетных и иных работ и услуг с использованием вычислительной техники;

· оказание организациям и третьим лицам услуг на возмездной основе по информационному обеспечению, переводам, фотографическим, множительным и художественно-оформительским работам, транспортных услуг и по сервисному обслуживанию;

· осуществление посреднических услуг на возмездной основе, разрешенных действующим законодательством, включая хранение и доработку техники, оборудования, реализацию товаров народного потребления.

С применением импортных материалов и оборудования осваиваются новые технологии строительства аэродромов. В разное время по проектным решениям «Ленаэропроекта» были построены комплексы аэропортов «Хатанга», «Тикси», «Анадырь», «Харьков», «Уфа», «Челябинск», «Кишинев», «Тюмень», «Братск», «Мурманск», «Уренгой», «Сургут», «Кольцово» (Екатеринбург), «Пермь», «Ханты-Мансийск», «Нижневартовск», «Красноярск», «Сыктывкар», «Омск».

Выполняются совместные проекты. Среди работ института аэропорты в Свердловске, Вильнюсе, Таллинне, Риге, Минске, а также вертолетные площадки, авиационные заводы, летные училища и другие сооружения. Активно развивается взаимодействие с американскими и западно-европейскими компаниями. При сотрудничестве с немецкими коллегами были реализованы проекты развития аэропортов "Пулково", "Иркутск" и "Храброво" (Калининград). Среди деловых партнеров ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» фирмы ФРГ, Италии, Франции, Австрии, США, Сербии и других государств. Ведущие проекты в настоящий момент:

· Развитие Санкт-Петербургского авиационного узла на базе аэропорта «Пулково». Реконструкция комплекса ИВПП.

· Реконструкция ИВПП-2 и перрона аэропорта «Сочи».

· Реконструкция и развитие аэропорта «Липецк».

· Реконструкция и развитие аэропорта «Майкоп».

· Реконструкция аэровокзального комплекса аэропорта «Якутск».

· Вторая очередь реконструкции и развития аэропорта «Храброво» г. Калининград.

· Замена светосигнального оборудования в аэропорту «Бесовец», г. Петрозаводск.

· Разработка проектной документации на строительство аэропорта Бованенковского НГКМ.

· Реконструкция аэровокзального комплекса аэропорта «Архангельск».

· Обустройство аэродрома «Кречевицы», для полетов гражданских воздушных судов и строительство на его основе аэропорта для города Великий Новгород.

ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» имеет многолетний опыт качественного выполнения заказов и делового сотрудничества с предприятиями России и зарубежными фирмами, работающими в области проектирования и разработки оборудования для аэропортов. Среди партнеров организации:

· Ассоциация «Аэропорты гражданской авиации».

· Международная Ассоциация руководителей авиапредприятий (МАРАП).

· ФГУП «ГТК» Россия».

· Санкт-Петербургский Государственный Университет гражданской авиации.

· Федеральное агентство воздушного транспорта.

· Комиссия по сертификации аэродромов и оборудования МАК.

· РУП «Белаэронавигация».

· ОАО «КД авиа».

· ЗАО «Аэролайт-Санкт-Петербург».

· ЗАО «Инжтрансстрой».

· ФГУ «Ространсмодернизация».

· ООО «Инжиниринговая корпорация «Трансстрой».

· ООО «Авиапредприятие Газпромавиа».

· ООО «Базовый элемент».

· Transport Consulting GmbH.

· Airport consulting Vienna.

· ГУДП «Аэронавигация Северо-Запада».

· ЗАО «НИИИТ-РТС».

· ОАО «Радар-ГА».

· ЗАО «Авиационное радиотехническое оборудование».

· ЗАО «Эскорт-Центр СПб».

· ООО «Сибаэропроект».

· ОАО «Дальаэропроект».

· ЗАО «РАСТЕХ».

Процесс выпуска проектной продукции улучшается и обеспечивается всеми необходимыми ресурсами. С марта 2004 года в «Ленаэропроекте» функционирует система менеджмента качества. Институт имеет сертификаты соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) в системе сертификаций ГОСТ Р и Международной сети IQNet. В результате сертификационного аудита в феврале 2008 года и положительного заключения о функционировании системы менеджмента качества и соответствия документов системы требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, институту продлены сроки действия сертификатов до 22.03.2010 года.

Парк программных и технических средств, применяемых в ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», постоянно пополняется и обновляется. Институт широко использует представленные на отечественном рынке лицензированные программные продукты, обеспечивающие качественное и своевременное выполнение проектных задач. Среди них системы для проектирования AUTOCAD; Autodesk Architectural Desktop; CREDO MIX; CAD-CREDO; ЭКОЛОГ + и другие программные средства.

Постоянный обмен опытом и многолетнее сотрудничество с зарубежными фирмами, работающими в области проектирования и разработки оборудования для аэропортов позволяет использовать ведущие мировые технологии, применяемые в этой отрасли.

На базе научного отдела института аккредитован и успешно работает Санкт-Петербургский Центр по сертификации аэропортовой деятельности, который также проводит сертификацию новых материалов для эксплуатационного содержания аэродромов и их восстановительного ремонта.

Возрастающий объем работ требует принятия мер по повышению производительности труда и частично увеличению численности сотрудников с систематической работой по повышению квалификации (табл. 2)


Таблица 2.

Численность сотрудников ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Период 2002 г. 2003 г. 2005 г. 2005 г. 2006 г. 2007 г.
Штатное расписание 177 210 210 220 231 231
Фактическая численность 171 197 200 196 215 215

Коллектив ежегодно пополняется новыми кадрами. В результате целенаправленных действий руководства наметился приток молодых специалистов. Техническая грамотность, знание современной нормативной документации, способность и готовность мобильно мыслить и принимать правильные решения в экстремально короткие сроки – вот далеко не полный перечень качеств, отличающих специалистов ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Для поддержания высокого профессионального уровня, в институте созданы все условия. За последние три года было принято более 40 молодых инженеров. Старшее поколение охотно передает им накопленный годами опыт. Кроме того, все сотрудники постоянно повышают свой запас знаний, участвуя в семинарах, конференциях, выставках, посещая курсы повышения квалификации.

Институт имеет в своем составе одиннадцать профильных структурных подразделений, занимающихся выпуском готовой продукции, к которым относятся: сантехнический, электротехнический, архитектурно-строительный, аэродромный и научный отделы; подразделения, решающие вопросы эксплуатации авиационной техники, аварийно-спасательных работ, светосигнального оборудования, отдел управления воздушным движением, радиотехнического обеспечения полетов и средств связи. Основных специалистов этих подразделений отличают высокий профессионализм, многолетний опыт работы в гражданской авиации, налаженные контакты с производителями оборудования и материалов, применяемых при строительстве авиа объектов.

Коллектив ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» многопрофильный и включает следующих специалистов: строителей, конструкторов, архитекторов, связистов, электриков, специалистов по управлению воздушным движением, автоматике, по проектированию и исследованию аэродромов и автодорог, экономистов, геодезистов и топографов, геологов, технологов и сметчиков.

В начале 90-х годов «Ленаэропроект», как и многие другие проектные организации, столкнулся с проблемой обновления кадров. В эти годы инженерные специальности не были популярны. Вся производственная нагрузка легла на плечи старшего поколения специалистов. В дальнейшем ситуация стала меняться в лучшую сторону. Представители нашего института, по согласованию с администрацией вузов, присутствовали на защитах дипломов и тем самым имели непосредственный контакт с будущими инженерами. Это помогло уже к 2003 году принять на работу свыше 40 человек. В настоящее время ежегодно 5-7 выпускников включаются в штат нашей организации. Молодежь снова начала проявлять интерес к техническим специальностям.

Труд проектировщика - это высокоинтеллектуальный труд, требующий разносторонних знаний. Проект должен выполняться таким образом, чтобы принятые решения обеспечивали безаварийное и безопасное функционирование объектов, а разработанные технологии были актуальны на несколько лет вперед.

Согласно плану повышения квалификации за первую половину 2007 года повысило свою профессиональную квалификацию 13 человек из 18 запланированных. На эти цели было затрачено 153 тысячи рублей с учетом аттестации и тестирования рабочих мест.

В 2008 году планируется выделить на эти цели 266 тыс.руб. (табл. 3)


Таблица 3.

План затрат на повышение квалификации персонала в 2008 г.

1. Затраты на поддержание в рабочем состоянии действующей на предприятии системы качества ИСО-9001-2001.(п.2.2 2 Раздела II) , с учетом аттестации рабочих мест 53 тыс.руб.
2.

- Проф. повышение квалификации специалистов (10 чел.)

- Проф.повышение молодых специалистов

- Текущее повышение квалификации (семинары, лекции) (п. 2.3.1+3.3.1 Раздела 2) (175+14=189)

55 тыс руб.

60 тыс.руб.

74 тыс.руб.

3. Подготовка кадров по системе качества (п.2.3.2 Раздела 2) 24 тыс.руб

Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» (табл. 4)

Таблица 4.

Показатели экономической эффективности деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» за 2007 год (тыс.руб.)

№п/п Наименование показателя 2007 год
год (план) год (факт)
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других обязательных платежей) 68000 210791
2 Чистая прибыль (убыток) 6374 57616
3 Чистые активы 29089,3 84536
4 Часть прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет 500 506,8

Из Таблицы 4 видно, что за исследуемый период фактические показатели деятельности организации значительно превысили планируемые. Так, фактическая выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг превысила планируемую в 3,10 раза. Чистая прибыль ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» в 2007 г. превысила планируемую в 9 раз. Чистые активы организации превысили планируемое значение в 2,9 раза. Такие впечатляющие показатели стали возможны благодаря сложившейся в тот период благоприятной финансово-экономической конъюнктуре в России и увеличением инвестиций в проекты ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» федеральным и региональными бюджетами, а также отечественными и зарубежными компаниями.

Дополнительные показатели деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» представлены в табл. 5.

Таблица 5.

Дополнительные показатели экономической эффективности деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» за 2007 год (тыс.руб)

№ п/п Наименование показателя 2007 год
год (план) год (факт)
1 Объем производства в натуральном выражении по основным видам деятельности 81600 207700
2 Среднемесячная заработная плата (руб.) 15650 24610
3 Затраты на социальное обеспечение и здравоохранение 60 144(мат. помощь)

За исследуемый период фактическое значение объема производства в натуральном выражении по основным видам деятельности превысило планируемое значение в 2,55 раза. Фактическая среднемесячная заработная плата превысила планируемую на 57%, что подтверждает общее повышение показателей экономической эффективности деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» в 2007 г. и вместе с увеличением фактических затрат на социальное обеспечение и здравоохранение в 2,4 раза характеризует кадровую политику организации как социально-ориентированную.

Среднесрочная программа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» на период 2009-2012 гг. содержит ряд основных направлений работ, повышающих его экономические показатели и план инвестиций, используемый для развития Общества.

Основные направления работ ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» на среднесрочную перспективу определяются Концепцией развития аэродромной сети Российской Федерации, Федеральной целевой программой «Модернизация транспортной системы России (2002-2010 годы), Федеральной целевой программой по развитию транспортной системы России на период 2010-2015 гг., другими программами отрасли, уставом Общества и включают в себя:

· Выполнение предпроектных, изыскательских, проектных, исследовательских, нормативных и других работ, необходимых для обеспечения проектно-сметной документацией капитального строительства (техническое перевооружение, реконструкция, расширение, новое строительство) и капитального ремонта зданий и сооружений аэропортов, авиаремонтных предприятий, летных и технических училищ, объектов строительных организаций, сооружений жилищно-бытового и социально-культурного назначения и других объектов, зданий и сооружений.

· Выполнение научно-исследовательских и других работ по заданиям федерального органа исполнительной власти, необходимых для формирования государственной политики, разработка концепций схем, программ и прогнозов развития гражданской авиации по направлениям своей деятельности. Создание и внедрение в аэропортах прогрессивных технологий, конструкций аэродромных покрытий.

· Выполнение необходимого объема работ по обеспечению сертификации деятельности гражданской авиации. Осуществление функций Центра сертификации аэропортов.

· Участие в возрождении региональной малой авиации, как самостоятельного сегмента гражданской авиации.

· Оценка наземной инфраструктуры воздушного транспорта с разработкой мероприятий по развитию малой авиации в Северо-западном регионе РФ.

· Участие в создании опорной сети вертодромов и вертолетных станций общего назначения на транспортных объектах и на территории муниципальных образований для осуществления регулярных пассажирских, грузовых и почтовых перевозок.

· Разработка нормативных документов по проектированию вертодромов и вертолетных площадок с применением новых материалов и технологий.

· Разработка систем мониторинга за состоянием искусственных покрытий аэродромов, расположенных в сложных климатических условиях.

Все работы, проводимые ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» в 2008 г. являлись перспективными, экономически оправданными, отвечали основным видам деятельности согласно Уставу, из чего следует, что основные направления работ целесообразно продолжить в 2009-2012 гг., правда с учётом экономического кризиса.

Финансовый план на среднесрочную перспективу учитывает произошедшие резкие изменения в условиях ведения финансово-хозяйственной деятельности в конце 2008г. (кризис) и его последствия на ближайшую перспективу (табл. 6).

Из чистой прибыли, полученной по результатам финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» за период 2009-2012.гг. планирует выплатить дивиденды единственному акционеру - Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.


Таблица 6

Финансовый план ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» на 2009-2012гг.

Наименование показателя Значение показателя, тыс. руб.
2008г. Факт 2009 План 2010 План 2011 План 2012 План
Объем продаж, без НДС, в том числе 570899 344500 378950 424424 475355
Собственные силы 403868 258375 284213 339539 380284
Себестоимость 320265 228800 250107 280120 251938
Управленческие расходы 69383 45500 49264 63664 80810
Валовая прибыль 181251 70200 79580 80641 142606
Прочие доходы 8269 8517 8773 9036 10000
Прочие расходы 60331 18407 11509 5614 6500
Прибыль до налогообложения 129189 60310 76843 84062 146106
Налог на прибыль 34847 14474 18442 20175 35066
Чистая прибыль 94342 45836 58401 63887 111041
Стоимость чистых активов 290276 86000 94600 105952 121845
Общая рентабельность 17 13 15 15 23

Инвестиционная программа ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» содержит план мероприятий по развитию организации в снабженческо-сбытовой, производственной и финансово-инвестиционной сфере деятельности.

В сбытовой сфере планируется расширение рынков сбыта и привлечения новых заказчиков (потребителей), в том числе путем открытия представительства в Республики Беларусь.

В производственной сфере планируется:

-развитие (обновление) материально-технической базы ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», в том числе приобретение новейшей вычислительно техники и лицензионного SOFT;

- повышение квалификации кадров;

- развитие (обновление) системы управления производством, внедрение IТ технологий.

Планируются инвестиции в объекты основных средств, а именно зданий, принадлежащих организации на праве собственности.

2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» структура управления имеет линейно-функциональный вид.

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества.

В случае, если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и об образовании нового единоличного исполнительного органа Общества.

Временный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в пределах компетенции исполнительного органа Общества.

Генеральный директор Общества избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года.

Генеральный директор Общества имеет следующие полномочия:

1) обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

2) заключает договоры и совершает иные сделки, в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом;

3) является представителем работодателя при заключении коллективного договора в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

4) выносит на рассмотрение Совета директоров вопрос о целесообразности и необходимости переоценки основных фондов Общества, в случаях, предусмотренных Действующим законодательством;

5) утверждает правила, инструкции и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых общим собранием акционеров и Советом директоров Общества;

6) определяет организационную структуру Общества, утверждает штатное расписание Общества, а также его филиалов и представительств;

7) принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет руководителей филиалов и представительств Общества;

8) применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания в порядке и на условиях, предусмотренных действующим законодательством о труде, а также внутренними документами Общества;

9) открывает расчетный, валютный и другие счета Общества,

10) выдает доверенности от имени Общества;

11) обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

12) не позднее, чем за 35 (тридцать пять) дней до даты проведения годового общего собрания акционеров Общества представляет на рассмотрение Совету директоров Общества годовой отчет Общества;

13) обеспечивает организацию и планирование работы подразделений, филиалов и представительств Общества, осуществляет контроль за их деятельностью;

14) принимает участие в подготовке и проведении общих собраний акционеров;

15) обеспечивает внесение установленных законодательством Российской Федерации налогов и других обязательных платежей в бюджеты;

16) обеспечивает использование прибыли в соответствии с решениями общих собраний акционеров;

17) создает безопасные условия труда работников Общества;

18) обеспечивает защиту государственной и коммерческой тайны, а также конфиденциальной информации и служебных сведений, разглашение которых может нанести ущерб Обществу или Российской Федерации. Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию работ и созданию условий по защите государственной тайны в Обществе, за несоблюдение установленных законодательством ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну;

19) утверждает инвестиционные программы и финансовые планы Общества;

20) определяет виды стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, надбавок, премий и др.), порядок и условия их применения, а также устанавливает формы, систему и размер оплаты труда работников Общества;

21) самостоятельно устанавливает для работников Общества дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы;

22) решает другие вопросы текущей деятельности Общества.

Генеральный директор определяет позицию Общества (представителей Общества) по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ за исключением случаев, когда в соответствии с уставом Общества такие полномочия отнесены к компетенции Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно подчиняются:

· Главный инженер;

· Юристконсульт;

· Отдел оформления и выпуска проектов;

· Финансово-экономический отдел;

· Канцелярия;

· Отдел защиты государственной тайны;

· Отдел кадров.

Первым заместителем директора является главный инженер. Основной функцией главного инженера является руководство всей технической стороной деятельности предприятия: технической подготовкой производства, научно-исследовательскими, проектными и экспериментальными работами, внедрение передовой техники и технологии, организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий; безопасные условия труда, обеспечением производства технологическим оснащением и ремонтным обслуживанием, разрабатывает планы развития предприятия, реконструкции и модернизации, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, координирует работу по вопросам патентно-изобретательной деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения.

Главному инженеру подчинены:

· Заместитель главного инженера;

· Главные инженеры проектов;

· Отдел маркетинга;

· Отдел аэродромов и генпланов;

· Отдел технологии обслуживания и ремонта воздушных судов, авиатопливообеспечения, пожаротушения, охраны окружающей среды технологии грузовых перевозок;

· Технический отдел;

· Отдел электроснабжения, светосигнального оборудования, автоматики и КИП;

· Архитектурно-строительный отдел;

· Отдел средств радиотехнического, метеорологического обеспечения полетов, управления воздушным движением и связи;

· Отдел теплоснабжения, вентиляции, водопровода и канализации;

· Отдел смет и организации строительства;

· Отдел инженерно-топографических и инженерно-геологических изысканий, геофизических и землеустроительных работ;

· Научно-исследовательскийотдел;

· Отдел автоматизации проектных работ.

В ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Как у любой организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» относятся:

· четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

· высокая иерархия управления;

· наличие стандартов и правил деятельности;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

· развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

· ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

· структура "сопротивляется" расширению диверсификации деятельности;

· руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

Сильные и слабые стороны организационной структуры можно отразить в табл. 7.

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организационной структуры ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Сильные стороны Слабые стороны
Функциональные подразделения помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего предприятия
Учитывает особенности производственного процесса На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями, а также между функциональными подразделениями
Каждый работник подчинен только одному руководителю (соблюдается принцип единоначалия) Дублирование функций некоторыми функциональными подразделениями, невыполнение заявленных функций

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

Состав управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

2.3 Оценка эффективности функционирования организационной структуры управления

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования организационной структуры управления предприятия достаточно сложно, т.к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы [5]:

1. Финансовый подход к оценке эффективности функционирования организационной структуры управления предприятием – т.е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т.н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат:

· Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;

· Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т.п.

· Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации (помещения, оргтехника, мебель и пр.) и связанные с ними эксплуатационные расходы.

· Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера (бумага, канцелярские принадлежности и расходные материалы для копировальной и множительной техники). Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.

2. Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности - т.е. оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

a.Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям:

· общее время реагирования;

· интенсивность;

· избыточность;

· дублирование;

· нестабильность;

· погрешность;

· форма представления.

b. Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

· соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;

· наличие так называемых "узких мест" и эффективность их нейтрализации;

· соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;

· внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т.п.

Для оценки деятельности конкретного подразделения можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей отдачей будет работать все предприятие. Наиболее распространенным методом анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого аппарата за исключением капитальных вложений.

В качестве показателя эффекта от вложенных в производство и реализацию продукции и услуг средств, мы будем использовать выручку предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия за исследуемый период. Если мы воспользуемся вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной, и во втором случае получится, что все произведенные затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально допустимым в текущих условиях. В качестве показателя эффективности затрат воспользуемся коэффициентом эффективности затрат или выручки на рубль вложенного капитала:

,

где Kecg - общий коэффициент эффективности затрат;

Fpc - затраты на производство и реализацию продукции и услуг.

Используя полученный показатель можно составить различные модели для выделения отдельных показателей, позволяющих исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат.

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли [10].

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле [24]:

Кэф=Зээ / Зс.у.,

где Кэф– коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ–годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс.у.–затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Зс.у.=Э-Эс.у. ∙ Нк,

где Э – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк – отраслевой нормативный коэффициент эффективности

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всей организации. Нельзя также не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эу=Збаз – Зотч,

где Збаз и Зотч – годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Рассмотрим также следующие показатели эффективности организационной структуры управления.

Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления:

Кбп = Пб / Чау,

Кчп = Чп / Чау,

где Пб - балансовая прибыль;

Чп – чистая прибыль,

Чау - численность аппарата управления.

Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления.

- на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг:

Кфо = Чау/Ст

где Ст - стоимость продукции, услуг.

- на 1 тыс. руб. стоимости основных производственных фондов:

Кфо= Чау/Фосг

Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала:

Кч = Чау/Чппп

где Чппп - численность промышленно-производственного персонала

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции:

Кз = Сау/Сс

где Сау - сумма затрат на управление,

Сс - затраты на производство и реализацию продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:

К1зп = Фзпау/Сс

где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала:

К2зп = Фзпау / Фзп

Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление:

Ктс = (Свт+Сот+Ссс)/Суп

где Свт - стоимость вычислительной техники;

Сот - стоимость оргтехники;

Ссс - стоимость средств связи.

Интегральный показатель оргструктуры:

Кинт= 1-(С`упКч)/(Фв х Фо)

где С`упКч - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

Фв – фондовооруженность;

Фо – фондоотдача.

Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства):

Эу = Эс/Эп = (СупК)/ (ОучпЧппп)

где К - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Оучп - объем условно чистой продукции.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления [24].


ГЛАВА 3. рекомендации по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «пи инии вт «Ленаэропроект»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [7].

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия . Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления [28].

Перегрузка высшего руководства . Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу . Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам . Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры управления. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации и являются причиной изменения структуры организации.

Рост масштаба деятельности . Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия . Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов . Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления . Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли: производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения; в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов . Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка . Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Выработка решения об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменения структуры управления настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит всё меньше места в проектах организации.

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления – об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие [38]:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях [49].

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Организационную структуру следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность . Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения [12].

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - неэффективная структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется наверху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия [20].

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей [51].

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной структурой, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная организационная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основными из них являются следующие [20]:

• наличие человека (человек принимает решения);

• многоцелевой характер (многокритериальность);

• многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

• совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

• замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

• интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

• создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных научно-исследовательских институтов России и СНГ. Она вполне соответствовала своим задачам и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры.

В результате анализа действующей организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Приемлемой моделью для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 5). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

организационный управление


Функциональные службы

Руководство

организацией

стратегические

хозяйственные

подразделения

центры

прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

юридически самостоятельные

центры прибыли

Отдел стратегического

планирования

Рис. 5. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

Основная задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно Генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.

Состояние и эффективность организационной структуры управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл. 8)

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить, что основные показатели эффективности модернизируемой структуры управления в большинстве своем лучше действующей.

Из данных таблицы 8, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Балансовая и чистая прибыль организации должны вырасти на 27%. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, на 7% и 7,5% соответственно. Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, планируется понизить на 25%.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала (на 18%), а, следовательно, и удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала (на 6%). Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в модернизируемой структуре управления понизится на 17%.


Таблица 8

Показатели эффективности организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» за 2008 год (тыс. руб.)

п/п

Наименование показателя Действующая структура управления Модернизируемая структура управления
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других обязательных платежей) 570899 650000
2 Балансовая прибыль 181251 230000
3 Чистая прибыль 94342 120000
4 Себестоимость продукции 320265 340000
5 Управленческие расходы 69383 61000
6 Численность сотрудников (чел.) 220 244
7 Фонд заработной платы сотрудников 5940 6588
8 Численность аппарата управления (чел.) 38 45
9 Фонд заработной платы аппарата управления 1900 2250
10 Коэффициент эффективности совершенствования управления - Кэф=25658/7800=3,28
11 Величина экономии в сфере управления - Эу = 69383-61000=8383
12 Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления Кбп1=181251/ 38=4770 Кбп2= 230000/ 45=5111
13 Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления Кчп1=94342/38=2482 Кчп2=120000/45=2667
14 Коэффициент насыщенности на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг Кфо1 = 570/38=15 Кфо2 = 650/45 = 14,4
15 Удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала Кч1=38/220= 0,173 Кч2=45/244= 0,184
16 Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции Кз1=69383/ 320265 = 0,217 Кз2=61000/ 340000 =0,18
17 Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции: К1зп= 1900/ 320265 =0,0059 К1зп= 2250/340000= 0,0066
18 Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала К2зп=1900/5940 = 0,32 К2зп= 2250/6588 = 0,34
19 Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления С`упКч1 = 69383/38/ = 1825 С`упКч2= 61000/45 = 1356

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2008 г. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

3.3 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяющей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку [25].

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» должен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы [36].

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения» должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и, прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

- первая графа:круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

- вторая графа: что получает сотрудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

- третья графа: что передает сотрудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью отметки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распределен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

Приведем в качестве примера положение о финансово-экономическом отделе ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Общие положения

Финансово-экономический отдел является самостоятельным отделом института.

Отдел возглавляет начальник финансово-экономического отдела (главный бухгалтер), назначаемый на должность приказом генерального директора.

Начальник финансово-экономического отдела (главный бухгалтер) имеет:

- заместителя главного бухгалтера.

- заместителя начальника отдела.

Работники финансово-экономического отдела назначаются на должность и освобождаются от должностей приказом генерального директора по представлению начальника финансово-экономического отдела.

Финансово-экономический отдел состоит из:

- начальника финансово-экономического отдела – главного бухгалтера;

- заместителя начальника отдела;

- заместителя главного бухгалтера;

- старшего бухгалтера по расчету заработной платы;

- бухгалтера-кассира;

-бухгалтера по учету материально-производственных ресурсов и основных средств;

- ведущего экономиста;

- экономиста;

- техника;

Задачи финансово-экономического отдела:

1. Ведение бухгалтерского и налогового учета, формирование полной и достоверной информации о деятельности института и его имущественном положении, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской и налоговой отчетности.

2. Осуществление единой политики института в области финансов.

3. Организация финансовой деятельности института с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

4. Контроль за использованием оборотных средств института.

5. Анализ финансово-экономического состояния.

6. Разработка учетной и налоговой политики.

7. Обеспечение своевременности налоговых платежей, расчетов с поставщиками.

8. Создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов института.

Функции финансово-экономического отдела:

1. Управление движением финансовых ресурсов института и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов.

2. Разработка финансовой стратегии института и базы для его финансовой устойчивости.

3. Участие в подготовке проектов планов: реализации продукции (работ, услуг), себестоимости продукции и рентабельности.

4. Разработка прогнозов ожидаемой прибыли, расчет налога на прибыль, составление планов распределения прибыли на год и поквартально.

5. Оформление финансово-расчетных и банковских операций в установленные сроки, включая предъявление в банк платежных требований, поручений, выписок, счетов.

6. Соблюдение установленного обслуживающим банком лимита остатка наличных денег в кассе института и оформление разрешения на расходование наличных денег из выручки, поступающей в кассу.

7. Принятие мер к своевременному получению средств за отгруженную продукцию (выполненные работы, услуги).

8. Обеспечение своевременной оплаты счетов поставщиков и субподрядчиков за материальные ценности, выполненные работы, оказанные услуги в соответствии с заключенными договорами.

9. Организация работы по перечислению платежей и взносов по налогам и сборам в федеральный бюджет, бюджеты субъектов РФ, местный бюджет, в государственные внебюджетные фонды.

10. Подготовка необходимых материалов для проведения взаимозачетов и актов сверок.

11. Обеспечение своевременной и полной выплаты заработной платы работникам.

12. Осуществление мероприятий по усилению финансовой дисциплины.

13. Ведение учета доходов и расходов института.

14. Составление и представление в установленном порядке и в предусмотренные сроки бухгалтерской и налоговой отчетности.

15. Осуществление контроля за своевременным и правильным оформлением первичных учетных документов и законностью совершаемых операций.

16. Осуществление контроля за правильным и экономным расходованием средств в соответствии с целевым назначением, а также за сохранностью денежных средств и материальных ценностей в местах их хранения.

17. Проведение инвентаризации имущества и финансовых обязательств, своевременное и правильное определение результатов инвентаризации и отражение их в учете.

18. Ведение массива нормативных и других документов по вопросам учета и отчетности, относящихся к компетенции финансово-экономической службы.

19. Хранение документов (первичных учетных документов, регистров бухгалтерского и налогового учета) в соответствии с правилами организации архивного дела.

Права. Финансово-экономический отдел имеет право:

1. Давать указания в рамках контроля за финансово-хозяйственной деятельностью института по оформлению финансовой документации.

2. Требовать и получать от других отделов данные анализа хозяйственной деятельности, необходимые для деятельности отдела.

3. Вести переписку по вопросам методологии финансового, бухгалтерского, налогового учета и отчетности, а также другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем организации.

4. Не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения генерального директора.

5. Представительствовать в установленном порядке от имени и по доверенности руководства по вопросам, относящимся к компетенции отдела во взаимоотношениях с налоговыми, финансовыми органами, органами государственных внебюджетных фондов, банками, иными государственными и муниципальными организациями, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями.

6. Вносить предложения руководству о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц института по результатам проверок.

7. Давать разъяснения, рекомендации и указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

8. Проводить и участвовать в совещаниях по вопросам финансово-хозяйственной деятельности.

9. По согласованию с генеральным директором по финансовым, бухгалтерским и прочим экономическим вопросам привлекать экспертов и специалистов в данной области для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.

10. Начальник финансово-экономического отдела визирует все документы, связанные с финансово-экономической и хозяйственной деятельностью института (планы, договора, отчеты, сметы, справки, пр.)

11. Начальник финансово-экономического отдела подписывает платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы.

12. Начальник финансово-экономического отдела также вправе вносить предложения в отдел кадров и руководству института о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

Взаимоотношения (служебные связи)

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, финансово-экономический отдел взаимодействует:

1. С административно-хозяйственным отделом по вопросам:

Получения:

- основных средств, материальных ценностей, необходимых для производственных и административных отделов

- отчетных данных о движении материально-технических ресурсов, об их остатках на конец отчетного периода

Предоставления:

- заявок на необходимые оборудование, инвентарь и канцелярские принадлежности

- отчетов по использованию и сохранности оборудования и инвентаря

- итогов инвентаризации материально-технических ресурсов

2. С производственными и техническим отделами по вопросам:

Получения:

- отчетов о движении основных средств, актов на передачу оборудования

- отчетов о расходе материалов

- приказов, распоряжений и других документов, необходимых для бухгалтерского и налогового учета

- отчетов о выполнении плана по производству продукции (работ, услуг)

- данные о затратах трудовых ресурсов, использования рабочего времени

3. С отделом главных инженеров проектов по вопросам:

Получения:

- данных, необходимых для финансово-экономического анализа

- договоров и соглашений на выполнение работ, оказание услуг

- отчетов о выполнении графиков и других условий договоров

Предоставления:

- планов производства для заключения договоров с контрагентами

- утвержденных цен на продукцию (работы, услуги)

- информации о не оплаченных контрагентами счетах

4. С отделом кадров по вопросам:

Получения:

- сведений о приеме, перемещении и увольнении работников

- данных о текучести кадров

Отдел взаимодействует со всеми отделами по вопросам:

- определения потребности в персонале отделов

- распределения фондов оплаты труда сотрудников

- премирования сотрудников

Ответственность

Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций отдела несет начальник финансово-экономического отдела.

На начальника финансово-экономического отдела возлагается персональная ответственность в случае:

1. Несоответствия законодательству издаваемых отделом инструкций и указаний по вопросам финансово-экономической деятельности общества, финансового, бухгалтерского и налогового учета и отчетности.

2. Составления, утверждения и предоставления недостоверной сводной отчетности и нарушения сроков ее предоставления в соответствующие государственные органы, генеральному директору и прочим пользователям.

3. Необеспечения или ненадлежащего обеспечения руководства института информацией по финансово-экономическим вопросам.

4. Несвоевременного, а также некачественного исполнения документов и поручений руководства института.

5. Несоблюдения трудовой и производственной дисциплины сотрудниками отдела.

Ответственность сотрудников финансово-экономического отдела устанавливается их должностными инструкциями:

1. За разглашение сведений, составляющих государственную тайну, которые были доверены по работе.

2. Политику в области качества.

3. Цели в области качества.

4. Функционирование системы менеджмента качества.

З АКЛЮЧЕНИЕ

Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Объектом исследования дипломной работы выступило Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».

Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, выходит на новые рынки. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что предприятие в целом имеет положительную динамику развития.

Стабильная работа и развитие ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников, структура управления организацией. По результатам анализа управления предприятием, можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Состав управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

В результате анализа действующей организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» можно сделать следующие выводы.

- Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.

- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.

- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

В дипломной работе предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта – это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

Приемлемой моделью для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия.

Список использованной литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 115 с.

2. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М : Дашков и к, 2007. - 168 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 405 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 382 с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 215 с.

6. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 178 с.

7. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2004. – 366с.

8. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.

9. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2008. - 288 с.

10. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2007. - 243 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 501с.

12. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).

13. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.

14. Ефимова Е.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2006.– 367с.

15. Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. – М.: Изд-во «Дело», 2007. – 216 с.

16. Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. – 2008. - №1. – с. 5-13.

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 467с.

18. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.– 576 с.

19. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство «Дело», 2006. – 233с.

20. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с.

21. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2004. – 224с.

22. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 304 с.

23. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.: ил.

24. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2006. – 471 с.

25. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 415 с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2002. -702 с.

27. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2006. – 378 с.

28. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие / Н. И. Новицкий. - М.: Новое знание, 2008. - 159 с.

29. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с.: ил. - (Высшее образование).

30. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. – 2005. -№12. -с. 24-29.

31. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. – Минск.: ООО «Профит», 2005. – 413с.

32. Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2006. - 384 с.

33. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с.

34. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2006. – 98с.

35. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. – Минск: Высшая школа, 2007. – 306 с.

36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2007. – 688с.

37. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 479 с.

38. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г. В. Сорина. - М.: Экономист, 2006. - 192 с.

39. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2006. - 272 с.

40. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Савицкая Г.В. М., ИНФРА-М, 2006. - 281с.

41. Теория экономического анализа: Учебник - 2-е изд., доп. // Шеремет А.Д. М., ИНФРА-М, 2007, 366с.

42. Теория экономического анализа: Учебное пособие // Казакова Р.П., Казаков С.В. М., ИНФРА-М, 2005, 239с.

43. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 318 с.

44. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова. Под редакцией Е.М. Бородиной/ – М: Финансы и статистика, 2007. – 423 с.

45. Шишкин А.П. и др. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство. 5-е изд. – М.: Финанстатинформ, 2005. – 335 с.

46. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 367с.

47. Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 215 с.

48. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник // Брагин Л.А., М., ИНФРА-М, 2006. - 314с.

49. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А. М., РИОР, 2005. - 95с.

50. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2008. - 336с.

51. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие // Скляренко В.К., Кучеренко А.И., Акуленко Н.Б., Прудников В.М. М., ИНФРА-М, 2006. - 256с.

52. Экономика предприятия (фирмы): Практикум // Поздняков В.Я., Волков О.И. М., ИНФРА-М, 2006. - 331 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Все материалы в разделе "Менеджмент"