Введение
В последнее время мы можем наблюдать возросший интерес к корпоративной культуре. Появляется все больше учебников, пособий, специализированных порталов в Интернете (www.hh.ru, hr-portal.ru и др.), проводятся конференции и семинары, посвященные данной теме. Связано это с тем, что российский бизнес начинает понимать истинное значение корпоративной культуры. Корпоративная культура раскрывает свое значение, ресурсы и перспективы работы с ней. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Мы можем сделать вывод о том, что часто интерес к корпоративной культуре носить скорее частный характер. Возможно, компании не готовы в серьез заниматься разработкой, поддержанием, развитием организационной культуры своей компании.
При этом, одним из последних веяний стало восприятие корпоративной культуры как инструмента мотивации персонала. Различные теории мотивации придают вопросам взаимодействия людей (а корпоративная культура, по сути, и есть создание условий взаимодействия всего коллектива) очень большое значение. Так, согласно классической теории мотивации А. Маслоу, по мере удовлетворения базовых потребностей возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании и уважении, самореализации. Важнейшую роль таких мотивационных факторов, как признание, уважение окружающих, подчеркивал в своей теории Ф. Герцберг. А автор теории «социально обусловленных нужд» Д. Мак-Клилланд выделял в качестве одной из основных мотивационных составляющих потребность в соучастии («аффиляции»). Согласно этой концепции, люди с потребностью в аффиляции могут быть мотивированы, если выполняют работу вместе с теми, кого они знают и кому доверяют.
Практически во всех современных теориях мотивации вопросы взаимодействия людей приобретают ключевое значение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения.
Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% — от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.
Становится очевидным, что рынок стал настолько конкурентоспособен, что сотрудники не держатся за материальное вознаграждение. Они вполне могут найти аналогичную должность и, возможно, даже с большим количеством дополнительных преимуществ. Не будем забывать и о существующих охотниках за головами, которые способны легко переманить сотрудника «группы риска» (сомневающегося). А ведь для успеха компании важно иметь сильную команду профессионалов, здоровую рабочую атмосферу и стремление добиваться большего на всех уровнях. Поэтому вопросом о мотивации сотрудников руководители задаются довольно часто. Этому предмету посвящено много исследований, предлагается множество методик и практик, но с течением времени все они теряют эффективность. Нужно создавать новые комбинации, что-то модернизировать, менять и дополнять. Как уже отмечалось выше, корпоративная культура стала одним из таких инструментов. Теперь это не просто «набор наиболее важных взглядов, идей, правил, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий», а эффективный и гибкий инструмент, помогающий создать сильную команду сотрудников, искренне болеющих за свое дело.
Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным
В подтверждение значимости корпоративной культуры, мы можем привести тот факт, что во многих организациях, сталкивающихся с деструктивным поведением сотрудников, типичными проблемами являются:
1. Нелояльные сотрудники бывают в фирмах, где отсутствует четкая стратегия развития. Точно такой же эффект возникает, если стратегические цели не доведены или не разделяются сотрудниками.
2. Причиной нелояльности сотрудников может стать несоответствие корпоративной культуры организации требованиям бизнеса и стратегическим целям.
3. Игнорирование того факта, что преобладающий тип корпоративной культуры организации по-разному влияет на людей с различными типами трудовой мотивации, приводит к недооценке этого влияния при отборе кандидатов, и, как следствие, к нелояльности персонала.
Для нас особенно важными становятся 2 и 3 пункт. Таким образом, мы видим, что в системе мотивации корпоративная культура играет ведущую роль.
Цель данной работы - изучить, каким образом культура становится инструментов мотивации персонала. Отсюда, структура работы строится следующим образом: первая часть работы раскрывает понятие корпоративной культуры, вторая часть рассказывает о мотивации персонала. И в третьей рассматривается корпоративная культура как часть мотивационной системы.
Часть 1. Корпоративная культура
Определение понятия.
Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.
Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры.
Существует множество различных определений корпоративной культуры. В данной работе мы приводим одно из них: «это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников».
Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. В практике встречаются ситуации, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».
Элементы корпоративной культуры.
Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.
Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Таким образом, благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.
Нормы сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. То есть, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.
Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации, требует укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы.
Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение».
Соответственно, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.
Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).