регистрация / вход

Налагодження інноваційних комунікацій у менеджменті

Способи побудови ефективних інноваційних зв'язків та їх використання в організації. Аналіз особливостей комунікаційного комплексу та застосування різних засобів, форм і мереж в управлінській діяльності компанії "Economou International Shipping Agencies".

Зміст

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. КОМУНІКАТИВНИЙ ПРОЦЕС ЯК ФУНДАМЕНТАЛЬНА ОСНОВА ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ

1.1 Комунікації в сфері менеджменту

1.2 Способи побудови ефективних зв’язків в організації

РОЗДІЛ 2. ВИКОРИСТАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ КОММУНІКАЦІЙ

РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ КОМУНІКАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ КОМПАНІЇ "ECONOMOU INTERNATIONAL SHIPPING AGENCIES LTD" І РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ПО ЙОГО УДОСКОНАЛЕННЮ

3.1 Характеристика господарської діяльності "Economou International Shipping Agencies LTD"

3.2 Аналіз комунікаційних мереж на підприємстві

3.3 Аналіз комунікацій в управлінні EISA

3.4 Комунікаційні бар'єри і їх значення в роботі EISA

ВИСНОВКИ

ЛІТЕРАТУРА


ВСТУП

Ринкова економіка не може існувати без розвитку інформаційної інфраструктури, без інформаційного бізнесу. Жорсткі і мінливі умови ринку ставлять перед менеджером високі вимоги, так як саме вони приймають важливі рішення, відповідальні за успіх свого підприємства. При цьому важливу роль відіграють такі фактори як інформація і комунікації.[22,с.407-408]

Актуальність даної теми полягає в тому, що комунікації це життєво важлива складова роботи менеджера. Адже дослідження показують, що комунікації є одним з найважливіших завдань менеджера. Також можна сказати, що комунікації це те в чому кожен бере участь щоденно, але лише деякі роблять це узгоджено. Майже все, що робить керівник для досягнення цілей організації, потребує обміну інформацією. Для того, щоб ефективно працювати, формулювати цілі і досягати їх, людям необхідно обмінюватись інформацією.

Отже, важко переоцінити те значення, яке має інформація та інформаційні процеси для прийняття рішень. Це здається неймовірним, але без комунікації неможливо підтримати між особові стосунки, не говорячи вже про реалізацію управлінських функцій. І стає зрозумілим, що обмін інформацією, її брак, низька якість, тобто слабкий рівень комунікації, призводить до ризикованих дій, підвищують можливість прийняти ризиковані рішення [21,с.274]

Мета курсової роботи – вивчити проблему ефективних комунікацій, що є однією з ключових у діяльності керівників, оскільки з їх допомогою здійснюється обмін повідомленнями, інформацією, а також визначити місце комунікації в системі управління організацією.

Завдання роботи полягає в тому, щоб:

1. Надати загальну характеристику комунікації та комунікаційного процесу

2. Визначити роль інформації у процесі менеджменту

3. Вивчити документацію та діловодство в комунікації

Об’єктом дослідження є підприємство EISA - EconomouInternationalShippingAgenciesLTD

Предметом дослідження є процес здійснення комунікації в менеджменті.

Основними джерелами одержання інформації по даній темі є такі як:

· Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. „Основи менеджменту"

· Віханський О.С., Наумов А.І. „Менеджмент"

· Тарнавська Н., Пушкар Р. „Менеджмент"

· Шегда А.В. „Основи менеджменту"

· Завадський Й.С. „Менеджмент"

· Рікі В. Гріфін, Яцура В. „Основи менеджменту"

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків і з переліку посилань.


РОЗДІЛ 1. КОМУНІКАТИВНИЙ ПРОЦЕС ЯК ФУНДАМЕНТАЛЬНА ОСНОВА ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ

1.1 Комунікації в сфері менеджменту

У сфері управління все починається з обґрунтування цілей, вироблення стратегій та планів, які реалізуються персоналом, розподіленим за певними підрозділами, групами організаційної структури підприємства. Крім того, надзвичайна важливо створити такі елементи менеджменту, як мотивація, комунікація та керівництво. Одним з важливих інструментів менеджера є інформація. Використовуючи її, він організовує, керує і мотивує підлеглих [8,с.5 ]

Комунікація є смисловим аспектом соціальної взаємодії, однією із найбільших загальних характеристик будь-якої діяльності, включаючи управлінську. Вона являє собою нову форму політичної, наукової, організаційної та технічної сили в суспільстві, за допомогою якої організація включаться у зовнішнє середовище, здійснюється обмін думками або інформацією для забезпечення взаєморозуміння. Комунікацію можна визначити як форму зв’язку, як один із проявів інформаційного обміну або обміну інформацією між живими істотами у процесі їх безпосереднього спілкування за допомогою технічних засобів.

Комунікація являє собою зв’язок між передавачем і приймачем і містить в собі послання [20, с.144]

Комунікації – це всепроникоючий і складний процес, який включає людей, що розмовляють під час особистого спілкування або в групах, на зборах, ведуть розмову по телефону чи читають і складають службові записки, листи і звіти. Таким чином, комунікація розглядається як спілкування за допомогою слів, букв, символів, жестів як спосіб, за допомогою якого висловлюється відношення одного працівника до знань і розумінь іншого, досягається довіра, взаємоприйняття поглядів.[6,с.383]

Комунікація та інформація різні але пов’язані між собою поняття. Комунікація включає в себе те, що представляється, і те хто це „що" представляє. Для того щоб відбулась комунікація необхідно щоб було, як найменше, двоє людей [2,с.380].

Для ефективного функціонування будь-якої організації необхідно забезпечити належні комунікації. Однак, управлінська практика дає можливість констатувати, що створення ефективної, надійної системи обміну інформацією, яка б відповідала вимогам повноти, достатності, оперативності, гнучкості – це одна із найскладніших проблем в організації [2,с.88].

Теорія комунікації – це комплексна галузь знань. Її розробкою займаються спеціалісти в галузі психології, мовознавства, математичної логіки, електроніки та інших наук. Вчені досліджують види інформації і способи їх передачі з точки зору впливу на поведінку окремих осіб і колективів. За теорією комунікації, їх бажана поведінка досягається тільки через розуміння і узгодження із прийнятою інформацією. Щоб здійснити комунікацію ефективно, тобто передати якість повідомлення у вигляді методичних вказівок, інструкцій, наказів, доповідей, звітів і т.п. потрібно врахувати різні фактори: підбір слів при формуванні повідомлень, настрій, самопочуття, потреби адресатів і ін.

Встановлення належної комунікації пов’язано з розв’язанням багатьох питань. Це готовність партнерів встановлювати комунікацію, виявлення та усунення перешкод, до цього вибір способів комунікації, правильне поєднання усної, візуальної та письмової форм комунікації тощо. На практиці ефективність комунікації знижується, якщо неточно формулюється повідомлення, має місце помилковий переклад або нечітке тлумачення, допускаються втрати інформації у процесі передачі, її зберігання, має місце неуважність працівника, недостатній час для адаптації, передчасна оцінка, відсутність передачі тощо [6,с.384]

Комунікації в організації – це складна міжрівнева система, яка охоплює як саму організацію і її елементи, так і зовнішнє оточення [11,с.175]. Воно все більш стає джерелом проблем для сучасних керівників. Адже це покупці, конкуренти, влада, фінансові організації і джерела трудових ресурсів. Необхідно також врахувати взаємозалежні фактори зовнішнього середовища її складність, рухливість, а також невизначеність, яка є функцією кількості інформації, яка доступна організації.

Для менеджера доступним є два типа комунікації: формальні та неформальні. Формальні комунікації передбачені організаційною структурою. Вони поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні. Під формальними комунікаціями розуміють інформаційний обмін, який здійснюється між елементами організації [17,с. 91]

До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору. Тобто інформація передається з верху від керівництва до підлеглих. Таким чином працівникам організації повідомляють про нові стратегічні і тактичні цілі, конкретні завдання на певний період, зміну правил, інструкцій. Паралельно цим інформаційним потокам здійснюється передача інформації в іншу сторону – з низу до верху. За допомогою цього потоку керівництво взнає про реальне положення справ в організації, про результати прийнятих рішень, про виникнення труднощів та ін.

Так як організація складається з декількох підрозділів, яким необхідно узгоджувати свої дії, то це викликає в них необхідність обмінюватись між собою інформацією. Таким чином виникає необхідність в горизонтальних комунікаціях.[11,с.177] Ці комунікації здійснюються між особами, які знаходяться на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності (наприклад: між віцепрезидентами з маркетингу, фінансів, виробництва).

І нарешті діагональні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на різних рівнях ієрархії ( наприклад: між лінійними і штабними підрозділами, коли штабні служби керують виконанням певних функцій). Такі комунікації характерні також для зв’язків між лінійними підрозділами, якщо один з них є головним з певної функції [17, с.92]

В організації поряд з формальною структурою існує і неформальна, яка основана на особистих, неслужбових відносинах і відповідно крім інформації що передається по офіційних каналах, існує і неофіційна інформація, тобто чутки [11,с.168]. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації отриманої через формальні канали комунікації. Ця інформація є цінною для керівника, однак непотрібно допускати, щоб система розповсюдження чуток виступала замінником формальних каналів комунікації.

Неформальні канали як і формальні, передають інформацію у чотирьох напрямках: вгору, вниз, по горизонталі, і по діагоналі. Особливістю неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб’єктів на відміну від формальних каналів.

Неформальні канали комунікації мають певну логічну структуру. Курт Девіс, автор багатьох робіт вказував такі типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях: „одножильний ланцюг", ланцюг „пліткаря", „імовірнісний" ланцюг (інформація передається випадково), кластерний ланцюг (використовується найчастіше) [17,с.92-93].

Американські автори Маскон М.Х., Альбрт М. Виділяють два великих класи комунікації з подальшою деталізацією:

· Комунікації між організацією та її зовнішнім середовищем

· Комунікації між рівнями і підрозділами організації, до них відносяться комунікації по висхідній, комунікації між різними відділами, комунікації керівник-підлеглий, комунікації між керівником і працюючою групою, неформальні комунікації [12,с.166-167]

Повідомлення найчастіше передається за допомогою мови, зображень, дій. Найпростішим і найдоступнішим засобом комунікації є мова, яка реалізує усні та письмові комунікації. Зображення використовується як доповнення до мовних комунікацій (графіки, плакати). Дії підтверджують словесні висновки керівника [17,с. 94].

Комунікації поділяють на два великих класи: письмові та усні.

Усні комунікації відбуваються під час розмови віч-на-віч, групових дискусій, телефонних розмов тощо, за яких розмовну мову використовують для передавання змісту. Головна перевага усних комунікацій полягає в тому, що вони забезпечують негайний зворотній зв’язок та взаємний обмін у формі словесних запитань або усних домов линь, виразу облич та жестів. Усні комунікації (все що потрібно робити відправнику – це розмовляти) – це телефонні розмови, публічні виступи, наради тощо [3,с.431-432]. Позитивним аспектом таких комунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з наступних категорій, то воно успішно перенесе ідеї від відправника до отримувача:

1. ясність

2. повнота

3. лаконічність

4. конкретність

5. коректність [4,с.95].

Письмові комунікації – це записки, листи, звіти, записи тощо. З їх допомогою можна вирішити багато проблем, пов’язаних з усними комунікаціями.

Одна з найбільших вад письмових комунікацій та, що вони затримують зворотній зв’язок та взаємообмін. Коли один менеджер надсилає іншому листа, то цього листа треба написати або продиктувати, надрукувати, скерувати, розкрити і прочитати. Якщо ж у листі буде незрозуміла інформація, то можна витратити кілька днів щоб з’ясувати її й уточнити. Телефонна ж розмова дає змогу вирішити усю справу за кілька хвилин. Письмові комунікації, які часто не забезпечують зворотного зв’язку, ще й складніші від усних і потребують більше часу.

Звичайно, письмові комунікації мають і деякі переваги. Вони досить достовірні: постійно реєструють взаємні стосунки. Відправник може використати час для збирання і опрацювання інформації. Одержувач має змогу уважно прочитати, а потім використати її знову в разі потреби. З огляду на це письмові комунікації прийнятніші, коли йдеться про важливі деталі. Їм також надають перевагу, коли одній або двом сторонам потрібні письмові записи як свідчення того, що насправді відбувалось.[3,с. 432]

Існує така форма як несловесні комунікації – це обмін інформацією без слів або за допомогою слів з підтекстом. Вони є дуже важливою але малозрозумілою формою комунікації в організації, оскільки в них беруть участь вираз обличчя, рухи тіла, фізичні контакти та жести. Визначено три види несловесних комунікацій, які застосовуються менеджерами – уявлення, оточення, мова жестів.

У цьому контексті уявлення – це слова, які люди вибирають для висловлення однієї думки.

Важливу роль у несловесних комунікаціях також відіграє оточення, тобто приміщення, умови роботи, розмір та розташування офісу, меблі та інші елементи.

Третьою формою несловесних комунікацій є мова жестів – відстань на якій ми стоїмо від когось під час розмови, мова очей також є засобом несловесних комунікацій [3,с.440]. Те як висловлюються автори про комунікацію наведено в Додатку А.

Комунікації пронизують всі елементи організації. Їх головна мета – забезпечити взаєморозуміння людей, які беруть участь в інформаційному обміні. Але сам факт обміну інформацією ще не гарантує ефективного спілкування. Для того, щоб краще зрозуміти суть процесу обміну інформацією і умови його ефективності, необхідно розглянути основні елементи комунікаційного процесу [11,с.178].

Комунікаційний процес – це обмін інформацією між двома або більшою кількістю людей. Основні функції комунікаційного процесу полягають у досягненні соціальної спільності при збережені індивідуальності кожного з її елементів. В окремих актах комунікацій реалізуються управлінська, інформативна, емотивна (така, що викликає емоції), і фактична ( пов’язана із встановленням контактів) функції.

У своїй основі процес комунікації становить процес руху інформації в ланцюг „відправник – канал – одержувач", реальному або потенційному зв’язку у формі діалогу, а також впливу на керований об’єкт, який досягається в результаті обміну повідомленням.

В процесі обміну інформацією можна виділити вісім базових елементів:

1. Відправник – передавач, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її. Ним може бути індивід або група разом працюючих людей. Джерелом також може бути громадський інститут або організація, хоча і в цьому джерелом повідомлення буде певна особа, на яку покладається обов’язок по підготовці і передачі інформації [6,с.390].

При обміні інформацією відправник і одержувач проходить декілька взаємопов’язаних етапів : зародження ідеї, кодування і вибір каналу, передача, декодування. Обмін інформацією розпочинається із формулювання ідеї чи відбору інформації. Відправник вирішує, яку значну ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну.

Іноді відправник не хоче думати або ж витрачає обдумування ідеї мінімум часу. Тобто, за висловом Шекспіра, „починає говорити не почавши думати".

Відправник повинен знати свою аудиторію. Якщо у відправника помилкові погляди про одержувача, то його комунікаційні зусилля виявляться не ефективними. Ефективність комунікації підвищується, якщо пара „відправник-одержувач" гомофільна, тобто досягається високий ступінь подібності за певними ознаками: у поглядах, освіті, статусі. І, навпаки, гетерофільні комунікації (значна ступінь неподібності пар за певними ознаками) менш ефективні, оскільки вони часто супроводжуються перекрученим змістом повідомлення, затримкою передачі, використання обмежених каналів і когнітивними дисонансами, коли одержувачу передано повідомлення, що не узгоджується з його розумінням і поглядами.

2. Кодування – це процес перетворення ідей у символи, зображення, рисунки, форми, звуки, мову і т.д. Тобто, перш ніж передавати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонації, жести (мову тіла) і надати ідеї гарну „упаковку". Така кодування перетворює ідею у повідомлення.

3. Повідомлення – це сукупність символів, власне інформація, що закодована за допомогою символів і передається одержувачу. Саме заради цього і здійснюється акт комунікації. Багато повідомлень передається у формі символів мови. Проте символи можуть бути і невербальними, наприклад, графічні зображення, жести, міміка та інші рухи тіла.

4. Канали передачі – засоби за допомогою яких сигнал спрямовується від передавача до одержувача. Канали діляться на засоби масової інформації і між особові канали.

Відправник повинен вибрати канал: передача мови і письмові матеріали, електроні засоби зв’язку, включаючи комп’ютерні мережі, електрона пошта, відеострічки і відеоконференції. Можна розіслати пам’ятні затиски, провести попередні збори груп для забезпечення розуміння повідомлення і прилучення до проблеми.

Передавач (відправник) може не обмежуватись одним каналом, а використовувати їх декілька, у маркетинговій діяльності, наприклад, засоби комунікації є: реклама, особистий продаж, стимулювання продажу, зв’язок із громадськістю.

5. Декодування – процес, за допомогою якого приймач повідомлення переводить одержані символи в конкретну інформацію і інтерпретує її значення.

6. Приймач – цільова аудиторія або особа, якій призначається інформація і яка її інтерпретує.

7. Відгук – сукупність реакції обмежувача повідомлення після ознайомлення із його змістом. Можна спостерігати три основні типи результатів комунікації: зміни в знаннях одержувача, зміна установок одержувача, зміни поведінки одержувача повідомлення.

З точки зору керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, проводячи дії, на які чекав відправник.

8. Зворотній зв’язок – частина відгуку одержувача, що поступає передавачу.

Вона розглядається як сигнал, спрямований одержувачем інформації відправнику повідомлення. Він характеризує ступінь розуміння, або нерозуміння інформації, що міститься в ньому [6, с.391].

Зворотній зв’язок може набувати форми не тільки слова, але й кивка головою, усмішки, потиснення руки, або заперечливого жесту рукою, певного виразу очей, інтонації голосу, зміни положення тіла тощо.

Зворотній зв’язок виконує такі основні функції: а) протистоїть тому, що робить соціальна-економічна система, коли вона виходить за встановлені обмеження; б) компенсує збурювальні дії зовнішніх і внутрішніх факторів, підтримує стан стійкої рівноваги системи; в) синтезує зовнішні і внутрішні збурювання, які прагнуть вивести систему із стану стійкості рівноваги; г) виробляє управлінські рішення для цілеспрямованого впливу на об’єкт управління.

На практиці іноді має місце недооцінка зворотного зв’язку і зайве захоплення односторонньою комунікацією, коли зверху вниз поступають численні накази, розпорядження, вимоги тощо.

При наявності зворотного зв’язку відправник і одержувач міняються комунікаційними ролями. Тобто ефективний обмін інформацією повинен бути двобічно спрямованим: зворотній зв’язок необхідний, щоб мати уявлення, якою мірою повідомлення було сприйнятим і зрозумілим.

Керівник немає підстави думати, що все сказане ним або написане буде сприйняте точно так, як він замислив. Тому, якщо зворотній зв’язок заблокований, керівник врешті-решт виявиться заблокованим або обманутим.

Зворотній зв’язок помітно підвищує шанс на ефективний обмін інформацією, дозволяє обом сторонам позбавитись шуму.

На мові передачі інформації шумом називають те, що спотворює смисл. Це може бути мова (у вербальному (усному) і невербальному оформлені), різне сприйняття, різниця в організаційному статусі між керівником і підлеглим. Зменшення шуму може досягатися багатьма способами. Одним з них є збільшення надмірності, тобто повторення повідомлення повністю або якоїсь його частини [6,с. 393]

За типом відносини між учасниками можна виділити міжособову, публічну, мовну і організаційну комунікацію.

До між особової комунікації прийнято відносини її засоби і форми, в яких повідомлення адресоване цілком конкретному індивіду; сюди входять бесіди, професійне обговорення і ін.[6,с.393].

При налагодження міжособових комунікацій слід врахувати роль комунікативних бар’єрів – психологічних перешкод на шляху поширення і прийняття інформації, які виникають з різних причин: упередженість, соціальні, політичні, моральні, професійні та інші відмінності між людьми і, зокрема, між джерелом інформації та її адресатом (одержувачем) і ін.

Існуючі міжособові бар’єри ефективної комунікації пов’язані: 1) із сприйняттям; 2) семантичними бар’єрами; 3) невербальними перепонами; 4) неякісним зворотнім зв’язком і 5) невмінням слухати.

Перешкоди обумовлені сприйняттям, полягають у наступному: люди реагують не на те, що в дійсності відбувається, а на те, що ними сприймається. Однією із перешкод правильного сприйняття є конфлікт між сферами компетенцій, різними судженнями відправника і одержувача інформації. Повідомлення по різному інтерпретується залежно від роду занять, спеціальності, у випадку недовіри.

Чималі труднощі в налагоджені ефективної комунікації виникають через семантичні бар’єри: різне розуміння і тлумачення слів, тестів, інтонації.

Виявляється, що передати інформацію за допомогою слів непросто, оскільки одні і ті ж слова мають багато значень. Так, відоме слово „замок" має щонайменше три значення: замок-фортеця, дверний замок, і замок – якийсь предмет став мокрим.

Значення таких слів залежить від контексту, ситуації при якій воно використано.

Часто причиною комунікаційних бар’єрів є недооцінка важливості комунікації і неправильні психологічні установки окремих працівників.

Недоліки психологічної установки проявляються у стереотипі мислення – надмірно спрощеному погляді окремих категорій людей або спеціальних груп при розгляді явищ чи процесів, упереджених міркувань, неправильному відношенні до чогось, недостатній увазі і втраті інтересу.

Обмін інформацією відбувається належним чином через погану структуру повідомлень (неправильний вибір слів, помилка в організації повідомлення, неправильна оцінка спроможного одержувача зрозуміти повідомлення і ін.), а також недостатню увагу до невербальних комунікацій [6,с.394]

Гріфін вважає, що комунікативний процес можуть перервати або ж стати його бар’єрами такі чинники: індивідуальні та організаційні бар’єри [3,с.440]

Таблиця 1.1Бар’єри ефективних комунікацій

Індивідуальні бар’єри Організаційні бар’єри
Суперечливість або невідповідність жестів Сементика – слова мають різне значення для різних людей
Довіра до джерела інформації Статус або владні відмінності
Змушування до комунікацій Різне сприйняття
Погане вміння слухати Перешкоди
Упередженість до чогось Перевантаження

Нерідко знижує ефективність комунікації поганий зворотній зв’язок. З огляду на це важливо, щоб людина однаково точна, відправляючи та отримуючи інформацію. Необхідно також вміти слухати: спокійно, уважно, зосереджено, не перебивати, не вступати в суперечки, терпляче вислуховувати, співпереживати тому, хто говорить. Неодмінно потрібно слідкувати за мовою, власною позою, жестами і т.д.

Умовою успіху в менеджменті є вільний потік комунікації, а це означає, що для ефективності виробництва необхідно, щоб цей потік передавався не лише зверху в низ ( від керівництва до підлеглих), але й знизу вверх ( від підлеглих до керівництва), а також горизонтально (на одному й тому ж рівні). Занадто часто менеджери покладаються виключно на комунікації зверху вниз, а це на практиці веде до того, що політика, стратегія і тактика організації часто залишаються незрозумілими для підлеглих. Ось чому для успішних комунікацій необхідне двостороннє спілкування, яке дозволяє керівництву визначити, наскільки є зрозумілим для підлеглих завдання, що перед ними ставляться, використання їх позиції для досягнення успіху. Досягається це шляхом досконального проектування комунікаційного процесу, створення, при необхідності, різних комісій для опрацювання різних питань, проведення зустрічей, зборів та індивідуальних контактів [6,с.395].

Щоб досягти успіху у міжособових комунікаціях, менеджер повинен мати чітке уявлення про перешкоди на шляху обміну інформацією в організації і про методи удосконалення такого обміну.

Найпростішою перешкодою в організаційних комунікаціях є перекручення повідомлень: 1) ненавмисно, в силу труднощів у між особових відносинах; 2) свідоме перекручення інформації, коли хто-небудь не згоден із повідомленням і змінює його в своїх інтересах; 3) внаслідок фільтрації, передачі інформації з одного рівня на інший тільки тих повідомлень, які його стосуються.

В комунікаційному процесі часто мають місце інформаційні перевантаження. Керівник, зайнятий переробкою інформації, що поступила та необхідністю підтримувати інформаційні обміни, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію.

Труднощі в налагоджені комунікації іноді виникають через недосконалу структуру управління: зайва кількість ієрархічних ступенів, нечіткий розподіл обов’язків, прав і відповідальності управлінського персоналу тощо.

Оскільки комунікації можуть бути перервані дуже багатьма чинниками, то менеджери повинні за допомогою різних методів підвищувати ефективність комунікацій. Для цього сприяють три організаційні навики – домагання мети (перевірка того, чи повідомлення одержали та зрозуміли), регулювання інформаційних потоків(одержувач перевіряє чи немає перевантаження інформацією) та розуміння цінностей різних засобів комунікацій(наприклад, коли менеджер готується звільнити підлеглого, про це потрібно повідомити його персонально)

Індивідуальними навиками виступають – уміння слухати, тобто не перебивати того, хто говорить і вслухатись не тільки в слова а й в їх зміст [3,с.443].

Для удосконалення комунікацій в організаціях слід чітко визначити проблему інформації кожного структурного підрозділу і кожного робочого місця, регулювати інформаційні потоки відповідно до вирішуваних задач. Управлінська діяльність має набувати більш організованого характеру: повинні чітко плануватись масові організаційні заходи (збори, наради), зустріч з підлеглими, ветеранами праці, керівниками інших підприємств і організацій. Слід відновити подекуди задуту практику встановлення ящиків для пропозицій, ведення внутрішнього друкованого органу: багатотиражних газет, інформаційних бюлетенів і ін. Наприклад американські компанії розробляють і впроваджують пізні системи збору пропозиції, створюють спеціальні групи для апеляції, організовують опитування, слідкують за відносинами між співробітниками тощо.

На сьогоднішній день знаходять застосування нові комунікаційні технології, оскільки аудіовізуальні засоби виступали в стадію кардинальних змін. Це пов’язане із успіхами в галузях телекомунікацій, кабельного телебачення, супутникових систем зв’язку і т.п.[6,с.396].

Великі комунікативні можливості для підприємства і менеджменту відкриваються за умов приєднання підприємства та організації до системи Internet – самої великої глобальної інформаційної сітки у світі, якою нині користується більша половина людства. З допомогою Internet можна: приймати та відправляти пошту, приймати участь у телеконференціях, обмінюватись файлами, вести одночасно розмову з декількома сотнями людей, здійснювати пошук інформації, використовувати обчислювальні потужності суперкомп’ютерів та ін.

Нові засоби забезпечують доступ величезних баз даних, в результаті чого буде зростати інформованість учасників комунікативного процесу. Крім того, об’єднання можливостей телефону, комп’ютера і телевізора дозволить направляти індивідуальні повідомлення підібраній аудиторії [6,с.3]

В додатку Б більш детально розкрито, визначення комунікаційного процесу.

1.2 Способи побудови ефективних зв’язків в організації

Уявіть собі трьох менеджерів, які працюють в офісах. Перший у офісі сам, однак кличе на допомогу підлеглого. Ніхто не з'являється, та він продовжує кликати. Другий розмовляє по телефону, однак завади на лінії заважають підлеглому правильно зрозуміти кілька важливих цифр, які називає менеджер. Унаслідок цього працівник посилає 1500 лотків яєць на П'яту вулицю, № 150, тоді як повинен був послати 150 лотків яєць на П'ятнадцяту вулицю, №1500. Третій менеджер розмовляє у своєму офісі з підлеглим, який добре чує і розуміє, про що йдеться. Кожен із цих менеджерів намагається спілкуватися, проте з різними результатами.

Комунікація - це процес передавання інформації від однієї особи до іншої. Чи хтось з описаних вище менеджерів використовує комунікації? Так - третій, а перший - Ні. А як щодо другого? Практично, він спілкується, тобто передає інформацію і приймають. Однак проблема в тому, що передане повідомлення не відповідає прийнятому. Слова менеджера спотворені перешкодами на лінії. Отже, ефективні кому їй нації - це такий процес передавання повідомлення, коли отримане повідомлення, па скільки можливо близьке за значенням до первинного. Хоча другий менеджер бере участь у комунікативному процесі, та комунікації не були ефективними.

Ключовим елементом ефективних комунікацій є відмінності між даними та інформацією. Ламі - це неопрацьовані цифри і факти, які відображають окремий аспект дійсності. Факти, що завод має 35 верстатів, кожен верстат може виробляти 1000 одиниць продукції щодня, теперішній і запланований обсяг попиту на ці продукти становлять ЗО 000 на один день, і робітники, достатньо кваліфіковані, щоб працювати на цих верстатах, заробляють 15 дол. на годину - це дані. Інформація - це дані, представлені у вигляді або формі, які мають сенсове навантаження. Тому підсумовування попередніх чотирьох видів даних дає таку інформацію: завод мас додаткові потужності і зазнає непотрібних витрат. Інформація є важливою для менеджера і забезпечує базу І для дій. Зокрема, менеджер такого заводу може використати інформацію і продати чотири верстати (тримаючи один на запас), перевівши п'ять робітників на іншу роботу.

Характеристики цінної інформації

Інформація є цінною, якщо вона достовірна, своєчасна, повна і доречна.

Достовірність. Щоб інформація становила реальну цінність для менеджера, вона повинна бути достовірною. Це означає, що інформація покликана реально і надійно відображати дійсність. Японська будівельна компанія якось купила від консалтингової фірми інформацію про наявні будівельні майданчики у Лондоні. Японців повідомили, що за землю, яку продаватимуть на аукціоні, запропонують до 250 млн. дол. їх також інформували, що сьогодні на цій землі стоїть стара будівля, яку легко знести. У результаті японці запропонували ціну 255 млп. дол., яка на 90 млн. дол. перевершила попередню пропозицію за землю. Через кілька днів британський уряд оголосив цю будівлю І історичною цінністю, заборонивши її зносити. Отже, японці повірили інформації, яка була далеко не достовірністю.

Своєчасність. Інформація повинна бути вчасною. Це не обов'язково означає по-I спішність. Своєчасність є функцією ситуації, яка виникла у менеджера. Натомість, системи комп'ютеризованого резервування місць та бухгалтерія можуть забезпечити менеджера інформацією про рівень наповнюваності у будь-якій І структурі за минулу ніч.

Повнота. Інформація повинна бути повною, щоб стати корисною для менеджера. І Якщо вона часткова, то картина стану справ може виявитися недостовірною або викривленою. Наприклад, менеджери вважали, що їхня власна продукція вигідніша, ніж інші національні торгові марки, тому що власні вироби дають більше прибутку в розрахунку на одиницю продукції. З огляду на цю Інформацію менеджери своїми виробами зайняли більшість полиць і затратили багато часу на їхню рекламу. Проте в міру того, як менеджери стали досвідченішими у трактуванні Інформації, вони зрозуміли, що національні марки, по суті, вигідніші, оскільки їх продавали більше, ніж власних виробів у будь-який час. Наприклад, одна крамниця могла продати за день 10 банок кави з прибутком 25 центів за банку (загальний прибуток 2,50 дол.), або ж 15 банок кави з прибутком 25 центів за банку (загальний прибуток 3,00 дол.).

Доречність. Нарешті, інформація цінна, якщо вона доречна. Доречність, як своєчасність, залежить від потреб і обставин для конкретного менеджера. Наприклад, операційним менеджерам потрібна інформація про витрати та продуктивність; менеджерам людських ресурсів - про потреби приймання нових працівників та рівень плинності кадрів; менеджерам з маркетингу - про плани продажу та рівень реклами. Однак інформація про кожну країну не є доречною, доки менеджери не вирішать увійти на цей ринок.

Процес комунікацій розпочинається, коли одна особа (відправник) хоче передати Пакт, ідею, думку або іншу інформацію комусь іншому (одержувачу) (Додаток А). Ця інформація має значення для відправника незалежно від того, чи вона проста і конкретна, чи складна й абстрактна. Наступна дія - це кодування інформації у форму, що Відповідає ситуації. Кодування може набувати форми слів, виразу обличчя, жестів або навіть художнього вираження і фізичних дій.

Після того, як повідомлення закодовано, його передають відповідними засобами зв'язку. Засіб, за допомогою якого наше закодоване повідомлення вам передається - надрукована сторінка. Звичайні засоби зв'язку в організаціях - це наради, електронна пошта, записки, листи, звіти та телефонні розмови. Далі відбувається розкодування у форму, яка має значення для одержувача. Як уже зазначено, значення цієї інформації може бути різним. У багатьох випадках воно є підставою для відповіді, і тоді утворюється цикл, оскільки нове повідомлення у такій же послідовності передається початковому відправникові.

Комунікації можуть бути перервані перешкодою - шумом від чийогось кашляння, від автомобіля, що проїжджає, або розмови двох людей поблизу. Перешкодами також І є загублений на пошті лист, пошкодження телефонної лінії, неправильна адреса електронної пошти тощо.

Форми комунікації в організаціях

Сьогодні поширені такі типи комунікацій: міжособові комунікації; комунікації у системах зв'язку та командах; комунікації в організаціях та електронні засоби комунікацій.

Міжособові комунікації

Загалом міжособові комунікації бувають усними та письмовими. Кожен з цих різновидів має переваги та недоліки.

Усні комунікації. Усні комунікації відбуваються під час розмови віч-на-віч, групових дискусій, телефонних розмов тощо, за яких розмовну мову використовують після передавання змісту. Дослідженнями виявлено, що більшість менеджерів витрачають на розмови з людьми 50-90% свого часу. Це зумовлено кількома причинами. Головна перевага усних комунікацій полягає в тому, що вони забезпечують негайний зворотний зв'язок та взаємний обмін у формі словесних запитань або усних домовленостей, виразу обличчя та жестів. Усні комунікації прості (все, що потрібно зробити відправнику, - це розмовляти), проте в деяких ситуаціях бажана ретельна підготовка до розмови. Як з'ясовано, 55% опитаних службовців уважають, що їхні власні письмові комунікативні навики посередні або слабкі, тому вони обирають усні комунікації.

Однак усні комунікації також мають вади. Вони можуть бути недостовірними, якщо співбесідник добирає неправильних слів для вираження суті або пропускає важливі деталі чи якісь перешкоди переривають процес, або ж слухач (одержувач) забуває частину чи все повідомлення. У двосторонньому обговоренні не вистачає часу на виважені відповіді або ознайомлення з багатьма новими фактами. Крім того, хоча більшість менеджерів комунікабельні, і для них не становить труднощів говорити з людьми особисто або у невеликих групах, проте небагато з них у захопленні від промов перед більшою аудиторією.

Письмові комунікації. Письмові комунікації - це записки, листи, звіти, записи тощо. За їхньою допомогою можна вирішити багато проблем, пов'язаних з усними комунікаціями. Проте письмові комунікації не такі поширені, як може виглядати. Група менеджерів під час опитування зазначила, що лише 13% пошти, яку вони отримують, відразу їм потрібна. Понад 80% менеджерів, яких опитували в іншому дослідженні, уважають, що письмові комунікації, які вони отримували, мали посередній або низький рівень.

Одна з найбільших вад письмових комунікацій та, що вони затримують зворотний зв'язок та взаємообмін. Коли один менеджер надсилає іншому листа, то цього листа треба написати або продиктувати, надрукувати, відправити, отримати, скерувати, розкрити і прочитати. Якщо ж у листі буде незрозуміла інформація, то можна витратити кілька днів, щоб з'ясувати її й уточнити. Телефонна ж розмова дає змогу вирішити усю справу за кілька хвилин. Письмові комунікації, які часто не забезпечують зворотного зв'язку та взаємообміну, ще й складніші від усних і потребують більше часу.

Звичайно, письмові комунікації мають І деякі переваги. Вони досить достовірні: постійно реєструють взаємні стосунки. Відправник може витратити час для збирання й опрацювання інформації. Одержувач має змогу уважно прочитати, а потім використати її знову в разі потреби. З огляду на це письмові комунікації прийнятніші, коли йдеться про важливі деталі. їм також надають перевагу, коли одній або двом сторонам погрібні письмові записи як свідчення того, що насправді відбувалося.

Вибір потрібної форми. Яку форму міжособових комунікацій повинен обрати менеджер? Це залежить від ситуації. Усні комунікації часто ліпші, коли повідомлення особисте, нерегулярне і коротке. Письмові комунікації звичайно надійніші, коли повідомлення офіційне, постійне і довше. Менеджер може поєднувати ці форми. Наприклад, за допомогою негайної телефонної розмови він може зробити оголошення про засідання й отримати відразу відповідь. А доповнення телефонного повідомлення пам'ятною запискою запевнює, що одержувач пам'ятатиме про засідання. Електронні засоби комунікацій, які розглянуто нижче, ліквідовують відмінності між усними і письмовими комунікаціями.

Комунікативна схема - це спосіб, за допомогою якого члени групи або команди спілкуються між - собою. Вчені, досліджуючи динаміку груп, виявили кілька типових схем у групах або командах, які складаються з трьох, чотирьох та п'яти осіб. Типові схеми між учасниками груп з п'яти осіб показані на рис.

У схемі колесо усі комунікативні потоки проходять через одну центральну особу, яка, очевидно, є груповим лідером. По суті, колесо - найбільш централізована схема, оскільки одна особа отримує і поширює всю інформацію. Схема У централізована - до центру близькі двоє людей. Ланцюг забезпечує рівномірніший потік інформації між учасниками, хоча двоє людей (на кожному кінці) взаємодіють лише з однією особою. Цей недолік усунуто у колі. Нарешті, комплексна схема прямого доступу найменш централізована, забезпечує вільний потік інформації між усіма членами групи: усі беруть однакову участь у комунікаціях, а груповий лідер, якщо такий є, не мас надмірної влади.

Дослідженнями у цій сфері виявлено деякі цікаві зв'язки між типом схеми та груповим виконанням. Наприклад, коли завдання групи порівняно просте і рутинне, то централізовані схеми діють з більшою ефективністю та достовірністю. Лідер прискорює виконання, координуючи потік інформації. Наприклад, коли група бухгалтерів виписує рахунки-фактури і розподіляє їх для оплати, то ці дії може ефективно координувати один централізований лідер. Коли ж завдання складне, наприклад, ухвалення головного рішення про стратегію організації, то ефективнішими є децентралізовані схеми, оскільки відкриті канали комунікацій забезпечують більше взаємодії й ефективніше поширення відповідної інформації. Менеджери повинні визначати вплив комунікаційних схем на діяльність груп та організацій і намагатися правильно їх структуру вати.


Комунікації в організаціях

Рисунок 1.2. Типи комунікативних схем

інноваційний комунікаційний управлінський

Іншими формами комунікацій в організаціях є потоки інформації між організаційними ланками або групами. Кожна з цих форм охоплює як усні, так і письмові комунікації, однак, відповідно, поширюється на моделі комунікацій по всій організації". Як показано на рис. 12.3, дві з цих форм комунікацій передбачають вертикальні та горизонтальні зв'язки в організаціях.

Вертикальні комунікації. Вертикальні комунікації відбуваються вверх і вниз в ієрархічній структурі організації, як звичайно, за схемою формальної звітності. Це означає, що в комунікації беруть участь менеджери, їхні керівники та підлеглі. Вертикальні комунікації можуть охоплювати двох осіб або ж кілька різних організаційних рівнів.

Комунікації, спрямовані знизу вверх, - це повідомлення від підлеглих своєму керівництву переважно вверх за ієрархічною драбиною. Типовим змістом таких комунікації є прохання, інформація, яка, на думку менеджерів нижчого рівня, важлива для менеджерів вищого рівня, відповіді на запити від менеджерів вищого рівня, пропозиції, скарги та фінансова інформація. Дослідженнями з'ясовано, що комунікації, спрямовані знизу вверх, легше піддаються викривленню, ніж ті, що йдуть зверху вниз. Наприклад, коли Гарольд Дженін був виконавчим директором ІТТ, то підлеглі постійно приховували від нього наявність проблем, щоб не розізлити його, і намагалися вирішувати їх самі.

Рисунок 1. 3. Формальні комунікації в організаціях

Комунікації зверху вниз відбуваються тоді, коли інформація надходить вниз по ієрархічній драбині від керівництва до підлеглих. Типовим змістом цих повідомлень є вказівки, призначення нових обов'язків, зворотний зв'язок та загальна інформація, яку менеджери вищого рівня вважають потрібною для менеджерів нижчого рівня. Вертикальні комунікації можуть і повинні бути за природою двонапрямленими, оскільки двонапрямлені комунікації з активним зворотним зв'язком загалом ефективніші, ніж однонапрямлені.

Горизонтальні комунікації. Горизонтальні комунікації, на відміну від вертикальних, відбуваються між колегами та співробітниками на одному рівні. Наприклад, операційний менеджер може повідомити менеджера з маркетингу, що рівень запасів вичерпується, і заплановані дати поставок потрібно змінити. Горизонтальні комунікації частіше відбуваються між менеджерами, ніж неменеджерами.

Комунікації у горизонтальному напрямі сприяють координації між незалежними ланками. Він відшукав великий обсяг потрібної для роботи інформації, а також виявив деяку інформацію, яка могла знадобитися іншому департаменту, тому він передав ЇЇ колезі з того департаменту, який і використав цю інформацію для поліпшення своєї роботи. Горизонтальні комунікації застосовують, зокрема, для спільного вирішення проблем. Нарешті, горизонтальні комунікації відіграють головну роль у робочих командах, де є працівники різних відділів.

Електронні засоби комунікації

Щораз популярніші форми комунікацій в організаціях ґрунтуються на електронних комунікаційних технологіях. Інформаційна технологія (ІТ) стосується ресурсів, які використовує організація для менеджменту інформації, що потрібна для досягнення її цілей. ІТ може використовувати комп'ютери, комп'ютерні мережі, телефони та інше устаткування. Крім того, ІТ передбачає використання програмних засобів, які полегшують ефективне застосування системних ресурсів під час опрацювання інформації менеджерами. Як типові інформаційні системи в організаціях, так І персональні інформаційні технології змінили стиль комунікацій між менеджерами.

Типові інформаційні системи

Організації можуть використовувати різні види інформаційних систем. Ми розглянемо шість найпоширеніших видів — операційно-виконавчі системи, базові інформаційні системи менеджменту, системи підтримки рішень, адміністративні інформаційні системи, Інтернет - мережі та експертні системи.

Операційно-виконавча система. За допомогою операційно-виконавчої системи (ОВС) виконують рутинні та поточні операції в системі бізнесу. VISA використовує ОВС для записування витрат на пасиви індивідуальних рахунків, обліку сплати рахунків та надсилання щомісячних рахунків клієнтам. Загалом ця система потрібна, коли організація повинна опрацьовувати велику кількість однорідних операцій. Крім того, її використовують у разі виписування більшості рахунків споживачам, для банківських операцій, торговельної статистики. Прикладом ОВС є автоматичні сканери, які реєструють кожну продану одиницю з її ціною.

Інформаційна система менеджменту. Іншого популярною формою інформаційного менеджменту є інформаційна система менеджменту (ІСМ). ІСМ збирає дані, організовує і систематизує їх у формі, зручній для функційних менеджерів, а тоді забезпечує цих менеджерів інформацією, яка потрібна їм для роботи. ІСМ для виробничої фірми може бути у вигляді комп'ютеризованої систему обліку, яка реєструє як замовлення, так і наявність запасів. Працівник маркетингової служби, розмовляючи з клієнтом про дату поставки, за допомогою цієї системи може дізнатися, коли це замовлення буде виконано. Так само заводський менеджер може використати систему для визначення обсягу виробництва кожного виду продукції на наступний тиждень або місяць.

Система підтримки рішень. Система підтримки рішень (СПР) набуває останнім часом щораз більшої популярності. Вона може автоматично знайти, опрацювати та підсумувати інформацію, потрібну менеджерам для специфічних рішень. Крім того, СПР значно гнучкіша від традиційної ІСМ. Наприклад, менеджеру потрібно знати можливі наслідки підвищення цін на конкретний продукт, який продає фірма. Він за допомогою СПР може визначити потенційні наслідки підвищення цін на 5, 7 і 10%, оскільки ця система уже знає тенденцію зміни цін на продукцію, ціни конкурентів, їхні недавні зміни цін, вплив цін на обсяги продажу, сезонні коливання попиту і цін, інфляційні рівні та практично будь-яку іншу інформацію. СПР у цьому випадку обчислює заплановий продаж, частку на ринку, прибутки на кожен рівень потенційного підвищення цін і видає ці дані менеджеру.

Адміністративна Інформаційна система. Адміністративна інформаційна система (ЛІС) належить до нових форм інформаційних систем. Вона призначена для спеціальних потреб опрацювання інформації менеджерами вищого рівня. Оскільки багато менеджерів вищого рівня не мають належних комп'ютерних навиків, а потребують специфічної інформації, яка не завжди є легкодоступною у звичайних системах, вони неохоче користуються інформаційними системами організації. АІС же сконструйована так, що користуватися нею зручно і технічні знання для цього мати не обов'язково. Інформація, яку надають АІС, дає змогу менеджерам оминати деталі й одержувати відразу загальні дані та моделі, які вплинуть на ухвалення стратегічних рішень. АІС підсумовує інформацію для менеджерів, а також пристосовує ЇЇ до специфічних потреб менеджера.

Інтернет - мережі. Багато великих організацій сьогодні також створюють Інтернет - мережі - комунікаційні мережі, подібні до інтернету, однак які діють у межах однієї організації. Такі системи дають змогу кожній бізнесовій структурі або відділу всередині організації накопичувати інформацію про себе і робити її доступною для працівників цих структур або відділів. Окремі функційні групи можуть використовувати інтернет для комунікацій. Наприклад, відділ людських ресурсів у цей спосіб може інформувати про вакансії та описувати вигоди вибору, а маркетологи - визначати деталі наступної діяльності щодо поширення продукції, в групи за інтересами - використовувати Інтранет для оголошень. Крім того, компанія значно економитиме папір, надаючи матеріали в електронному вигляді.

Експертні системи. Експертні системи також стають щораз практичнішими. Вони створені для дублювання або, щонайменше, імітації процесу мислення людини. Експертну систему створено за принципом визначення усіх можливостей "якщо-тоді", які стосуються конкретної ситуації. Ці можливості формують базу знань для системи. Створена система містить понад 150 правил "якщо-тоді" та допомагає керувати іншим.


РОЗДІЛ 2. ВИКОРИСТАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ КОММУНІКАЦІЙ

Компанія, що знаходиться в конкурентному середовищі, може зберігатися, тільки розвиваючись. В той же час розвиток суперечить ідеї стабільності, оскільки будь-яке оновлення припускає відмову від старого, злам деякої традиції або хоч би її частини.

Ці процеси хворобливі самі по собі, в них закладена велика частка риска, пов'язана з перебудовою структури. Але ще більший ризик пов'язаний з тим, що інноваційний процес, оновлення - це не самоціль, а засіб досягнення успіху - отримання прибули.

До організаційних рисок і рисок інноваційної невдачі додається ще невизначеність, пов'язана із зовнішнім середовищем. Чи приведе інноваційний пошук до отримання бажаного продукту? Чи вдасться цей продукт впровадити у виробництво за прийнятну ціну, чи вдасться його вивести на ринок і продати покупцеві? Відомо, приміром, що лише 5 % початих НДДКР знаходять своє успішне завершення у вигляді визнання нової продукції на ринку.

Високий ризик і невизначеність пред'являють до інноваційного менеджера особливі вимоги. У інноваційному процесі і так надто багато полів невідомості і чинників нестабільності і ризику. Тому базові механізми, що забезпечують, повинні, умовно кажучи, цокати як годиннички, щоб не створювати проблем хоч би на цьому полі.

Одним з таких базових механізмів, що забезпечують, в інноваційному процесі, безумовно, є комунікації фірми. Розумно підрозділяти комунікації внутрішньо і зовнішні комунікації.

Від успіху комунікацій залежить не лише базова, така, що забезпечує частина проекту, загальна для будь-якого бізнесу, але і творчий пошук на передньому краю, в сферах невідомого. Власне, саме цей пошук і складає суть инноватики, її відмінність від інших видів підприємництва. Тому, комунікації в інноваційному процесі можна також розділити на комунікації, що забезпечують (типові для будь-яких бізнес-структур) і інноваційні, суттю яких є пошук інноваційних рішень, їх презентація (продаж) і впровадження.

Зіставивши зовнішні і внутрішні комунікації проекту, а також комунікації проекту, що забезпечують і інноваційні, можна виділити чотири основні типи комунікацій в інноваційному процесі

Чотири типи комунікацій в інноваційному проекті:

1) внутрішні комунікації проекту, що забезпечують;

2) зовнішні комунікації проекту, що забезпечують;

3) внутрішні інноваційні комунікації проекту;

4) зовнішні інноваційні комунікації проекту.

Рис.2.1.

Проаналізуємо особливості кожного типу комунікації в інноваційному проекті.

Внутрішні фірми, що забезпечують комунікації, або будь-якій організації пов'язані:

- з потоками команд і зворотного зв'язку у виробничому процесі;

- з регулюванням, розподілом усередині фірми потоків, що входять, інформації (зазвичай цю диспетчерську функцію виконує секретар);

- з горизонтальним обміном інформацією усередині фірми (між підрозділами, усередині підрозділів);

- з внутрішнім діловим документообігом, обліком і контролем;

- з накопиченням і зберіганням знань (технологій), необхідних для робочого процесу;

- з міжособовими, у тому числі неформальними комунікаціями - як вертикальними (між керівництвом і підлеглими), так і горизонтальними (між колегами, фахівцями, працюючими на послідовних або паралельних ділянках роботи).

Внутрішні комунікації, що забезпечують, створюють особливий стиль будь-якої фірми.

Строго кажучи, внутрішні комунікації, що забезпечують, мають бути непомітні. Якщо проект функціонує в нормальному режимі, то ніхто не повинен звертати уваги на коди і повідомлення, що передаються між співробітниками і підрозділи. Образно кажучи, лампочка на пульті оперативного чергового спалахує тільки тоді, коли трапляється ЧП; у нормальному стані пульт нічим не примітний, нічого на нім не виділяється. Приблизно у такому стані і мають бути внутрішні комунікації, що забезпечують. Цей тип комунікацій характерний для будь-якої бізнес-структури.

Зовнішні комунікації, що забезпечують, пов'язані:

- із зовнішнім документообігом;

- з контактами і контрактами з партнерами;

- за участю інноваційної групи (фірми) в глобальних наукових і комерційних інформаційних потоках, обміні знаннями;

- з репутацією і позиціонуванням групи (фірми) в професійному середовищі, в громадських зв'язках, в ЗМІ.

Зовнішні комунікації повинні підтримувати хорошу репутацію фірми і забезпечувати їй доступ як до передової і актуальної інформації по темі інноваційного пошуку, так і до ринку збуту інноваційних рішень. А значить, зовнішні комунікації вже не мають бути "непомітними". Їх слід відбудовувати згідно сучасним вимогам PR, реклами і теорії управління репутацією.

Надзадача зовнішніх комунікацій, що забезпечують, - не просто забезпечити життєдіяльність фірми в контактах із зовнішнім світом, але і "приготувати" зовнішній світ до презентації, продажу і впровадження тих інноваційних розробок, заради яких інноваційна група існує.

Як внутрішні, так і зовнішні комунікації, що забезпечують, повинні відповідати відомим стандартам бізнес-комунікацій.

На відміну від тих, що забезпечують, інноваційні комунікації відрізняються рядом особливостей. У цих комунікаціях відбивається і реалізується призначення інноваційних груп, зміст інноваційного бізнесу.

Внутрішні інноваційні комунікації пов'язані:

- з визначенням і постановкою завдань інноваційного пошуку, з пошуком перспективних тематичних полів, з формуванням інноваційного портфеля;

- з формуванням і соорганизацией творчого колективу, розподілом завдань, мотивацією учасників;

- з пошуком, обробкою і накопиченням наукової і технологічної інформації, необхідної для інноваційного проекту

- власне з творчим процесом - розробкою інноваційних рішень.

Зовнішні інноваційні комунікації пов'язані:

- із залученням зовнішніх джерел знань, інформації, із залученням чужого досвіду і технологій;

- з апробацією знайдених інноваційних рішень в професійному, науковому середовищі, в експериментальному практичному застосуванні;

- з патентуванням, захистом авторських і комерційних прав на винаходи;

- з презентацією, просуванням і продажем інноваційних рішень;

- з впровадженням і підтримкою інновацій.

З точки зору організації різних типів комунікації важливими є чинники норми і творчості. У звичайних комунікаціях, що забезпечують, усередині фірми очолює уявлення про норму. Насправді, уся внутрішня документація, усі внутрішні комунікативні процеси мають бути стандартні, зрозумілі, освоєні. У цьому запорука їх ефективності.

Зовнішні комунікації, що забезпечують, пов'язані з позиціонуванням фірми (інноваційної групи) в зовнішньому середовищі, разом з відробітком відомих стандартів обов'язково має бути присутньою і творчість, оскільки йдеться про конкурентне просування фірми (бренду, групи).

Внутрішні інноваційні комунікації понад усе визначаються творчим потенціалом групи. Тут стандарт, норма займають підпорядковане положення - вони повинні сприяти творчому процесу, який повинен привести до кульмінації проекту. По суті, заради цієї творчої кульмінації робиться і усе до, і усе після неї в інноваційному проекті.

І, нарешті, в зовнішніх інноваційних комунікаціях творчість знову поступається пальмою першості стандарту, дотриманню деяких норм. Насправді, треба класифікувати, систематизувати інформацію, що притягається, на початку проекту, систематизувати, стандартизувати сам продукт, звітні документи, процедури його реєстрації і впровадження.

Таким чином, творчість і стандартизація в різних типах комунікації в інноваційному проекті є присутніми різною мірою, іноді переважає творча складова, іноді - необхідність наслідувати норми і стандарти.


Розділ 3.ДОСЛІДЖЕННЯ КОМУНІКАЦІЙНИХ ПРОЦЕСІВ КОМПАНІЇ " ECONOMOUINTERNATIONALSHIPPINGAGENCIESLTD" І РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ПО ЙОГО УДОСКОНАЛЕННЮ

3.1 Характеристика господарської діяльності "Economou International Shipping Agencies LTD"

Дочірнє підприємство з іноземними інвестиціями (ДП) "Economou International Shipping Agencies LTD" (EISA). Місцезнаходження підприємства: Україна, 270026 м. Одеса, вул. Єкатерининська, д. 5.

Підприємство представлене на ринку Одеси з 1994 року. EISA входить до складу групи Economou Group, головний офіс якої знаходиться у Бенкеті (Греція). Це один з видатних європейських операторів на ринку транспортно-експедиторських послуг.

Створення EISA було результатом прагнення реалізувати логістичні можливості групи компаній Economou Group і запропонувати максимально чіткий і зручний сервіс на українському ринку транспортно-експедиторських послуг.

На сьогодні компанія - згуртована команда висококваліфікованих фахівців, є універсальним партнером для вирішення практично будь-яких питань в області логістики. У своїй роботі фірма робить акцент на комплексному лудінні компаній, які ведуть зовнішньоекономічну діяльність на українському ринку.

Відділ мультимодальних перевезень EISA є комплексом транспортно-експедиторських послуг з ефективного поєднання можливостей різних видів транспорту. За допомогою таких перевезень вантажі оперативно і економічно доставляють у багато точок земної кулі. Компанія представлена у світі таким чином: має 40 офісів в 10 країнах світу, і агентів в 70 країнах.

Дочірні підприємство EISA (м. Одеса) - є генеральним представництвом двох морських ліній :

- American President Line(Амэрикан Президент Лайн);

- CSAV Norasia (СКАВ Наразия).

У сферу діяльності цих ліній входить:

· Швидка і надійна попередня інформація відносно готовності місця і вантажу;

· Фрахтування судів;

· Своєчасне оновлення інформації про суди, наявність вантажу, розташування судів, стан причалів і терміналів;

· Обслуговування суперкарго;

· Швидке узгодження постановки до причалу;

· Вантажне клопотання;

· Швидкі виконання угод по вантажних операціях;

· Домовленості з лоцманами, буксирами, іншими службами;

· Проведення розрахунків і надання тих, що бункерують, прісної води, продуктів, матеріалів, запчастин;

· Видалення сміття, стічних вод;

· Агентство судів;

· Зміна екіпажа, репатріація команди, медичне обслуговування;

· Ремонтні роботи, огляди, сертифікація;

· Розробка оптимальних маршрутів перевезень вантажів;

· Повний спектр послуг із забезпечення відповідального складування;

· Помірні ставки на страхування вантажу при перевезенні морським, автомобільним і авіа транспортом;

· Допомога в митному оформленні як в порту відправки, так і в місцях кінцевої доставки вантажу із залученням досвідчених митних брокерів.

E.I.S.A. активно взаємодіє із залізничними і транспортними компаніями Китаю, Монголії, Ірану, Туреччини, Західної Європи, Балтики і інших експедиторів у всьому світі.

EISA до справжнього моменту має 31 висококваліфікованих співробітників, що забезпечують послуги лінійних відділів, бухгалтерії і ИТ - відділу. Уся адміністративна і матеріальна відповідальність покладена на директора компанії EISA.

Організаційна структура підприємства представлена на мал. 3.1.

Багатомовний персонал має сильні теоретичні знання і великий практичний досвід у сфері дій агентства і також повністю знайомий з кожними місцевими нюансами в морському законодавстві і портових правилах.

Мал. 3.1. Організаційна і комунікаційна структура EISA.

3.2 Аналіз комунікаційних мереж на підприємстві

Значну частину завдання по управлінню будь-якою організацією складає створення комунікативної структури і гарантія забезпечення вступу правильної інформації потрібним людям в потрібний час. Необхідно розробити такі комунікаційні мережі, щоб в них органічно могли поєднуватися стійкість і динамізм, керованість і спонтанність, новий і колишній досвід.

Дані, отримані в результаті проведеного спостереження за документообігом і бесіди із співробітниками фірми допомагають зрозуміти структуру комунікаційних процесів (мал. 3.1.1.), а також стан комунікаційних мереж :

- Між Директором і начальниками підрозділів існує "Багатоканальний зв'язок". Гідність такої комунікаційної мережі : висока надійність зворотного зв'язку. Але є і недоліки. Начальники деяких відділів мають більше за об'ємом роботи, чим інші, наприклад, начальники лінійних відділів. Крім того, при тому, що склалося, на перший погляд, сприятливому кліматі у сфері інформації, її все ж бракує. Причиною тому служить нестача програмного забезпечення, необхідного для підтримки баз даних.

- "Лінійна" мережа склалася таким чином: Начальник лінійного відділу - Судновий агент - Менеджер по контролю порожнього устаткування - Експедитор. Така мережа ефективна тільки при стандартних, рутинних операціях, проте в умовах світової фінансової кризи, коли котирування міняються щодня, ця мережа не може бути доцільною.

- "Багатоканальний" зв'язок також склався між бухгалтерією і усіма начальниками підрозділів, у тому числі Директором і співробітниками відділів. Бухгалтерія обмінюється інформацією з іншими стосовно кошторисів, боргів, канцтоварів, сум по зберіганню або демериджу і мн.др.

- "Багатоканальна" мережа існує між ИТ - відділом і усіма іншими співробітниками. Системний адміністратор займається питаннями працездатності техніки, а завідувач господарством забезпечує співробітників робочими приміщеннями і обстановкою в них.

- Існують також такі мережі, як "Круги". "Круг" — комунікації здійснюються між людьми, розташованими поруч один з одним. Раніше вже згадувалося, що співробітники знаходяться в приміщеннях по 6 чоловік, Таким чином, виходить, що в одному приміщенні знаходяться працівники різних відділів, проте у зв'язку з таким положенням між ними виникають комунікації, найчастіше неформальні, що призводить до поширення чуток в організації. Є два можливі результати при розриві цих мереж : 1) підвищиться працездатність, оскільки неформальні комунікації частенько є демотивирующим чинником в роботі; 2) розжариться обстановка в організації, оскільки ці "круги" з часом ставали все тісніше.

- Між Директором, начальниками лінійних відділів і експортними і імпортними менеджерами існує така мережа, як "Будинок". В даному випадку складно визначити чи є мережа ефективною, оскільки, з одного боку, начальники лінійних відділів чітко знають свої обов'язки і права і комунікації працюють справно, але, з іншого боку, імпорт і експорт менеджери несуть надзвичайно важливу інформацію для Директора, і можливо, такі ланки, як начальники лінійних відділів, є зайвими.

Кожна компанія повинна періодично оцінювати раціональність своїх комунікаційних мереж. При цьому увага звертається на наступні питання:

- чи усі працівники включені в мережу (якщо хтось не включений, то він позбавлений можливості отримання управлінської інформації);

- чи не переобтяжені канали і чи не слід збільшити їх кількість (перевантаження каналів інформацією веде до порушення черговості роботи з інформацією, виникнення помилок, усунення яких може стати неможливим);

- чи економічні мережі (наявність великої кількості адресатів веде до подовження процесів комунікацій, вибір неефективних каналів сприяє спотворенням і дорожчанню мереж);

- чи не є швидкість передачі повідомлень занадто повільною (повільна швидкість веде до збільшення запасів на складах, коливанням у випуску продукції і ін.).

Таким чином, виконавши аналіз комунікаційних мереж EISA можна позначити основні проблеми:

1. Забезпечення інформацією не стоїть на належному рівні (документи "рухаються" повільно, на якій стадії знаходиться процес, нікому не відомий, важливі папери іноді втрачаються);

2. Відсутній безперебійний Інтернет;

3. Відвернення від основної роботи (доручення підготувати документи не здійснюються в строк або взагалі не виконуються);

4. Діяльність компанії як єдиного організму, а також її підрозділів і працівників не має повного об'єктивного інформаційного відображення;

5. Відсутня можливість знайти потрібні документи або навіть отримати відомості про їх існування.

З цього переліку стає ясним, що без спеціальних технологій обліку, реєстрації, зберігання і мобілізації інформаційних ресурсів накопичені досвід і знання не будуть використаний повною мірою для вирішення насущних завдань управління. Йдеться про сучасні інформаційні системи.

Однак вдосконалення комунікаційного процесу в сучасних організаціях викликає негативне ставлення людей до цих нововведень. Негативні моменти впровадження нових інформаційних систем і технологій в тому, що ставлення до них змінюється в залежності від рівня знань в області прикладних задач інформаційних технологій і від потенційних можливостей скорочення невиробничих операцій. Дуже часто персонал не утворений, не fueled, не готовий. До того ж, впровадження інформаційних технологій часто руйнує неформальні зв'язки.

У будь-якому разі впровадження інформаційних технологій призводить до зміни організаційної структури підприємства в рамках підрозділів, які реалізують функції виробництва і поява нових структурних підрозділів, відповідальних за автоматизацію і інтеграцію.

Вдосконалення комунікаційного процесу призводить до ліквідації проміжних ланок, всередині організації і між ними. Це відбувається тому, що інформація є основним продуктом обміну при взаємини усередині організації. Вона є основним продуктом договору, угоди або зусиль з координації дій окремих ланок. У цьому випадку ліквідація проміжних ланок є наслідком впровадження інформаційних технологій, оскільки стають непотрібними посередники між джерелом і одержувачем інформації. Це в свою чергу призводить до зміни організаційної структури підприємства, організації, ліквідуються цілі ланки, пов'язані з додатковими витратами. З'являються більш прості ієрархічні зв'язку та більш широкі системи контролю.

При вдосконаленні комунікаційного процесу в організації необхідно вибрати одну з двох основних концепцій, які склалися точки зору на існуючу структуру організації і роль в ній комп'ютерної обробки інформації.

1) Перша концепція орієнтується на існуючу структуру організації. Інформаційна технологія пристосовується до організаційної структури і відбувається лише модернізація методів роботи. Комунікації слабо розвинені, рационализируются тільки робочі місця. Функції розподіляються між технічними працівниками і фахівцями. Ступінь ризику від впровадження нової інформаційної технології мінімальна, оскільки витрати незначні, і організаційна структура фірми не змінюється.

Основний недолік такої стратегії - необхідність безперервних змін форми; подання інформації, пристосованої до конкретних технологічних методів і технічних засобів.

Будь-яке оперативне рішення "грузне" на різних етапах інформаційної технології. До переваг стратегії можна віднести мінімальні ступінь ризику і витрати.

2) Друга концепція орієнтується на майбутню структуру організації. Існуюча структура буде модернізуватися.

Така стратегія передбачає максимальний розвиток комунікацій і розробку нових організаційних взаємозв'язків. Продуктивність організаційної структури організації зростає, так як раціонально розподіляються архіви даних, знижується обсяг циркулюючої з системним каналів інформації і досягається збалансованість між- вирішуваних завдань.

До основних її недоліків відносяться:

а) істотні витрати на першому етапі, пов'язані з розробкою загальної концепцій і обстеженням всіх підрозділів фірми;

б) наявність психологічної напруженості, викликаної передбачуваними зміною структури фірми і, як наслідок, змінами штатного розкладу і посадових обов'язків.

Перевагами такої стратегії є:

а) раціоналізація організаційної структури фірми;

б) максимальна занятість всіх працівників;

у) високий професійний рівень;

г) інтеграція професійних функцій за рахунок використання комп'ютерних мереж.

У разі організації EISA перевагу має віддаватися першої концепції, яка не має на увазі зміну організаційної структури. Нова інформаційна технологія в організації повинна бути такий, щоб рівні інформації та підсистеми, її обробляючі, зв'язувалися між собою єдиним масивом інформації. При цьому висуваються дві вимоги. По-перше, структура системи переробки інформації повинна відповідати розподілу повноважень у фірмі. По-друге, інформація усередині системи повинна функціонувати так, щоб досить повно відображати рівні управління. Інформаційна система повинна бути здатна:

1) контролювати стан робіт і результатів з найважливіших напрямків поточної діяльності;

2) забезпечувати фірму повної (з точки зору наявності) інформацією;

3) регулювати рух інформаційних ресурсів для використання в цільової відповідно до напрямів діяльності і ритмів бізнес-процесів;

4) оперативно отримувати інформацію з величезного масиву різнорідних джерел для поточних і перспективних завдань управління;

5) акумулювати, аналізувати та узагальнювати документований досвід професіоналів, перетворюючи його в загальний корпоративний інтелект;

6) упорядкувати діяльність, пов'язану з розвитком інформаційної системи.

Безсумнівно те, що комунікації є життєво важливою системою будь-якої організації, вони пронизують всі види діяльності організації, це самий головний робочий інструмент для забезпечення сприйняття людьми своїх організаційних ролей і для інтеграції організаційних підрозділів. В даному випадку дочірнє підприємство EISA є розвиненою мережею каналів комунікацій, які служать для збору, систематизації та аналізу інформації, для вироблення й виконання рішень здійснення зворотного зв'язку і коригування цілей і процедур своєї діяльності відповідно до законодавства.

3.3 Аналіз комунікацій в управлінні EISA

Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони пов'язують окремі елементи організації в єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи і невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання і багато іншого.

Комунікаційні процеси в EISA можна охарактеризувати наступним чином:

1. За суб'єкту і засобів комунікацій найбільше переважають міжособистісні комунікації, які проявляються без допомогою технічних засобів і інформаційних технологій. Така залежність проявляється через те, що всі співробітники розміщені в єдиному адміністративній будівлі, на одному поверсі. Всі працівники розділені на групи з 5-6 чоловік і знаходяться в одних приміщеннях. Таким чином, міжособистісна комунікація в малій групі, де кожна особа має рівний шанс брати участь в обговоренні, може бути легко почутий і взаємодіяти з іншими - це найбільш характерний для такої організації, як EISA. При цьому можливості зворотного зв'язку нічим не обмежені. Помітні особистісні комунікації як випадковий обмін інформацією між людьми при зустрічі, так як люди відчувають постійну потребу в спілкуванні.

2. За формою спілкування, комунікації в організації відбуваються як за допомогою усної мови, так і за допомогою письмовій, тобто вербальні. Усні комунікації використовуються для вирішення невідкладних питань, таких як: консультація, інформування всіх відділів щодо постановки, початку та закінчення погруз-разгруз робіт і відходу судна, вирішення невідкладних питань з лінійними менеджерами. Природно, те ж стосується і повсякденного спілкування співробітників один з одним.

Письмові ж комунікації застосовуються для більш формального обміну інформацією. Це стосується будь-якої інформації, пов'язаної з бухгалтерією, оформлення вантажів, оформлення порожнього обладнання лінії на судно і багато чого іншого.

3. По каналах спілкування, поряд з формальними комунікаціями присутні і неформальні, які можна визначити як "імовірнісна ланцюжок". Цей вид неформальній комунікації найпоширеніший для такого типу організацій.

Формальні комунікації - це комунікації, які визначаються організаційною структурою підприємства, взаємозв'язком рівнів управління і функціональних відділів. Формальні комунікації, в свою чергу, поділяються на вертикальні і горизонтальні.

У EISA вертикальні комунікації відображаються у вигляді обміну інформацією між Директором і начальниками відділів, а також між останніми та перебувають у них у підпорядкуванні співробітниками. Таким чином здійснюється інструктування по виконанню роботи, постановка перед підлеглими конкретних завдань (наприклад, організація доставки вантажу одержувачу), вивчення думки з питань, що цікавлять.

Кожен місяць (в кінці місяця) начальники відділів письмово повідомляють про виконану роботу директору. Також у цій доповіді можливі пропозиції, побажання, прохання як самих доповідачів, так і рядових працівників, які перебувають у них у підпорядкуванні. Попередньо їх прохання та побажання обговорюються з їх начальниками. Таким чином, налагоджені вертикальні висхідні комунікації.

Керівник, розглянувши, доповіді менеджерів, в перших числах наступного місяця організовує збори, на якому по кожному пункту доповідей дає вказівки на подальшу роботу, а також розпоряджається і передає інформацію, що надійшла до нього із зовнішнього середовища. На цьому ж зборах присутній головний бухгалтер фірми для отримання інформації про здійснені витрати або майбутні витрати, доходи і т.п. Таким чином, налагоджені вертикальні низхідні комунікації.

Також низхідні і висхідні комунікації здійснюються на щорічних зборах всього трудового колективу EISA, де обговорюються успіхи, досягнення, проблеми та перспективи як організації, так і співробітників.

Горизонтальні комунікації у фірмі представлені у всіх можливих видах:

 комунікації між підрозділами (ІТ - відділ, у зв'язку зі своєю діяльністю, взаємодіє з усіма іншими підрозділами з питань працездатності комп'ютерної техніки і програмами, те ж саме стосується і бухгалтерії. Лінійні відділи тісно співпрацюють один з одним (імпорт і експорт менеджери взаємодіють з судовим агентом, менеджери по порожньому обладнання консультуються з експедиторами і т.д.).

 комунікації між керівником і підлеглим. Це найбільш очевидний компонент комунікацій в будь-якій організації. Вони пов'язані з інформуванням, постановкою завдань, поясненням очікуваних результатів, а також отримання відомостей про ідеї, удосконалення та пропозиції.

 комунікації між керівником і робочою групою. Дана форма комунікацій має місце на підприємстві EISA, так як багато хто завдання вирішуються саме групою співробітників, як то: підготовка документів на оформлення вантажу (взаємодіють менеджери з контролю за порожнім обладнанням, імпорт і експорт менеджери, експедитори і суднової агент, а також начальник одного з представлених відділів).

Горизонтальні комунікації в основному протікають неформальним чином, безпосередньо через спілкування між співробітниками. Якщо одному відділу необхідна будь-яка інформація від іншого відділу, то даний запит і надійшла у відповідь інформація найчастіше надходить безпосередньо, минувши директора.

Також неформальні комунікації поширюються на святкування днів народжень, зустрічі Нового року", "Восьмого березня" колективних привітання з новонародженою дитиною. На ці заходи прийнято збиратися всім колективом. Також проводяться спільні поїздки на туристичну базу і вихід на природу. Такою системою комунікацій керівник убезпечив себе від зайвих пліток і пересудів, організував ефективну передачу формальної (ділової інформації між відділами, скоротив, на скільки це можливо, витік інформації. У теж час забезпечив увагою своїх підлеглих і надав різноманітні шляхи для "зворотнього зв'язку". Також підлеглі з допомогою такої організації комунікацій можуть бачити в своїх начальників не тільки що наказують керівників, але і просто людей; це досягається на колективних святах.

Підсумовуючи вищесказане, можна зробити висновок, що серед комунікації в EISA переважають міжособистісні комунікації, які проявляються без допомогою технічних засобів і інформаційних технологій. За формою спілкування виділяються вербальні комунікації, як письмові, так і усні. Що стосується каналів спілкування, то поряд з офіційними каналами, співробітники активно взаємодіють і неформальними каналами.

3.4Комунікаційні бар'єри і їх значення в роботі EISA

У діяльності EISA між співробітниками виникають різного виду комунікаційні бар'єри, які утрудняють забезпечення ефективної діяльності компанії.

Слід зазначити, в першу чергу, бар'єр викликаний технологічними чинниками - відсутність внутрішньоофісної телефонної мережі, яка вимагає від співробітників або отримувати інформацію або особисто, або за допомогою посередника. Також слід зазначити відсутність гарантованого зв'язку із співробітниками, які в результаті виконання своїх посадових обов'язків знаходяться за межами офісу (експедитори, судновий агент, експортний і імпортні менеджери).

З бар'єрів, викликаних організаційними чинниками слід виділити встановлену жорстку вертикальну ієрархію, яка викликає необхідність контакту начальників відділів через керівника (директори), що негативно позначається на ефективності управління, оскільки призводить до відсутності управлінської інформації. Також, відсутні прямі вертикальні зв'язки з деякими співробітниками ( приміром, експедитор, менеджер по коносаментах, менеджер по контролю за порожнім устаткуванням).

Також, хотілося б відмітити неефективну вертикальну комунікацію - так, завгоспові для донесення інформації заступникові адміністратора доводиться передавати її через системного адміністратора, що також негативно позначається на ефективності діяльності співробітників і їх робочих місць.

Для ефективного управління організацією, як відомо потрібна сама різна інформація. Але в компанії EISA відсутні механізми передачі інформації управлінню окрім як на пряму вимогу керівництва.

Окремо необхідно врахувати проблему мовних бар'єрів, які виникають у співробітників, ведучих справи із закордонними партнерами компанії.

Нами було проведено опитування співробітників компанії EISA з метою виділити найбільш вагомі, із їхньої точки зору, комунікаційні бар'єри в діяльності організації і визначити першочергові напрями удосконалення комунікацій в організації. З метою отримання чисельних характеристик було прийнято рішення використовувати методи експертних оцінок, оскільки вони дозволяють отримати оцінку величин, які не виражаються в чисельному еквіваленті

Співробітникам було запропоновано проранжировать наступні чинники по їх впливу на комунікацію в організації і за її межами (см.табл. 3.1) :

1. Телекомунікаційна мережа підприємства.

2. Мовні бар'єри.

3. Вертикальні комунікації.

4. Горизонтальні комунікації.

5. Відсутність координації дій співробітників

6. Відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень

Таблиця 3.1 Матриця опитування експертів-співробітників EISA

Чинник Експерт Сума Відхилення Квадрат відхилення
1 2 3 4 5 6
1.Телекомунікаційна мережа підприємства. 5 6 4 6 6 6 33 12 144
2.Мовні бар'єри. 1 2 2 1 2 3 11 -10 100
3.Вертикальні комунікації. 3 1 3 3 3 1 14 -7 49
4.Горизонтальні комунікації. 2 5 1 2 1 2 13 -8 64
5.Відсутність координації дій співробітників 4 3 6 4 4 4 25 4 16
6.Відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень 6 4 5 5 5 5 30 9 81
Всього 21 21 21 21 21 21 126 0 454

Визначуваний коефіцієнт конкордации (узгодженості думки експертів) для ранжируваної вибірки:

Коефіцієнт конкордации повинен лежати в межах _. У разі повної конкордации коефіцієнт _. Порівнюючи отриманий коефіцієнт W=0,7206 з нормативною величиною Wн (яка дорівнює 0.67) отримуємо, що _ (0,7206>0,67), тобто дані заслуговують довіри і проводити повторне ранжирування немає необхідності

Використовуючи отримані від кожного експерта дані, проводимо попарне ранжирування параметрів, і результати заносимо в таблицю 3.2

Таблиця 3.2.Експертне порівняння параметрів

пара чинників Експерти Підсумкова оцінка чисельне значення
1 2 3 4 5 6
х1 і х2 > > > > > > > 1,5
х1 і х3 > > > > > > > 1,5
х1 і х4 > > > > > > > 1,5
х1 і х5 > > < > > > > 1,5
х1 і х6 < > < > > > > 1,5
х2 і х3 < > < < < > < 0,5
х2 і х4 < < > < < > < 0,5
х2 і х5 < < < < < < < 0,5
х2 і х6 < < < < < < < 0,5
х3 і х4 > < > > > < > 1,5
х3 і х5 < < < < < < < 0,5
х3 і х6 < < < < < < < 0,5
х4 і х5 < < < < < < < 0,5
х4 і х6 < < < < < < < 0,5
х5 і х6 < < > < < < < 0,5

Значення чисельних оцінок визначаються наступним співвідношенням:

де _ параметри, які відрізняються

На підставі чисельних _ таблиці 3.2 складемо квадратну матрицю А= | _ | (таблиця 3.3).


Таблиця 3.3.Розрахунок пріоритетів параметрів

чинник чинник Перша ітерація Друга ітерація Погрішність визначення
х1 х2 х3 х4 х5 х6 Bi φі Bi φі
х1 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 8,5 0,236111 49,75 0,25063 6%
х2 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 3,5 0,097222 19,75 0,099496 2%
х3 0,5 1,5 1 1,5 0,5 0,5 5,5 0,152778 28,75 0,144836 -5%
х4 0,5 1,5 0,5 1 0,5 0,5 4,5 0,125 23,75 0,119647 -4%
х5 0,5 1,5 1,5 1,5 1 0,5 6,5 0,180556 34,75 0,175063 -3%
х6 0,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1 7,5 0,208333 41,75 0,210327 1%
Всього 36 1 198,5 1

Розрахунок значущості (пріоритету) кожного параметра ( ) робиться по наступній формулі [1]:

- ваговитість і -го параметра за результатами оцінки усіх експертів

Відносна оцінка (_ ) расcчитываются кілька разів, поки наступне не буде відхиляться від попередні менше ніж на 5%. На другій і уся наступна ітерація (_ ') розраховується:

Після другої ітерації була отримана максимальна відносна помилка в 6%, що нас влаштовує.

Отримане значення _ на останній ітерації і є відносною важливістю чинника в нашому дослідженні. Відобразимо ці результати графічно (см.рис. 3.3).

Рис.3.3 Відносна ваговитість комунікаційних бар'єрів.

Отримані нами результати свідчать про те, що найбільш важливим (в порядку убування) для підприємства є усунення проблем з телекомунікаційною мережею, далі йде відсутність інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень, відсутність координації дій співробітників, недостатня розвиненість вертикальних комунікацій, недостатня розвиненість горизонтальних комунікацій і найменш вагомою є проблема мовного бар'єру (що не є дивним і узгоджується з практикою, оскільки більшість співробітників компанії які працюють з іноземними партнерами знаю іноземну мову хоч в якійсь мірі).

Для поліпшення ситуації з телекомунікаційною мережею нами пропонується впровадження локальної обчислювальної мережі, забезпечення робочих місць співробітників ПК підключеними до мережі Інтернет (що дозволить їм оперативно отримувати необхідну інформацію), впровадження внутрішньої телефонної мережі і забезпечення частини співробітників корпоративним мобільним зв'язком.

Також у разі реалізації цього проекту легко побачити що підприємство досягне і інших цілей - не пов'язаних з комунікаціями на підприємстві:

1. Буде створена база для впровадження автоматизованих систем управління і аналізу ( 1С, Галактика, Инвест+).

2. Буде підвищена ефективність роботи співробітників за рахунок зменшення витрат робочого часу на отримання інформації.

3. За рахунок реалізації впровадження АСУ з'являться нові джерела інформації для управлінської діяльності і зменшаться трудовитрати на її аналіз.

4. За рахунок впровадження корпоративного мобільного зв'язку і внутрішньої телефонної мережі підвищиться мотивація персоналу, що також приведе до збільшення ефективності праці.

Розглянемо детальніше витрати на реалізацію цього проекту. Як бачимо планується три основні напрями матеріальних ресурсів - створення локальної мережі (сучасні технології дозволяють з'єднати в одній мережі і телефонну і локальну обчислювальну), забезпечення співробітників ПК і телефонами на робочих місцях, забезпечення частини співробітників корпоративного мобільного зв'язку. Розглянемо витрати на забезпечення співробітників корпоративним мобільним зв'язком. З причини того, що частина співробітників відвідуватиме різні інстанції по г.Одесса і здійснюватиме дзвінки як усередині корпоративної мережі, так і за її межі, було прийнято рішення про використання послуг компанії "Київстар", що забезпечить максимальну якість зв'язку і прийнятний рівень цін на обслуговування. У таблиці 3.4 приведений список співробітників яким передбачається видати корпоративний мобільний телефон з вказівкою тарифного плану і марки мобільного телефону.


Таблиця 3.4Проект створення корпоративного мобільного зв'язку.

Посада Тарифний план Марка мобільного телефону Витрати на мобільний зв'язок, грн./мес Вартість мобільного телефону
Директор Бізнес необмежений HP iPAQ 614(FA988AA) Business Navigator 500 3350
Головний бухгалтер Бізнес необмежений HTC Touch Dual (P5500) 500 1950
Начальник лінійного відділу Бізнес 100 Nokia 7100 Supernova black 200 920
Начальник лінійного відділу Бізнес 100 Nokia 7100 Supernova black 200 920
Імпортний менеджер Бізнес 50 Nokia 1661 black 100 500
Експедитор Бізнес 50 Nokia 1200 black 100 350
Експедитор Бізнес 50 Nokia 1200 black 100 350
Експортний менеджер Бізнес 50 Nokia 1661 black 100 500
Менеджер по коносаментах Бізнес 50 Nokia 1200 black 100 350
Судновий агент Бізнес 50 Nokia 1200 black 100 350
Разом 2000 9540

Як видми по таблиці 3.4, разові витрати на створення корпоративного мобільного зв'язку складають 9540 грн., щомісячні витрати складають 2000 грн.Далі необхідно оцінити витрати на забезпечення робочих місць ПК.У таблиці 3.5 приведений аналіз існуючого матеріального забезпечення ПК в компанії.

Таблиця 3.5Поточна забезпеченість підприємства ПК

Відділ Кількість ПК Кількість сканерів Кількість принтерів
Управління 1 0 0
Бухгалтерія 2 1 1
ІТ-відділ 1 0 0
Лінійний відділ 3 0 1
Лінійний відділ 3 0 1

Як бачимо, існуючий стан справ важко охарактеризувати окрім як "незадовільне". Кошторис витрат на забезпечення співробітників ПК приведений в таблиці 3.6

Таблиця 3.6 Плановане забезпечення підприємства офісною оргтехнікою

Відділ Кількість ПК Кількість сканерів Кількість принтерів Кількість МФУ Кількість ПК типу "сервер"
Управління 1 0 0 1 0
Бухгалтерія 6 1 1 1 0
ИТ-відділ 2 1 1 0 0
Лінійний відділ 8 1 1 1 0
Лінійний відділ 8 1 1 1 0
Разом 25 4 4 4 1

Аналіз цих таблиць 3.5 і 3.6 показує, що підприємству необхідно докупати ще 15 ПК, 3 сканери, 4 багатофункціональні пристрої і 2 сервери(необхідний для забезпечення підприємства виходом в Інтернет, враховується під час визначення вартості прокладення ЛВС). На основі вивчення ринку оргтехніки, доцільно запропонувати в якості робітників ПК ноутбуки виробництва Hewlett Packard, сканери і МФУ того ж виробництва (продукція компанії HP відрізняється більшою надійністю, чим її конкуренти). Перелік закуповуваного устаткування по марках і калькуляція загальної вартості показана в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7

Найменування Кількість, шт Ціна, грн./шт Вартість, грн.
HP Compaq 8510w (KE186EA) 1 13500 13500
HP Pavilion dv6835er (FE550EA) 14 4100 57400
HP OfficeJet J6413+USB cable 4 1900 7600
HP ScanJet 3 1500 4500
Разом 83000

Витрати на комплектуючі для ЛВС представлені в таблиці 3.8. Джерелом цін є офіційний прайс-лист компанії "Спецвузавтоматика".

Таблиця 3.8Витрати на комплектуючі ЛВС

Найменування комплектуючих Тип, марка К-ть Вартість одиниці, грн. Загальна вартість, грн.
Телекомунікаційна шафа LeG 2 1250 2500
патч-панель type 110, 24 port 6 250 1500
горизонтальний кабельний органайзер LeG 4 25 100
вертикальний кабельний органайзер LeG 4 20 80
маршрутизатор Cisco 2621 1 3850 3850
комутатор Allied Telesyn AT - 8024M 1 1200 1200
концентратор Allied Telesyn AT - 3624TR 1 800 800
сервер HP ProLiant DL380 G3 2 4375 8750
стрічковий накопичувач HP 1/8 DLT VS80 Tape Autoloader 1 2650 2650
ІБП APC Smart - UPS RM 2U 2 3000 6000
Разом: 27430
Транспортно-заготівельні витрати (20% від загальної суми) : 5486
Всього: 32916

Розрахунок заробітної плати монтажників, зайнятих монтажем ЛВС, представлений в таблиці 3.9.

Таблиця 3.9Розрахунок заробітної плати монтажників

Вид роботи Трудомісткість, година Годинна тарифна ставка, грн./годину Разом зарплата, грн.
Кріплення короба 10 10 100
Протягання кабелю 12 10 120
Розводка розеток на місцях 7 10 70
Розводка кросу в шафі 4 10 40
Установка устаткування 2 10 20
Разом тарифна заробітна плата: 350
Доплата (50% від тарифної заробітної плати) : 175
Разом основна заробітна плата: 525
Додаткова заробітна плата (18% від основної зарплати) : 94,5
Основна і додаткова заробітна плата: 619,5
Соціальні відрахування (37%) 229,215
Разом 848,715

Результати розрахунків окремих статей витрат, що включаються у вартість монтажу ЛВС, представлені в таблиці 3.10.

Таблиця 3.10Результати розрахунків окремих статей витрат на прокладення ЛВС

№ п/п Найменування статей витрат Сума, грн.
1 Основні і допоміжні матеріали 21500,00
2 Комплектуючі вироби 32916,00
3 Основна заробітна плата монтажників 525,00
4 Додаткова заробітна плата монтажників 94,50
5 Соціальні відрахування (37%) 229,22
6 Загальновиробничі витрати (120% від основної заробітної плати монтажників) 630,00
Разом: 55894,72

У таблицю 3.11 зведемо дані за витратами на підвищення ефективності телекоммуникационой системи підприємства.

Таблиця 3.11Звідна відомість капітальних витрат на модернізацію телекомунікаційної системи підприємства

Проект Витрати
Створення внутрішнього корпоративного мобільного зв'язку 9540
Забезпечення робочих місць оргтехнікою 83000
Монтаж ЛВС 55894,72
Разом 148434,7

Як бачимо з малюнка 3.4 найбільша доля витрат (56%) доводиться на забезпечення робочих місць оргтехнікою, на монтаж ЛВС потрапляє усього 38%, а на забезпечення корпоративною мобільною святи - 6%.


Рис.3.4 Структура капітальних витрат на модернізацію існуючої телекомунікаційної системи на EISA


ВИСНОВКИ

В рамках даної дипломної роботи був проведений аналіз особливостей комунікаційного комплексу і використання різних засобів, форм і комунікаційних мереж в управлінській діяльності, в ході якого можна зробити наступні висновки:

* Комунікація - взаємодія, двостороннє зусилля, без якого неможлива спільна діяльність, це перша умова існування будь-якої організації. Комунікація розглядається як спілкування з допомогою слів, символів, символів, жестів і як спосіб, за допомогою якого виражається ставлення одного працівника до знань і розуміння іншого, досягається довіру, взаимопринятие поглядів і т.д.

* Комунікації мають колосальне значення в управлінні, так як надають необхідні кошти для вироблення й виконання рішень, здійснення зворотного зв'язку і коригування цілей і процедур діяльності організації. Тому й менеджери, і виконавці повинні знати основні методи і способи застосування комунікаційних технологій і бути здатними приймати важливі рішення щодо їх використання.

* Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну, тобто повідомлень. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією та умови його ефективності, слід мати уявлення про базових елементах (відправник, повідомлення, канал зв'язку і одержувач) і етапах (зародження ідеї, кодування та відбір каналу, передача інформації, декодування і зворотний зв'язок) процесу, в якому беруть участь двоє або більше число людей.

* Комунікаційна мережа - це спосіб, за допомогою якого члени групи або команди спілкуються між собою. Вчені, досліджуючи динаміку груп, виявили кілька типових мереж в групах або командах, які складаються з трьох, чотирьох і п'яти осіб. Лінія, що з'єднує дві організаційні одиниці, називається каналом. Якщо канал в момент передачі обміну інформацією пов'язує більше двох одиниць, він утворює інформаційну мережу.

Базуючись на проаналізованої теоретичній інформації в першій голові даної дипломної роботи було проведено практичне дослідження комплексу комунікацій на базі діяльності підприємства "Economou International Shipping Agencies LTD" з метою розробки рекомендацій щодо їх подальшого удосконалення.

В ході чого можна зробити висновки, що дочірнє підприємство EISA є розвиненою мережею каналів комунікацій, які служать для збору, систематизації та аналізу інформації, для вироблення й виконання рішень, здійснення зворотного зв'язку. Зробивши аналіз комунікаційних мереж EISA були виявлені наступні проблеми:

1) Забезпечення інформацією не стоїть на належному рівні (документи "рухаються" повільно, на якій стадії перебуває процес, нікому не відомо, важливі папери іноді губляться);

2) Відсутній безперебійний Інтернет;

3) Відволікання від основної роботи (доручення підготувати документи не здійснюються в термін або взагалі не виконуються);

4) Діяльність компанії як єдиного організму, а також її підрозділів і працівників не має повного об'єктивного інформаційного відображення;

5) Відсутня можливість знайти потрібні документи або навіть отримати відомості про їх існування.

Вирішити ці проблеми можна шляхом впровадження в організацію інформаційної системи, яка не має на увазі зміну організаційної структури. Нова інформаційна технологія в організації повинна бути такий, щоб рівні інформації та підсистеми, її обробляючі, зв'язувалися між собою єдиним масивом інформації.

Також у висновку можна зробити висновок, що серед комунікації в EISA переважають міжособистісні комунікації, які проявляються без допомогою технічних засобів і інформаційних технологій. За формою спілкування виділяються вербальні комунікації, як письмові, так і усні. Що стосується каналів спілкування, то поряд з офіційними каналами, співробітники активно взаємодіють і неформальними каналами.

З найбільш поширених бар'єрів, що зустрічаються в EISA можна відзначити наступні: бар'єри відносин, погано сформульовані повідомлення, конкуренція між повідомленнями, втрати в процесі передачі або зберігання, неуважність, недостатній період пристосування, страх, надходження інформації, що виходить за коло зобов'язань, брак інформації.

У зв'язку з цим потрібно врахувати деякі способи профілактики негативних явищ в комунікаційному процесі організації: регулювання інформаційних потоків, управлінські дії, системи зворотного зв'язку, системи збору пропозицій, інформаційні публікації організації, сучасна інформаційна технологія.

Таким чином, здійснювати комунікації всередині організації слід кількома способами, такими як:

1. Особиста бесіда з співробітниками;

2. Розсилка листівок з новинами;

3. Дошка оголошень;

4. Квартальні, річні звіти співробітників (аналог звіту всієї організації);

5. Сторінка організації в Інтернеті;

6. Загальні збори працівників. На підставі проведеного аналізу з використанням системного підходу, нами були виділені наступні істотні бар'єри в діяльності компанії EISA :

1. Телекомунікаційна мережа підприємства.

2. Мовні бар'єри.

3. Вертикальні комунікації.

4. Горизонтальні комунікації.

5. Відсутність координації дій співробітників.

6. Відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень.

Для виявлення найбільш вагомих з цих чинників нами був використаний метод експертних оцінок. В якості експертів використовувалися співробітники компанії. Проведені розрахунки показали що найбільш вагомим є поганий стан телекомунікаційної мережі підприємства, відсутність інформації, необхідної для ухвалення рішень і відсутність координації дій співробітників. Для поліпшення ситуації на підприємстві нами був запропонований проект по модернізації телекомунікаційної системи підприємства, який також дозволить досягти ряду цілей, не пов'язаних з комунікативними процесами на підприємстві, але також що підвищують ефективність роботи персоналу організації. Проведений аналіз капітальних вкладень показав, що усього для модернізації телекомунікаційної системи потрібні вкладення в раз мірі 148434,7 грн., при цьому на забезпечення робочих місць співробітників оргтехнікою доводиться 56% з вказаної суми, на монтаж ЛВс - 38% і на забезпечення співробітників корпоративним мобільним зв'язком - 6%.


ЛІТЕРАТУРА

1 Андрушків Б. М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995

2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. – М.: Гордарика, 1998.

3 Гріфін Р.В., Яцура В. Основи менеджменту: підручник/ наук. ред. Яцура В., Олесневич Д. - Львів.: Бак, 2001.

4 Діденко А.М. Сучасне ді043Bоводство. – К.: Либідь, 1998

5 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство „Питер", 1999

6 Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: 1998

7 Зубенко Л. Г., Немцов В.Д., Чупріна Н.О. Ділові папери в менеджменті. – К.:МП „Ексоб", 2002

8 Кредісов А.І., Панченко Є.Г. Менеджмент для керівників. – К.: „Знання", 1999

9 Кузьмін О.Є. економіка і менеджмент. Навч посіб. – Львів: Держ. унів. „Львівська політехніка", 1996

10 Мартыненко Н. Технология менеджмента . Учеб. для студентов вузов. – К.: МП „Леся", 1997

11 Менеджмент /под ред. Максимцева – М.: „Банки и биржи", 1998

12 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. – М.: Дело, 1992

13 Немцов В.Д., Довгань Л. Є., Сініок Р.Ф. Менеджмент організації: навч. посіб. – К.:ТОВ „УВПК Ексоб", 2001

14 Основы менеджмента /под. ред. Зайцева О.А. – М.: „Центр", 1998

15 Павлов Основи менеджменту. – К.: Знання, 1998

16 Смолкин А.М. Менеджмент основи организации. Учеб. – М.: ИНФРА-М, 1999

17 Тарнавська Н., Пушкар Р. Менеджмент. –

18 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995

19 Уткин Е.А. Курс менеджмента. Учеб. для вузов – М.:1998

20 Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. – К.: Вища школа, 1995

21 Черкасов В.В., Платонов С.В. Управленческая деятельность менеджера. – М.: Ваклер ХОУП, 1998

22 Шегда А.В. Основи менеджмента: Учеб. пособ. – К.: „Знання", КОО, 1998

23 Шегда А.В. Основи менеджменту. – К.: 2002

24 Юрсітіс І.А., Кравчук І.І. Основи менеджменту. Навч. пос. – К.: Освіта, 1998

25 Аль-Нецмат С.М. Облік і аудит на торгових підприємствах. // Фінанси України №7, 1999

26 Литвиненко О. Інформаційний простір та його захист: теорія і практика // Віче №10, 2000

27 Засурекий Л.Н. Иформационное обеспеченее сегодня и завтра. // Информационное обеспеченее. №3, 2001

28 Палий Теории и практики управления. // Пьоблемы теории и практики управления. №3, 2000

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий