Управление бизнесом на основе концепции Supply Chain Managment (SCM)

Краткая история создания компании, управление взаимоотношениями с потребителями, обслуживание, управление спросом, снабжением, выполнением заказов, поддержка производственных процессов. Отличие логистики от SCM. Управление распределением товара.

Министерство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального обучения

Дальневосточный Государственный Университет Путей Сообщения

кафедра: «Коммерция и Мировая экономика»

Тема: «Управление бизнесом на основе концепции Supply Chain Managment (SCM)»

Выполнил: Студент 543 группы

К.С. Мартынова

Проверил: Е.В. Корешева

Хабаровск 2009

Содержание:

Введение

1. Обзор концепции SCM

1.1 Краткая история создания

1.2 Отличие логистики от SCM

1.3 Сущность метода

1.4 Сфера применения

2. SCM в России

3. Концепция scm в компании castorama

Заключение

Список литературы:

логистика заказ товар потребитель

Введение

В курсовой работе освещен вопрос об управлении цепочками поставок на основе концепции Supply Chain Managment (SCM), т.к. этой концепции не уделяют должного внимания. С помощью этой концепции можно уменьшить издержки производства и увеличить прибыль.

SCM является апробированной логистической технологией, что позволяет ей оптимизировать ресурсы, связанные с управлением материальными (товарными) или информационными потоками. Ей соответствуют базовые логистические подсистемы и информационно-программные модули, как правило, поддерживаемые корпоративной информационной системой (КИС), реализующей, например, идеологию MRP II/ERP или SCRP систем.

Современная практика менеджмента характеризуется интенсивным переходом от управления отдельными логистическими функциями или операциями к управлению бизнес-процессами как наиболее адекватными объектами внедрения концепции интегрированной логистики.

До недавнего времени концепция SCM рассматривалась как синоним «интегрированной логистики», осуществляемой за пределами центральной компании и включающей потребителей и поставщиков. Логистика всегда ориентировалась на цепи поставок, начинающиеся от места изготовления продукта и заканчивающиеся местом его потребления.

Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с «тремя сторонами» в логистике в зависимости от бизнес-платформы. Системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость прохождения заказа в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

1. Обзор концепции SCM

1.1 Краткая история создания

Производственно-логистические процессы претерпевают изменения. Появляются новые концепции. Эволюция концепций происходит с 60-ых годов. За этот период произошёл переход от ненасыщенного «рынка производителя» к насыщенному «рынку потребителя». После первоначального насыщения рынка появились требования к качеству товаров – концепция всеобщего качества товара. Затраты компенсировались качеством.

Современное производство и логистика развиваются в соответствии с тремя основными тенденциями: ориентация на клиента, специализация на ключевых компетенциях и увеличение значения информационных технологий. Основный принцип ведения бизнеса на современных быстроразвивающихся рынках – взаимодействовать, чтобы конкурировать.

На принципах взаимодействия, синхронизации бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей логистической цепи (ЛЦ) базируется и концепция Supply Chain Management (SCM) – управление цепями поставок.

Концепция SCM понимается в различных аспектах от согласования планов сбыта и поставок несколькими компаниями до всеобъемлющей концепции управления бизнесом в 21 веке.

Термин Supply Chain Masnagement – «управление цепями/цепью поставок» был предложен американскими специалистами (в частности компанией, Arthur Andersen) в начале 1980-х и впоследствии приобрёл большую популярность.

Одно из самых распространённых определений: «цепь поставок» – три или более экономических единиц, напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источников до потребителя.

Многие употребляют тот термин, как синоним интегрированной логистики. Однако Supply Chain Masnagement больше понимается, как новая концепция бизнеса. Управление цепями поставок – интегрирование ключевых бизнес – процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность от потребителей и других заинтересованных лиц. Также отмечают управление цепями поставок – интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

1. управление взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживание потребителей;

3. управление спросом;

4. управление выполнением заказов;

5. поддержка производственных процессов;

6. управление снабжением;

7. управление разработкой продукции и её доведением до коммерческого использования;

8. управление возвратными материальными потоками

Ещё одно определение звучит следующим образом, SCM – интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие, как формирование функциональных стратегий, организованной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур.[11]

Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия.

Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии.

Исходя, уже из разобранных данных можем выявить наиболее распространённые представления.

- SCM – это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов.

- SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

- SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.

- С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.[3]

Понятие «логистика» трактуется в зарубежной и отечественной литературе по-разному. Большинство исследователей сходится на том, что семантика слова восходит к Древней Греции, где «логистика» (англ. – logistics) обозначала «счетное искусство» или «исскуство рассуждения, вычисления». Исторически можно проследить две основные трактовки термина, которые дошли до наших дней. Первая связана с военной областью. Здесь логистика определяется как практическое искусство управления войсками и включает широкий круг вопросов, связанных с планированием и управлением материально-техническим снабжением армии, определением мест дислокации войск, транспортным обслуживанием армии и т.п. Вторая – с математической логикой. Этот термин использовался в работах знаменитого немецкого математика Г. Лейбница (1646-1716). Это значение было закреплено за логистикой на философском конгрессе в Женеве в 1904 г.

В последние годы за рубежом активное распространение получила концепция «SupplyChainManagement, SCM» – «Управление цепями поставок». Многие исследователи в США и ЕС противопоставляют SCM собственно логистике. Общая позиция сводится к тому, что логистика является частью более широкой бизнес-концепции – SCM. В 1998 г. CLM пересмотрел определение логистики 1985 г.: «Логистика является частью процесса управления цепями поставок и представляет собой планирование, реализацию и контроль эффективности потока и запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки его зарождения до точки потребления в соответствии с требованиями потребителя.

SCM – естественное продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной координации. А.Н. Родников трактует SCM как логистическую координацию. В частности, в своем термино-логистическом словаре он указывает, что SCM – «управление логистической цепью – упорядочение различных логистических операций и правил их выполнения».[4]

С каждым днем информационные технологии все глубже проникают в бизнес-процессы организаций, на данный момент существуют ИТ-решения для любой сферы деятельности компании: финансы, производство, маркетинг... Сейчас все большую популярность завоевывают системы, которые направлены на повышение эффективности логистики компании. Причем логистики в широком смысле слова, которая охватывает все вопросы, возникающие при построении цепей поставок (SupplyChain) и прохождения по ним товара. Такие системы получили название SupplyChainManagement (SCM) – системы по управлению цепочками поставок. Саму цепь поставок можно определять как взаимодействие двух субъектов, между которыми перераспределяется товар, или как сам процесс дистрибуции товара от одного контрагента к другому.

Концепция «логистической цепочки» (supply chain management также часто переводится в отечественной практике как «цепочка поставок» или «цепочка снабжения») является естественным продолжением концепций бизнеса, возникших в ходе адаптации современных информационных технологий к практике развивающегося бизнеса. До начала 90-х годов было типичным рассмотрение производственного бизнеса как совокупности трех взаимодействующих, но, в сущности, независимых по методам управления подсистем: производство, снабжение, а также сбыт, или дистрибуция.

Идея управления логистическими цепочками зародилась в недрах методов производственного управления известных как JIT (Just in Time – «точно во-время» заказать и установить ) и Kanban (точно вовремя привезти). По сути дела это модификации одного и того же метода, одна ориентирована на Pull, вторая скорее на Push технологию. В какой-то момент эти технологии казались «панцеей» от всех болезней, но недостатки как той и другой системы не позволили сделать их «универсальными».[6]

1.2 Отличие логистики от SCM

На рубеже XX - XXI вв. логистика претерпела существенные изменения, как в сфере реализации логистических технологий, так и в сфере целеполагания. Новое качество логистики было востребовано высокой конкуренцией на мировых рынках, выводом на рынок продуктов с относительно короткими жизненными циклами, а также постоянно растущими ожиданиями потребителей к качеству продукта и логистического сервиса. В последние 20-30 лет, в значительной мере за счет внедрения современных высоких технологий издержки изготовления продукции снизились насколько позволял нынешний этап научно-технического прогресса. Углубление специализации, как необходимый фактор данного явления, в свою очередь, предполагало адекватное развитие кооперации и интеграции хозяйствующих субъектов. Однако сфера обращения, даже при внедрении логистики как функционального менеджмента, отвечающего за управление материальным потоком и адекватными ему информацией и финансами в рамках воспроизводственного цикла отдельных фирм, не могла обеспечить уровень, аналогичный сфере производства.

Вот почему развитие такой логистической концепции, как Lean Production (LP) и принципа Just-in-Time («точно в срок»), в 1990-е гг. сложилось понятие управления цепями поставок (Supply ChainManagement, или SCM).

Первоначально термин «управление цепями поставок» понимался как синоним терминов «логистика» и «логистический менеджмент». В последние годы толкование категории SCM претерпело изменение в сторону его трактовки как новой бизнес-концепции.

Цепь, состоящую из фокусной компании (производственной или коммерческой фирмы), а также ее поставщика и потребителя, называют прямой цепью поставок. Если к ним добавляются как минимум поставщик и потребитель II уровня, то говорят о расширенной цепи поставок. Максимальная цепь поставок включает всю совокупность хозяйствующих субъектов от начального поставщика до конечного потребителя.

Рассмотрение SCM-концепции только как интегрированной логистики, осуществляемой за пределами фокусной компании и включающей потребителей, поставщиков и контрагентов в значительной мере дезавуирует идею логистики как таковой и представляет «неинтегрированную» логистику всего лишь как совокупность транспортно-складских операций. Следует заметить, что такой логистика в течение достаточно длительного времени и оставалась. Потребовалась ситуация конца XX в., когда задача тотального управления ресурсо- и товародвижением в рамках прямых цепей поставок, оказалась практически неразрешимой.

Положительное восприятие SCM-концепции привело к пересмотру и определения логистики как таковой. Согласно определению Совета логистического менеджмента (США), данному в 1998 г., логистика определяется как часть процесса в цепях поставок, в ходе которого планируется, реализуется и контролируетсяэффективный и производительный поток товаров, их запасы, сервис и информация от точки их зарождения до точки поглощения (потребления) с целью удовлетворения требований потребителей.

Таким образом, управление цепями поставок представляется категорией более глобальной, чем логистика. Уже не оспариваются ключевые бизнес-процессы SCM: управление взаимоотношениями с потребителями; обслуживание потребителей; управление спросом; правление выполнением заказов; управление производственными операциями; управление снабжением; управление проектированием продукта и его доведением до коммерческого использования; управление возвратными материальными потоками.

Пристальное рассмотрение этих бизнес-процессов делает несообразным рассмотрение и другого определения SCM. Согласно определению Европейской логистической ассоциации, управление цепью поставок – интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие какформирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур. Такой подход позволяет сделать вывод о том, что SCM, значительно повышая уровень компетентности «неинтегрированной» логистики, действительно ставит новые задачи перед логистическим менеджментом фирмы. Их решение потребует нового уровня взаимодействия логистического менеджмента и других видов функционального менеджмента фирмы. Однако ничего, выходящего за рамки не частных логистических концепций, а логистической парадигмы SCM не предлагает.

Неоднозначность соотношения категорий логистики и SCM, является следствием не до конца выясненного взаимоотношения между такими категориями как концепция и парадигма. Под парадигмой понимают совокупность предпосылок, определяющих конкретное научное исследование (знание) и признанных на данном этапе. В общепринятом смысле концепция – ведущий замысел, определенный способ понимания, трактовки какого-либо явлении; рождение идеи, основной мысли.

Сравнивая содержание интегральной логистической концепции и SCM-концепции, следует отметить их качественную схожесть и количественное различие масштаба задач (при явном превосходстве SCM-концепции). Эти количественные различия, несомненно, приведут ик качественным изменениям. Если управление прямойцепью поставок возможно в рамках микрологистической системы, то переход к расширенной цепи поставок потребует интеграции в масштабе мезологистических систем. Эффективное же управление максимальной цепью поставок потребует обязательной интеграциив масштабе макрологистической системы, при этом многие проблемы перерастут собственно логистический аспект и примутмакроэкономический характер.

Логистика же, на данном этапе сохранит свой парадигмальный характер как ресурсосберегающий алгоритм предпринимательской деятельности ибудет функционально включать в себя логистический менеджмент и управление цепями поставок. Впрочем, мы не исключаем в дальнейшем появление SCM-парадигмы, а, значит, и нового направления функционального менеджмента фирмы.[10]

1.3 Сущность метода

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия «управления цепочками поставок» является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание. [9]

Управление цепочками поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидных фактов:

- стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии - при продаже конечному потребителю

- на стоимости товара критическим образом сказывается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на пути конкретной продажи

- наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости. являются как раз начальные стадии - стадии производства товара, а наиболее чувствительными - последние - продажные.[1]

1.4 Сфера применения

Что бы более точно определить возможности SCM, выделим две группы вопросов, которые могут решать эти системы: операционные и тактические.

1. Операционные вопросы связаны с текущей деятельностью предприятия, повседневные действия.

- Закупки, снабжение производства. Для ведения основного бизнеса и его поддержки организации постоянно требуются различные материалы и ресурсы, как непосредственно для самого производства, так и для организации деятельности организации в целом (канцелярские товары, оргтехника). Здесь SCM решает задачи взаимодействия с поставщиками - их поиск, оформление заказа, расчеты. Это может решаться с помощью специальных систем e-procurement и виртуальных торговых площадки. Как правило, электронные площадки являются отраслевыми, т.е. на них происходят сделки в рамках одной отрасли (металлургия, фармацевтика и пр.)

Обычно электронные площадки реализуются на базе Интернет-технологий, а в качестве модуля для работы с площадкой может использоваться стандартный Web-браузер, интеграция с внутренними базами данных осуществляется с помощью XML.

Заметим, что здесь у SCM должен существовать аналитический модуль, который позволяет закупщику определить, что и сколько закупать для непосредственного производства. Такие выводы делаются на основе данных по прогнозу спроса на готовую продукцию компании (интеграция с CRM) и информации по мощностям производства - насколько они сейчас загружены, сколько и за какое время мы производим готовой продукции (интеграция с ERP). Основываясь на таких данных, SCM система может автоматически осуществлять закупки, сводя человеческие действия к минимуму.

- Управление складами. Специальная система позволяет накапливать и отражать данные о количестве и размещении товара на каждом складе. Система контролирует все складские процессы: ожидание приемки товаров, подготовка склада, при хранении помогает учитывать особенности, как самого склада, так и характеристики товара. Помогает информировать каждого рабочего склада о его задачах (для этого используется радиоаппаратура).

- Управление логистикой, оптимизация транспортных операций. Позволяет рассчитать стоимости перевозки различными средствами транспорта, агрегирование таможенных затрат, погрузочно-разгрузочных работ, отслеживание сроков перевозок и пр. Одна из задач системы - показать менеджеру, где находится товар сроки доставки и пр.

Сбыт, работа с дистрибьюторами. Могут так же, как и в случаи со снабжением, использоваться специальные виртуальные торговые площадки для работы с дистрибьюторами, через которые проходят их заказы и взаиморасчеты. Так же SCM система может обеспечивать индивидуальный контроль за каждым дистрибьютором и мониторинг его прибыльности и надежности.

При интеграции всех этих подсистем достигается синергетический эффект, и именно в этом случае систему SCM можно назвать полноценной и максимально эффективной. Ко всему прочему, в системах SCM должен присутствовать модуль, который позволял бы собирать, обрабатывать и анализировать всю информацию, относящуюся к движению товара по всей цепочки поставок - от поставщиков до конечного потребителя. Здесь должны отражаться данные о свойствах товара, время его прохождения между субъектами, затраты на перемещение/складирования и пр.

2. Тактические вопросы, определяющие относительно глобальные позиции по производству и поставкам.

- Логистика и определение местонахождения звеньев цепочки поставок. Подсистема позволяет выработать транспортные маршруты и планировать территориальное расположение самого производственного цеха, складских помещений для материалов и сырья, а также для готовой продукции. Для этого в системе обычно используются специальный пакет для работы с электронными географическими картами. Соответственно решения будут применяться исходя из территориального нахождения рынка сбыта и рынка поставщиков, а также затрат на логистику.

- SCM система может помочь определить оптимальный будущий выпуск продукции, и принимать соответствующие тактические решения о производственных мощностях и расширении производства. Опять же основываясь на данных по спросу на продукцию и предложении от поставщиков.

- Как логическое продолжение - система должна определять структуру запасов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек, учитывая поддержку бесперебойного производства и отгрузку готового товара. Здесь система реализует старомодную стратегию JIT (JustInTime - точно во время).[12]

Также SCM системы могут быть полезными при разработке маркетологами ценовой политики, в том смысле, что система может реально оценить себестоимость продукции. Поскольку полномасштабная SCM система «видит» весь процесс преобразования сырья/материалов в конечный продукт она может оценить ту добавочную стоимость, которая была создана в ходе производства, разделить косвенные и прямые затраты.

В конечном итоге целью внедрения систем класса SCM является повышение прибыльности компании, путем улучшения конкурентоспособности или, как принято говорить в рамках стратегического управления, стержневой компетентности. Это достигается двумя путями. Во-первых, SCM система позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании. Если же CRM-система говорит нам о том, что и когда требуют наши клиенты, SCM система позволяет определить что и когда мы должны произвести и закупить, чтобы удовлетворить этот спрос. Во-вторых SCM система позволяет значительно снизить затраты на логистику и закупки. В общей стоимости товара такие затраты (конечно это зависит от отрасли) обычно лежат в пределах 10%-15%. Современные системы электронных закупок и информационные системы управления складами и логистикой позволяют в ряде случаев снизить их до 1%-2%.[2]

Цепочка поставок представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций. Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя.

Особенность концепции SCM – синхронизация основных бизнес –процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей логистической цепи.

Для крупного предприятия построение SCM означает передачу значительной части основных (технологических) и обеспечивающих (сервисных) процессов своим партнёрам по бизнесу на долговременной основе.

Система SCM создаётся для долговременного сотрудничества, имеет относительную структуру сети и производственную программу. В ней чётко определенны исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени. Цель SCM – создание системы взаимодействия предприятий, направленной на повышение качества планирования и управления за счёт единых информационных каналов, синхронизацию процессов, совместное планирование спроса и запасов.[7]

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

- Планирование. В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции. Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии.

- Закупки. В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, контроль, постановка на хранение. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

- Производство. К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями, производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика).

- Доставка. Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

- Возврат. В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от производства к закупкам, так и от доставки: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.[5]

По данным крупнейших аналитических компаний («AMR Research», «Forrester Research»), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества: увеличение прибыли от 5% до 15%; уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%; сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%; сокращение закупочных издержек от 5% до 15%; уменьшение складских запасов от 20% до 40%; сокращение производственных затрат от 5% до 15%.

Реализованные проекты по внедрению концепции SCM показали возможность:

- снижения уровня запасов до 60%;

- сокращение времени изготовления за счёт согласования процессных цепей до 50%:

- рост прибыли до 30% за счёт оптимизации процесса создания стоимости и снижения транзакционных издержек:

- повышения качества продукции на 30%;

- увеличение оборота и доли рынка на 55% за счёт улучшения реакционной способности системы и изменения отношений с клиентами.

В целом скорость прохождения заказа увеличивается в 6 раз и в 2 раза повышается удовлетворённость клиентов параметрами логистического сервиса. Однако есть и свои недостатки точнее сложности, которые придётся учитывать. Во-первых, высокие затраты на информационные технологии (одноформатность), а во вторых высокая степень зависимости от партнёров по кооперации.[8]

Переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису и способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками – современные критерии успеха.

Выделяют следующие области применения средств управления логистическими цепочками в бизнесе:

1) непрерывное производство (process, asset-intensive);

2) производство на склад (discrete, make-to-stoсk);

3) производство на заказ (discrete, make-to-order);

4) сборканазаказ (discrete, assemble-to-order);

5) розничная торговля (retail);

6) сервис-ориентированный бизнес (service-intensive);

7) дистрибуция (distribution). [5]

Сама по себе логистическая цепочка представляет собой весьма интересный инструмент управления бизнесом. Но кроме того, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание «виртуального бизнеса» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающего полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделение одной компании на несколько «виртуальных бизнесов». При этом для каждого «виртуального бизнеса» возможно поддержание полного спектра «виртуальных систем управления», характерных для единой компании.

Примеры типичных вопросов, решаемых системой управления логистическими цепочками:

- Какова должна быть структура дистрибуции, система складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек?

- Каким образом оптимизировать схему доставки товара на данный виртуальный рынок или как управлять «цепочкой добавочной стоимости»?

- Где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок и как организовать систему поставок на данный рынок?

Суть анализа логистических цепочек очень проста. Он позволяет обнаружить ряд очевидных (но не тривиальных) фактов. Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, но самым критическим образом сказывается на бизнесе только на последней стадии, при продаже конечному потребителю. На стоимости товара очень сильно отражается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на этапе конкретной продажи. Наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются начальные стадии – стадии производства товара, а наиболее чувствительными – последние, связанные с продажей.[13]

Управление цепями поставок охватывает все сферы логистики:

Снабжение (планирование и управление закупками)

Внедрение информационных систем управления поставками способствует снижению расходов на закупки путем консолидации потребностей подразделений, сокращения разовых закупок, оптимизации цен, сокращения закупочных циклов за счет автоматизации рутинных операций.

- Разработка оптимальных схем поставок и распределения товаров в сбытовой сети. Оптимизация процесса выбора поставщиков с учетом цен, скидок, отсрочек, дисциплины поставок, региона и структуры сбытовой сети. Разработка методики диспетчеризации потоков продукции / товаров.

- Внедрение автоматизированных систем управления взаимоотношениями с поставщиками, в том числе внедрение интернет-порталов для улучшения взаимодействия с поставщиками, консолидации поставок.

- Интеграция приложений управления поставками с ERP-системами, обеспечивающими задачи учета закупочных договоров, контроля их исполнения и оплаты закупок материалов и услуг.

Планирование и управление запасами

Оптимизация процесса управления запасами позволяет компании снизить уровень упущенных продаж, связанных с временным отсутствием товаров в сбытовой сети компании, а также сократить издержки неоптимальной загрузки складов.

- Разработка и внедрение методов планирования и распределения запасов, системы нормативов для управления запасами, системы контроля дефицита и излишков для различных ассортиментных групп.

- Внедрение приложений управления страховыми запасами и планирования цепочки поставок. Интеграция этих приложений с ERP, WMS-системами, информационно-аналитическими хранилищами данных.

Управление сбытовыми процессами

Комплекс услуг по решению задач эффективной поддержки сбытовых процессов:

- Внедрение приложений для поддержки управления клиентскими заказами, стратегий гибкого формирования цен.

- Интеграция со «смежными» системами (CRM, специализированными индустриальными решениями).

- Складская логистика

- Решения, позволяющие определить и использовать резервы повышения производительности в работе складов.

- Диагностика складских процессов и технологий и разработка рекомендаций по оптимизации работы складов.

- Постановка учета планирования спроса, планирования и распределения запасов.

- Выбор систем и внедрение управления складом (WMS-систем). Интеграция приложений управления складской и транспортной логистикой с ERP-системами.

- Внедрение специальных технологий повышения производительности склада: технологий штрих-кодирования и RFID, RF-терминалов, конвейерных линий. Поставка радиотерминалов, стеллажей, погрузчиков и линий автоматизированного набора.[6]


2. SCM в России

Система планирования деятельности, широко известная у нас под аббревиатурой MRP II, стала более чем за 15-ть лет своего существования общепринятой, существенно изменив фокус своего приложения и расширив сферу применения благодаря всевозможным модификациям и реализациям. Эти реализации так же широко известны под названием ERP-системы. Их история в западной практике насчитывает уже около десяти лет. Однако произошла одна, если не сказать революционная, то, по крайней мере, кардинальная трансформация. А именно, за это время информационные технологии стали более доступными для компаний и получили широкое применение на практике...[14]

Логистика в России на сегодня активно развивается. Особенно интенсивно это ощущается в развитии транспортно-логистической инфраструктуры, строительстве большого количества логистических центров, развитии рынка логистических провайдеров, роста интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий управления цепями поставок (SCM), внедрении продвинутых информационных систем и программных приложений, поддерживающих логистику и SCM. Авторы рассматривают и анализируют основные тенденции формирования рынка логистического сервиса в России, темпы роста складских и транспортных услуг, приводят прогнозы развития логистической инфраструктуры в разрезе Транспортной стратегии РФ на период до 2020 года. Значительное внимание уделено развитию сети и размещению транспортно-логистических центров на территории федеральных округов России.[12]

Подавляющее большинство компаний, работающих на российском рынке, сегодня озабочено сокращением затрат, поиском дешевых кредитов для пополнения оборотного капитала, изысканием дополнительных ресурсов для поддержания бизнеса. При этом многие хозяева и топ-менеджеры компаний явно недооценивают возможности логистики и управления цепями поставок(Supply Chain Management - SCM), как инструментов уменьшения общих затрат, оптимизации баланса «затраты/уровень обслуживания», сосредотачиваясь, зачастую, только на сокращении любой ценой операционных логистических издержек. Между тем, инструменты интегрированной логистики и SCM специально предназначены для оптимизации ресурсов компаний и цепей поставок в целом, за счет правильного использования концепции общих затрат, синхронизации планов контрагентов в цепях поставок, применения новейших технологий управления логистическими операциями в условиях риска и неопределенности внешней среды.

В условиях кризиса передовые компании оптимизируют ресурсы за счет рационального выбора соотношения «инсорсинг-аутсорсинг» логистической деятельности, интегрируют логистические бизнес-процессы в цепи поставок на базе общей информационно-компьютерной платформы, образуя стратегическую инновационную систему. Внедрение методов SCM оптимизации и современных интегрированных логистических технологий в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить использование дефицитных ресурсов: уменьшить товарные запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость продукции и операционные издержки, обеспечить наиболее выгодное соотношение «затраты/уровень логистического обслуживания» для компании в нестабильной экономической среде.

Сложившаяся экономическая ситуация диктует те условия, в которых интегрированная логистика и SCM для российских компаний должны превратиться в стратегический ресурс, требующий высокого уровня разнообразных и глубоких знаний персонала. Поэтому, программы подготовки и переподготовки персонала компаний, в частности в области логистики, не только не должны свертываться, что происходит практически повсеместно, а наоборот наращиваться.

Помимо ставших уже традиционными на рынке, образовательных услуг по логистике программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки, растет актуальность подготовки топ-менеджеров по логистике и управлению цепями поставок в рамках специальной программы МВА, что подтверждается результатами анализа спроса на высококвалифицированных логистов-универсалов, который периодически проводится Международным Центром Логистики на основе обзоров, составляемых рекрутинговыми агентствами и кадровыми центрами (например, "ЮНИТИ"), «банков вакансий» и собственных исследований аудитории абитуриентов, слушателей и выпускников.[11]

3. Концепция SCM в компании CASTORAMA

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требования к улучшению качества сервиса ставят перед компаниями новые задачи. И одним из инструментов для усиления конкурентных преимуществ компании является SCM (Supply Chain Management — управление цепочкой поставок).

Castorama в России начала свою работу в 2005 г. На данный момент открыты и успешно функционируют гипермаркеты в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Омске и Краснодаре. Компания планирует дальнейшее открытие порядка пяти-семи гипермаркетов каждый год в крупнейших российских городах. Миссия Castorama — помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение. Цель Castorama — стать номером один на российском DIY-рынке.

При организации SCM происходит смещение акцента от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации всех бизнеспроцессов:

- управление взаимоотношениями с потребителями;

- обслуживание потребителей;

- управление спросом;

- управление выполнением заказов;

- поддержка производственных процессов;

- управление снабжением;

- управление разработкой продукции;

- управление возвратными материальными потоками и т.д.

При этом управление бизнес-процессами подчинено решению главных целей по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.

Для всех идеальной ситуацией было бы обеспечение 100% наличия товаров на полках магазинов, максимального уровня качества сервиса и отсутствие затрат. Но это недостижимо, и SCM дает компании возможность найти оптимальный баланс между такими параметрами, как качество, сроки и цена.

Практика показывает, что внедрение SCM позволяет достичь ряда положительных моментов, таких как:

- увеличение прибыли компании от 5 до 15%;

- снижение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;

- сокращение производственных затрат от 5 до 15%;

- существенное увеличение качества обслуживания;

- снижение складских запасов от 20 до 40%;

- сокращение закупочных издержек от 5 до 15% и т.д.

Управление товарным запасом (импорт)

До 2008 г. все поставки импортного товара в Россию осуществлялись исключительно для проведения промоакций в гипермаркетах Castorama. Прогнозированием и заказом необходимого количества товара для промоакции занимались сотрудники Buying Department. После принятия компанией решения о расширении товарной матрицы и вводе импортного товара в постоянный ассортимент была сформирована специальная группа в Supply Chain Department.

В задачи данной группы входят:

- анализ уровня товарного запаса на РЦ, продаж и остатков импортного товара во всех гипермаркетах Castorama;

- прогнозирование спроса, в т.ч. с учетом открытия новых гипермаркетов и сезонностью товара;

- поддержание заданного уровня оборачиваемости и оптимизация товарного запаса на РЦ;

- формирование заказов на закупку у иностранных поставщиков.

После начала работы указанной группы оборачиваемость импортного товара на РЦ снизилась до двух месяцев, что является хорошим показателем для розничной сети. В связи с тем, что основной поток импортного товара идет из Азии, срок процессирования заказа доходит до четырех месяцев (с учетом времени на производство продукции). Такой длительный срок от момента размещения заказа до поставки товара на РЦ, безусловно, вносит долю неопределенности в процесс управления товарным запасом. Для того чтобы избежать ситуации out-of-stock, мы создали и поддерживаем страховой запас на РЦ. При этом мы индивидуально подходим к расчету уровня данного запаса для каждого артикула (поставщика). В тоже время, в целях сокращения минимальной партии поставки товара и улучшения оборачиваемости, активно используется опция по формированию сборных контейнеров.

Планирование поставок товара в гипермаркеты Castorama

Как было сказано ранее, в каждом из гипермаркетов Castorama работает Ordering Department, основной целью которого является обеспечение наличия товара на полках магазина. Ежедневно отслеживая уровень товарного запаса в гипермаркете и прогнозируя изменение спроса, сотрудники Ordering Department формируют и отправляют заказы на поставку товара российским поставщикам. При заказе товара также учитывается размер минимальной партии, способ доставки (через распределительный центр Castorama или напрямую в гипермаркет) и согласованный с поставщиком срок процессирования заказа. Заказ на поставку собственного импорта в гипермаркеты сотрудники Ordering Department отправляют в Supply Chain Department, где данный заказ обрабатывается, оценивается с точки зрения корректности и включается в реестр для дальнейшей отгрузки с РЦ. Максимальный срок для доставки собственного импорта в гипермаркеты — семь дней с даты размещения заказа (данный срок установлен с учетом различной географии гипермаркетов Castorama — в частности, транзитное время для автомобильной доставки от РЦ до магазина в Омске зимой составляет пять дней).

В целях оптимизации товарных запасов в гипермаркетах Castorama также осуществляются следующие действия:

- проведение распродаж и промо-акций;

- организация перемещения товара между магазинами;

- возврат товара поставщикам (выведение товара из ассортимента, окончание сезона и т.д.);

- снижение объема минимальной партии заказа поставщикам;

- сокращение срока процессирования заказа.

В частности, для уменьшения объема минимального заказа была внедрена схема по синхронизации заказа (при поставке товара через РЦ) — каждый из Ordering Department делает заказ конкретному поставщику в согласованный день недели. Таким образом, поставщик получает единый заказ на поставку от компании Castorama и доставляет товар в одном транспортном средстве в указанный в заказе день на РЦ, что позволяет не только снизить минимальную партию, но и сократить транспортные издержки поставщика.

Управление распределением товара

Современные SCM подразумевают оптимальное и синхронизированное планирование товародвижения, причем в обоих направлениях. Структура организации распределения товара в компании Castorama отражена на рис. 1.


Рис. 1. Управление распределением товара

Выбор путей поставки

При подписании контрактов с российскими поставщиками сотрудники Buying Department рассматривают два варианта доставки товара для дальнейшей реализации в гипермаркетах Castorama:

- доставка товара на РЦ;

- прямая поставка товара в гипермаркеты.

В случае доставки товара на РЦ Castorama сотрудники Supply Chain Department организуют вывоз товара в соответствующий гипермаркет не позднее чем в трехдневный срок с даты поступления заказа на РЦ. В целях наиболее оптимальной загрузки транспортных средств и своевременного обеспечения товаром наших магазинов мы формируем сборные поставки и объединяем товар российских поставщиков с заказанным импортным товаром.

Кроме того, при использовании РЦ Castorama как места доставки заказа, российские поставщики компенсируют наши затраты по распределению товара в магазины сети. В отличие от других розничных сетей, где установлен логистический бонус, зависящий от общей суммы поставок за период, мы применяем тарифы по доставке грузоместа определенного габарита в каждый гипермаркет. Такая система позволяет более корректно и прозрачно оценивать логистические затраты и отражать их при расчетах с поставщиками.

При выборе того или иного способа поставки товара поставщики руководствуются различными критериями выбора:

- стоимость логистических услуг

- SCM Castorama ниже/выше затрат поставщика по прямой доставке товара в магазины;

- объем заказываемой партии товара недостаточен для оптимальной транспортировки напрямую в гипермаркет Castorama;

- федеральный поставщик имеет региональный склад в том же регионе, где находится гипермаркет Castorama;

- поставщик не имеет возможности организовать своевременную доставку товара в регионы и т.д.

В среднем соотношение применения поставщиками того или иного способа доставки определяется как 50/50. Интересна зависимость изменения данного соотношения от дальности нахождения гипермаркета. В частности, только 20% поставщиков осуществляют прямую поставку товара в гипермаркет в Омске, в отличие от 80% поставщиков, поставляющих товар напрямую в наши магазины в Санкт-Петербурге.

Стоит отметить, что при формировании заказов поставщикам Ordering Department Castorama указывает конкретную дату поставки товара в магазин или на РЦ. Несоблюдение сроков поставки, равно как и неполное выполнение заказа, влечет за собой выставление штрафных санкций поставщикам.

При прямой доставке товара поставщик должен самостоятельно организовывать всю цепочку поставок, нести ответственность за своевременность доставки груза в магазин и за сохранность груза. В связи с этим все большее количество поставщиков пользуется услугами SCM Castorama. Для обеспечения бесперебойной доставки товара в различные регионы России мы заключили долгосрочные контракты с транспортно-экспедиторскими компаниями преимущественно из тех регионов, где расположены наши гипермаркеты.

Для оценки эффективности управления цепочкой поставок необходимо определить и учитывать логистические показатели. Стандартными показателями являются: уровень издержек, скорость прохождения товара по цепи поставок, время реагирования цепочки поставок на изменение рынка, надежность, эффективность управления товарными запасами. Castorama имеет хорошо организованную систему управления цепочкой поставок, обеспечивающую заданный уровень сервиса.[15]

Заключение

В заключение можно сказать, что при оптимизации SCM в любом случае остаются резервы для повышения своего мастерства. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

Организация цепочки поставок является чрезвычайно важной для предприятия.

Обеспечение ее стабильного и эффективного функционирования означает управление всеми звеньями логистического процесса (поставщики, продукты, материалы, запасы, складское хозяйство, транспортировка, рынки, покупатели) с учетом сложных взаимосвязей между ними, безошибочно выявляя и используя новые возможности для деятельности компании.

Список литературы:

1. Масленников, В. В. Процессно-стоимостное управление бизнесом [Текст] / В. В. Масленников, В. Г. Крылов. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 285с.

2. Управление высокотехнологичным бизнесом [Текст] : пер. с англ. М: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 256с. – (серия «классика Harvard Business Review»).

3. Леншин, И. А. Основы логистики [Текст] : Учебное пособие / И. А. Леншин. – М. : Машиностроение, 2002. – 464с.

4. Волгин, В. В. Склад: организация, управление, логистика [Текст] / В. В. Волгин. – 8-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко », 2007. – 732 с.

5. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / под общ. и научн. ред. проф. В. И. Сергеева. – М : ИНФРА-М, 2005. – 976с.

6. Карпачев, И. И. Этапы, особенности и результаты развития SCM-решений [Текст] / И. И. Карпачев // Логистика. – 2008. – №3(44). – С. 23-27.

7. Торговля и склад + логистика и SCM [Текст] : Логистика. – 2008. – №2(43). – С. 28-29.

8. Медведовский, И. Взлеты и падения SCM-рынка [Текст] / И. Медведовский // Connect! Мир связи. – 2006. – №10(128). – С. 56-58.

9. Управление цепочками поставок [Электронный ресурс]

http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D30790,00.html

10. Что такое SCM? [Электронный ресурс] http://www.osnov-logistik.ru/about/clause/279/177379/

11. Развитие логистики и Supply Chain Management в России [Электронный ресурс] http://www.folio.ru/redy51/news/pub16.shtml

12. Дыбская В.В., Сергеев В.И.. Логистика и управление цепями поставок: современные тенденции в России и Германии: Сборник статей 3 Российско-Немецкой конференции по логистике/ Под ред. Иванова Д.А., Янса К., Штраубе Ф., Проценко О.Д., Сергеева В.И. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та. 2008. - 478 с. http://www.hse.ru/org/hse/man/logistica/61557/publications/8124979.html

13. Развитие идеологии управления цепями поставок (SCM) на российских предприятиях и информационные технологии [Электронный ресурс] http://grebennikon.ru/article-4uCW-122.html

14. Развитие логистики и Supply Chain Management в России [Электронный ресурс]http://www.hse.ru/org/hse/man/logistica/61557/publications/8124979.html

15. КОНЦЕПЦИЯ SCM В России [Электронный ресурс] http://www.cia-center.ru/article/392

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ