регистрация / вход

Укрепление социальной стабильности в коллективе предприятия легкой промышленности

Организация трудовых отношений на предприятиях легкой промышленности; анализ и разработка рекомендаций по укреплению социальной стабильности коллектива ОАО Обувная фабрика "Спартак". Внутренние PR: содержание деятельности, анализ корпоративной культуры.

Содержание работы

Введение

1. Организация трудовых отношений на предприятиях легкой промышленности

1.1 Особенности функционирования отрасли легкой промышленности

1.2 Механизм организации труда на предприятии легкой промышленности

2. Внутренние PR как способ укрепления стабильности в коллективе

2.1 Содержание деятельности внутренних PR

2.2 Этапы построения системы внутренних PR

2.3 Способы укрепления социальной стабильности в коллективе в ООО “Спартак”

2.3.1 Краткая характеристика ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

2.3.2 Анализ корпоративной культуры в ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

3. Разработка рекомендаций по укреплению социальной стабильности ОАО “Спартак”

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Понятие нормального и устойчивого функционирования хозяйствующего субъекта в сегодняшних социально-экономических условиях выходит далеко за грань вопросов исключительно экономического или технологического характера – фондовооруженность, достаточность финансовых ресурсов, управление оборотными средствами, темпы производства и так далее. Всё перечисленное, несомненно, является важнейшей частью любого предприятия и без этого невозможен его качественный рост, однако другая слагающая достижения поставленных целей и задач в компании – это наличие сплоченной и эффективной команды, то есть трудового персонала.

Создание приемлемых условий труда, то есть продолжительность рабочего времени и отдыха, вопросы охраны и дисциплины труда, производственно-технические и санитарно-гигиенические нормы, является необходимым, но недостаточным для правильной организации трудового процесса на предприятии. Сегодня на первый план встают принципы организации корпоративного духа и построения партнерских отношений внутри предприятия, что является залогом укрепления социальной стабильности в коллективе, в том числе на предприятии легкой промышленности. Для достижения обозначенных параметров менеджментом предприятия должны широко применяться инструменты и методы внутренних общественных коммуникаций, то есть PR – технологий, направленных на управление трудовыми отношениями между сотрудниками организации.

Обозначенная тема исследования состоит на сегодняшний день в числе одной из самых популярных, так как стремление к построению взвешенных и стабильных отношений в коллективе предприятия в конечном итоге ведет к увеличению эффективности работы всего персонала, следствием которого является повышение производительности труда и прибыльности компании. Существование подобной закономерности и наличие интереса у широкого круга специалистов в области менеджмента и внутренних PR определили актуальность данной работы.

В качестве объекта исследования выступили применяемые на предприятии легкой промышленности подходы построения трудовых отношений. Предметом исследования явилась внедренная система общественных коммуникаций во внутренней среде предприятия, направленная на укрепление стабильности в коллективе.

Цель работы – рассмотреть и проанализировать основные пути укрепления стабильности в коллективе предприятия легкой промышленности.

Цель обозначила следующие задачи:

- изучить особенности построения трудовых отношений на предприятиях легкой промышленности;

- провести анализ деятельности PR – отделов по выработке стратегий укрепления социальной стабильности в коллективе;

- выявить основные проблемы и предложить рекомендации по их решению в сфере организации социальной стабильности на предприятии.

Теоретической основой написания данной курсовой работы стали исследования российских и зарубежных авторов, а также учебные пособия, статьи периодических журналов, посвященных данной тематике, и ресурсы электронных СМИ.


1. Организация трудовых отношений на предприятиях легкой промышленности

1.1 Особенности функционирования отрасли легкой промышленности

Лёгкая промышленность – совокупность специализированных отраслей промышленности, производящих главным образом предметы массового потребления из различных видов сырья. Лёгкая промышленность занимает одно из важных мест в производстве валового национального продукта и играет значительную роль в экономике страны. Лёгкая промышленность осуществляет как первичную обработку сырья, так и выпуск готовой продукции. Предприятия лёгкой промышленности производят также продукцию производственно-технического и специального назначения, которая используется в мебельной, авиационной, автомобильной, химической, электротехнической, пищевой и других отраслях промышленности, в сельском хозяйстве, в силовых ведомствах, на транспорте и в здравоохранении.

Одной из особенностей легкой промышленности является быстрая отдача вложенных средств. Технологические особенности отрасли позволяют осуществлять быструю смену ассортимента выпускаемой продукции при минимуме затрат, что обеспечивает высокую мобильность производства.

Лёгкая промышленность объединяет несколько подотраслей:

1. Текстильная (хлопчатобумажная, шерстяная, шёлковая, льняная, пенько-джутовая, трикотажная, валяльно-войлочная, сетевязальная);

2. Швейная;

3. Галантерейная;

4. Кожевенная;

5. Меховая;

6. Обувная.

Лёгкая промышленность как отрасль крупной фабричной индустрии появилась во второй половине XVIII века. Толчок техническому прогрессу в лёгкой промышленности дали крупные изобретения XVIII века, такие как прядильная машина, ткацкий станок, кард-машина. Изобретения обусловили переход текстильной промышленности из стадии капиталистической мануфактуры в стадию крупной машинной индустрии.

В 1990-е годы произошёл значительный спад производства изделий лёгкой промышленности. Открытие рынка привело к массовому притоку дешёвых импортных товаров. Продукция лёгкой промышленности оказалась неконконкурентоспособной по сравнению с иностранными производителями, особенно с Китаем. Распад СССР усложнил поставки сырья из бывших советских республик, в наибольшей степени для хлопчатобумажной промышленности, поскольку хлопчатник в России из-за её природно-климатических условий не выращивается. Доля лёгкой промышленности в ВНП начала сокращаться.

Лёгкая промышленность России в 2009 году включала около 14 тысяч предприятий и организаций, из которых 1437 относились к крупным и средним. Тем не менее, 70 % объёма производства приходится на 300 наиболее крупных предприятий. Общая численность занятых в отрасли составляла свыше 550 тыс. человек, из них 80 % — женщины[1] .

Отметим наиболее распространенные проблемы отрасли, так как наличие объективной информации о внутренних диспропорциях позволит выявить основные моменты построения системы трудовых отношений на предприятиях легкой промышленности:

- низкий уровень заработной платы; лёгкая промышленность непривлекательна для молодежи и специалистов;

- использование морально и физически устаревшего технологического оборудования, доля которого в 2009 г. составила 83 %; ежегодное обновление парка оборудования в отрасли не превышало 3 — 4 %, в то время как в экономически развитых странах аналогичный показатель составлял 14 — 16 %;

- высокая доля теневого и незаконно ввезенного товара на потребительском рынке; более 62 % изделий лёгкой промышленности, представленных на российском рынке – товары теневого производства или товары, незаконно ввезенные на территорию России;

- большинство предприятий сосредоточено в провинции и многие из них являются градообразующими, в случае банкротства таких предприятий без работы останется значительная часть населения таких городов;

- нехватка у предприятий собственных средств на развитие производства.

В число крупнейших компаний отрасли входят:

- “Восток-Сервис” – ассоциация предприятий текстильной и легкой промышленности, включающая 10 текстильных, швейных и обувных фабрик (292 место в рейтинге Эксперт-400 в 2007 году);

- “Альянс „Русский Текстиль” – производство и реализация готовой текстильной продукции и всех видов ткани, производство одежды, фурнитуры, дистрибуция товаров текстильного производства (330 место в рейтинге Эксперт-400 в 2007 году).

Таким образом, российская отрасль легкой промышленности является проблемным сектором экономики со всеми вытекающими отсюда последствиями, сосредоточенными главным образом в трудовой сфере и общем негативном климате внутри предприятий.

1.2 Механизм организации труда на предприятии легкой промышленности

Обращаясь к основным способам и механизмам организации труда в отрасли легкой промышленности можно выявить проблемные места организации трудовой деятельности на конкретном предприятии, что впоследствии даст возможность разработать необходимые подходы к построению целостной системы общественных коммуникаций, направленных на укрепление социальной стабильности в коллективе. Прежде всего, определим сущность организации труда, её основные принципы.

Итак, организация труда – это система мероприятий, обеспечивающая рациональное использование рабочей силы, которая включает соответствующую расстановку людей в процессе производства, разделение, кооперацию и методы труда, его нормирование и стимулирование, организацию рабочих мест, их обслуживание и создание благоприятных условий труда. Предметом организации труда является живой труд, т.е. труд работников предприятий, организаций и учреждений[2] .

Организация труда представляет собой динамичную систему. По мере ускорения научно-технического прогресса, который проявляется в совершенствовании техники производства, повышении культурно-технического уровня трудящихся, в существующую организацию труда на основе обобщения передового опыта и результатов научных исследований систематически вносятся изменения, повышающие как эффективность живого труда, так и эффективность производства в целом.

Организация труда характеризуется использованием труда на определенной ступени развития производительных сил. С их развитием предъявляются и новые требования к методам научной организации труда, ставятся новые задачи.

Под целями научной организации труда представляют экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая – всемерная экономия рабочего времени; психофизиологическая – всемерное облегчение труда и создание необходимого соответствия труда психофизиологическим данным человека, условий для его гармоничного развития; социальная – воспитание делового отношения к труду и превращение его из обязанности в первую жизненную необходимость.

Достижение указанных целей предполагает решение следующих задач – совершенствование разделения и кооперации труда, улучшение организации и обслуживания рабочих мест, изучение и распространение передовых приемов и методов труда, подготовку и повышение квалификации кадров, всемерное улучшение условий труда, воспитание рабочих и служащих в духе сознательного отношения к труду, строжайшего соблюдения государственной и трудовой дисциплины.

Основными направлениями организации труда являются[3] :

1. совершенствование организации рабочих мест (улучшение планировки и специализации рабочих мест, оснащение их удобным инвентарем, подъемно-транспортным оборудованием, средствами контроля, обеспечение освещенности рабочих мест с учетом антропологических и физиологических особенностей работающих);

2. совершенствование обслуживания рабочих мест (внедрение рациональных способов обеспечения сырьем, материалами, заготовками, инструментами, организация наладки оборудования, уборки отходов, транспортировки готовой продукции, выдачи сменных заданий и т.д.);

3. совершенствование разделения и кооперирования труда (разработка для различных производств и работ оптимальных решений разделения труда и лучших форм его организации с учетом применяемой техники и технологических процессов, выработка наиболее рациональных форм многостаночного обслуживания, совмещение профессий, четкое установление функций прав, обязанностей и ответственности работников);

4. внедрение передовых методов и приемов труда, обеспечивающих более высокую производительность труда и эффективное использование оборудования (отбор и внедрение наиболее рациональных трудовых приемов, организация школ передовых методов труда);

5. совершенствование нормирования и оплаты труда (расширение сферы нормирования, охват всех категорий работающих различными видами научно обоснованных норм труда, широкое применение отраслевых нормативов, разработка и внедрение принципов материального стимулирования, повышающих эффективность производства);

6. организация рациональных форм и методов материального и морального стимулирования повышения производительности труда (создание заинтересованности каждого исполнителя как в личных, так и в коллективных результатах труда, расширение числа показателей, зависящих от инициативы и личного вклада каждого исполнителя);

7. снижение трудовых затрат на выпускаемую продукцию путем коренного улучшения организации труда вспомогательных рабочих, при этом особое внимание следует обратить на централизацию служб по ремонту оборудования, изготовлению инструмента;

8. улучшение условий труда (применение научно обоснованных режимов труда и отдыха, осуществление санитарно-гигиенических, психофизиологических и эстетических условий труда, охрана труда и техника безопасности, предотвращение загрязнения воздушной и водной среды);

9. улучшение организации труда руководителей, специалистов и служащих на основе механизации, широкого внедрения счетно-вычислительной техники, при использовании современных средств связи, хранения информации;

10. воспитание делового отношения к труду; укрепление трудовой дисциплины;

11. повышений квалификации и культурного уровня работников предприятия.

Опыт работы предприятий показывает, что лучшие результаты достигаются там, где внедрение научной организации труда не ограничивается совершенствованием обслуживания отдельных рабочих мест, а проводится планомерно по производственным участкам, цехам, предприятию в целом, при этом мероприятия разрабатываются во взаимосвязи с техникой, технологией и организацией производства и управления.

трудовой отношение социальный стабильность


2. Внутренние PR как способ укрепления стабильности в коллективе

2.1 Содержание деятельности внутренних PR

Любая компания стремится получить преданных своей организации сотрудников, высоко мотивированных на достижение целей. Как этого добиться? В частности, нужно наладить систему внутреннего PR. Она позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника.

Потребность в системе внутренних PR актуальна для средних и крупных компаний. Особенно для тех, которые состоят из разрозненных подразделений: нескольких офисов, производственных комплексов и офисного здания, сети магазинов, сети региональных филиалов и т. д. Именно к такому типу компаний можно отнести предприятия легкой промышленности. Как объединить эти подразделения, показать, что все работники организации – одна команда, которая работает на достижение одной цели? Необходимо восполнить коммуникационные пробелы, сформировать единые стандарты поведения, наладить систему информирования сотрудников, сформировать положительный имидж компании. Причем сделать это так, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании и гордился этим.

Внутренние PR – часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией, кроме того, это также комплекс мероприятий направленный на формирование у сотрудников положительного образа компании-работодателя и позволяющий за счет этого повысить эффективность их деятельности[4] . Среди таких мероприятий специалисты выделяют:

- имиджевые: разработка и внедрение миссии, философии компании, правил и процедур, формирование корпоративной культуры и т.п.;

- обучающие: проведение семинаров и тренингов с целью повышения квалификации и профессионального роста сотрудников, а также для адаптации новичков и работников, перешедших на новую должность;

- коммуникативные: информирование сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в компании, выпуск корпоративных СМИ, использование интернета, налаживание связи между руководством и сотрудниками, проведение конференций, предоставление сотрудникам возможности принятия самостоятельных решений;

- объединяющие: организация корпоративных мероприятий – праздников, турниров, соревнований, соблюдение корпоративных традиций, привлечение семей сотрудников к подобным мероприятиям.

Создание системы внутренних PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности. Далее рассмотрим данные этапы подробнее.

2.2 Этапы построения системы внутренних PR

В качестве первого этапа построения системы внутренних PR была выделена подготовка, которая является первым шагом и должна отвечать на следующие ключевые вопросы:

1. Какова ситуация на данный момент?

Обязательно необходима диагностика, анализ текущего состояния. Ели проводится какая-то работа, надо понять, насколько она эффективна, что надо сделать, чтобы улучшить ее качество? Надо ли добавить какие-то элементы или полностью ее перестроить? и т.п.

2. Каков масштаб предполагаемых изменений?

Возможно, планируется повети несколько конкретных мероприятий, а может быть необходимо выстроить структуру, нацеленную на выполнение долгосрочной программы. Очевидно, что эффективность целой системы выше, чем отдельных элементов, но многое зависит и от конкретной ситуации.

3. Какова цель этой деятельности?

Основные цели внутренних PR, как правило, заключаются в формировании лояльности и корпоративности сотрудников, построении внутрикорпоративных коммуникаций, повышению мотивации сотрудников. Результатом этих процессов должен стать рост производительности труда и эффективности компании в целом. При проектировании системы внутренних PR в компании важно ориентироваться на стратегические цели и приоритеты компании.

После анализа текущей ситуации в компании и ответа на вышеприведенные вопросы следует произвести выбор инструментов. На этом этапе необходимо определить, проведение каких мероприятий потребуется для достижения поставленной цели? Это уже выбор практических средств[5] .

1. Корпоративные СМИ: газета, журнал, информационный бюллетень и т.п.

Корпоративная газета (или журнал) информирует о компании, ее задачах, целях, успехах, новостях, продуктах и услугах. Целевое назначение корпоративной газеты – формирование лояльности к деятельности фирмы среди сотрудников, клиентов и партнеров, которые являются читательской аудиторией газеты.

Выпуск корпоративного издания может осуществляться силами сотрудников отдела персонала, отдела маркетинга и PR или с помощью привлеченных специалистов. Опыт многих компаний показывает, что если газета готовится в HR-отделе, то по содержанию она больше ориентирована на сотрудников компании, если же ей занимаются маркетологи, – то на клиентов.

Объем, периодичность и вид (бумажный или электронный) газеты зависит от финансовых и временных возможностей компании.

В случае если новый выпуск газеты готовится каждую неделю или каждый месяц, она выполняет информирующую функцию для сотрудников и является каналом распространения новостной информации. Если издание выходит реже одного раза в два месяца, то, чаще всего, она выполняет комментирующую функцию, доводя до сотрудников информацию о прошедших мероприятиях.

Газета может включать самые разнообразные рубрики:

- назначения (ключевые для компании назначения);

- наши сотрудники (интервью с ключевыми сотрудниками);

- прошедшие мероприятия (освещение событий корпоративной жизни);

- что нас ждет (анонсы будущих мероприятий);

- новинки (новые продукты или услуги);

- наши друзья (информация о дружественных компаниях: партнерах, клиентах, поставщиках);

- дни рождения сотрудников;

- страничка читателя.

Оптимальный тираж газеты рекомендую рассчитывать по формуле:

Тираж = Общее количество сотрудников х 1,5[6]

Одна из опасностей – это восприятие сотрудниками газеты как официального издания, выхода которого не ждут, да и, получив, не читают. Для предотвращения такой ситуации необходимо максимально ориентироваться на ожидания сотрудников, продолжая следовать выбранной ранее концепции. Допустим, сотрудникам может быть предложено стать авторами статей или целых рубрик. Описывая какое-либо событие, важно привлекать в качестве интервьюируемых участников прошедших мероприятий, размещать групповые фотографии. Если сотрудники ждут выхода нового номера, показывают его родственникам и друзьям – это показатель того, что газета читаема.

2. Корпоративный кодекс

Корпоративный кодекс – это документ или свод документов, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений внутри компании. Кодекс может транслировать ценности компании, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Одна из функций кодекса состоит в регламентации поведения сотрудников в сложных рабочих ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии с клиентами, определения порядка принятия решений в сложных ситуациях, указания на неприемлемые формы поведения.

Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Издание кодекса в виде отдельной брошюры позволяет ознакомиться с ней каждому новому сотруднику, а при необходимости и кандидату во время собеседования на должность.

Кодекс не будет восприниматься сотрудниками как “нечто, навязанное руководством”, в случае, если в ходе его создания проводились рабочие группы, в которые привлекались ведущие сотрудники, определяя, что действительно является важным для компании.

3. Массовые мероприятия

В каждой компании есть своя история корпоративных мероприятий: кто-то отмечает день рождения компании, новый год, кто-то – профессиональные праздники. Формат проведения выбирается, чаще всего, в зависимости от численности компании.

Выбор вида спорта зависит от целей турнира. Если целью является повышение корпоративности сотрудников, то такие задачи решают турниры по боулингу или картингу, например. Само проведение соревнования займет 2-4 часа, на которых могут присутствовать не только участники, но и болельщики. Если стоит задача повышения командности в разных подразделениях, то можно провести турниры по футболу или волейболу, например, регламент которых предполагает “кубковую систему” соревнования. Организация подобных мероприятий – это трудоемкий и, чаще всего, затратный проект.

Организуя подобные мероприятия, важно активно использовать инструменты внутренних PR. Объявление о предстоящем корпоративном спортивном турнире, регламенте мероприятия, перечень с названиями команд и фамилиями капитанов можно размещать на информационных досках, в интернете, рассылать по электронной почте. Важно подробно информировать участников обо всех новостях, можно организовать корпоративную “букмекерскую контору”, чтобы повысить всеобщий интерес к мероприятию. Информацию о прохождении турнира и фотографии победителей можно разместить в корпоративной газете или на корпоративном сайте[7] .

4. Соревнования

Ежемесячные соревнования “Лучший сотрудник” являются очень эффективным инструментом внутреннего PR. Данное мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано сотрудникам.

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценка по критериям должна производиться максимально объективно, иначе сам конкурс будет демотивировать работников: это возможно в ситуациях, когда сотрудники активно участвуют в соревновании, но не побеждают в нем, а организаторы не разъясняют критерии, по которым оцениваются участники и определяются победители.

Ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду в производственном цехе. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена, др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

По некоторым профессиям, таким как бухгалтер, например, итоги соревнования могут подводиться в конце года. Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в интернете и на информационных досках[8] .

6. Другое

Помимо перечисленных мероприятий по формированию системы внутреннего PR можно также назвать следующие:

- доска почета, где размещается информация о ведущих сотрудниках, победителях в соревновании “Лучший сотрудник”, “старожилах” компании;

- стенд с фотографиями, отражающими историю компании, с которым могут ознакомиться новые сотрудники, клиенты и другие посетители компании;

- доска объявлений как открытый источник информации о прошедших и предстоящих событиях. На доске объявлений целесообразно размещать помимо официальной информации дни рождения сотрудников, другие объявления;

- корпоративные праздники, т. е. праздники, придуманные в компании. Это могут быть День сотрудника или День руководителя или же празднование годовщины или пятилетия работы сотрудника в компании и т.д.;

- корпоративная символика: сумки, зонты, значки с логотипом компании.

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Для этого имеет смысл проводить общие опросы, анкетирования фокус-групп, интервью с отдельными сотрудниками.

К разработке некоторых проектов можно подключать инициативные группы, необходимо заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений.

Важно, чтобы информация обо всех имеющихся льготах и благах, обо всех проводимых мероприятия была доступна каждому сотруднику. Ведь даже те, кто не пользуется возможностью посетить библиотеку, например, гордятся тем, что могут это сделать. Это создает у работника положительный настрой по отношению к компании и, таким образом, является элементом внутренних PR[9] .

Немаловажный аспект – это PR самой HR-службы и HR-проектов внутри компании. В некоторых компаниях отдел персонала воспринимается как отдел по подбору и оформлению сотрудников, в то время как большинство проектов и инициатив воспринимаются как само собой разумеющееся и не ассоциируется сотрудниками с деятельностью службы персонала.

На заключительном этапе оценивать эффективность проводимых мероприятий целесообразно с использованием как количественных, так и качественных показателей.

Среди количественных показателей могут быть:

- показатели удовлетворенности сотрудников, такие как показатели текучести персонала и процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)

- показатели привлекательности предложения на рынке: конкурс кандидатов на позицию и коэффициент принятия ими предложений о работе.

Оценивать качество системы внутренних PR непросто, потому что зачастую отсутствуют изначально заданные четкие критерии, затраты децентрализованы, и посчитать все показатели затруднительно. Негативно влияет фактор и удаленности результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать результаты именно по ним, отслеживая корреляцию роста или падения показателей в сравнении со своими же результатами за предыдущие отчетные периоды.

Основными методами проведения внутрикорпоративных исследований с целью получения информации об индексе лояльности сотрудников являются[10] :

- анонимное анкетирование всего персонала;

- анкетирование фокус-групп;

- проведение интервью с сотрудниками.

Выбор методов исследования зависит от:

- количества вопросов и типов предполагаемых ответов;

- критериев классификации ответов;

- степени обеспечения конфиденциальности сбора данных;

- количества сотрудников, мнение которых планируется узнать;

- используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек участвовать могут все сотрудники, в организациях с количеством персонала более 300 человек важно грамотно выделить фокус-группу. В этом случае в исследовании должны принимать участие представители всех подразделений, всех профессий, и также должно быть равномерное распределение между сотрудниками, которые работают в организации длительное время и теми, кто пришел недавно.

Важным фактором анкетирования является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или не понимают важности этого мероприятия для компании. В этом случае необходимо с помощью внутренних PR повышать статус исследования и гарантировать сотрудникам анонимность.

При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10 % от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия.

Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена. Конечен некий отдельный проект, после него инициируется следующий. Даже если есть какая-то отлаженная структура – СМИ, интернет, доска объявлений и т.п. и она работает, все равно она требует поддержки, обновления, креатива, каких-то дополнений, проверки.

Систему внутренних PR надо развивать, корректировать, используя ценный опыт, в том числе и других компаний, с которым можно ознакомиться в ходе отраслевых конференций, где HR-специалисты рассказывают о внедренных технологиях и применяемом инструментарии, об успешных проектах и неудачах.

2.3 Способы укрепления социальной стабильности в коллективе в ООО “Спартак”

2.3.1 Краткая характеристика ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

Обувная компания “Спартак” – один из крупнейших производителей обуви в России. История развития обувного производства России неразрывно связана с именем “Спартак”. Это промышленное предприятие, расположенное в центре столицы Татарстана, за почти вековую историю прошло путь от небольшого обувного производства до крупнейшей в России обувной компании, выпускающей ежегодно более 300 новых наименований современной обуви высокого качества. Компания, основанная в 1916 году, за свою почти вековую историю существования активно развивалась и сегодня входит в десятку самых крупных обувных фабрик страны[11] .

В 70-80-е гг. обувной комбинат “Спартак” входил в число нескольких предприятий, обеспечивавших обувью все население Советского Союза. Обувь “Спартак” поставлялась во все союзные республики. Комбинат производил детскую обувь, модельную женскую и мужскую обувь на все сезоны, обувь для дома, кирзовые сапоги, унты и пинетки. Объем выпускаемой “Спартаком” продукции в этот период достигал 11, 5 миллионов пар обуви в год.

Обувная фабрика “Спартак” производит женскую, мужскую и детскую обувь под торговыми марками “Спартак” и bon ton. Сегодня фабрика “Спартак” производит в среднем 450 000 пар обуви в год. Качество обуви является главным приоритетом “Спартака” – обувь производится из натуральных материалов с четким соблюдением всех технологий.

Продукция компании через развитую дистрибьюторскую сеть поставляется во все регионы России и страны СНГ. Обувь реализуется также через собственную розничную сеть фирменных магазинов “Спартак”. На данный момент сеть включает в себя более 60 магазинов в 23 городах России. В розничной сети, помимо собственных марок, представлена обувь более 20 других производителей. Оптовая продажа обуви “Спартак” осуществляется как на основе прямых поставок по хозяйственным договорам, так и через Интернет-магазин, в котором зарегистрированный покупатель может ознакомиться с новыми коллекциями обуви и сделать заказ. Для постоянных партнеров, приобретающих обувь оптом, предусмотрена гибкая ценовая политика.

Обувь компании “Спартак” является неоднократным победителем конкурса “100 лучших товаров России”.

Таким образом, ОАО “Обувная фабрика “Спартак” является динамично развивающейся компанией, одни из лидеров отрасли и региона.

2.3.2 Анализ корпоративной культуры в ОАО “Обувная фабрика “Спартак”

Корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, складывающаяся из обычаев и традиций, индивидуальных и коллективных интересов. Она во многом влияет на степень удовлетворенности условиями труда, определяет особенности поведения работников, их взаимодействия, стиль руководства и, по большому счету, коллективное видение перспектив развития[12] .

Одним из ключевых факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления, в том числе и управления человеческими ресурсами. Главная задача руководителя департамента персонала заключается в проведении такой кадровой политики, которая бы привлекала в компанию людей, соответствующих ее корпоративному духу.

Создание корпоративной культуры начинается, прежде всего, с построения теоретической основы, примером которой может являться доступно и четко сформулированная миссия фирмы. Специалистами кадровой службы ОАО “Обувная фабрика “Спартак” была сформулирована следующая миссия и ценности фирмы:

Миссия: “Мы – это каждый из нас независимо от должностей и обязанностей. Мы улучшаем качество жизни клиентов и сотрудников компании, создавая обувь на основе передовых технологий и богатого профессионального опыта”.

Ценности:

1. Доверие клиентов (Компания дорожит своими клиентами. Сотрудники компании “Спартак” предельно внимательно относятся к текущим и будущим потребностям своих клиентов, выполняют их справедливые требования и стремятся превзойти их ожидания. Компания строит свои отношения с клиентами на основе доверия и взаимопонимания, стремится к тому, чтобы стать для них надежным партнером в бизнесе);

2. Эффективная деятельность (Качество работы специалистов является самым главным условием успешного развития Компании. Компания стремится обеспечить прибыльную деятельность, за счет производства качественных товаров и оказания высокопрофессиональных услуг в продажах);

3. Профессиональный подход к работе (В условиях активно развивающегося обувного рынка, завоёванное Компанией лидерство можно удержать только постоянно повышая профессиональный уровень сотрудников. Постоянная учеба – часть работы и непременное условие профессионального роста. Постоянное самосовершенствование и личный рост необходимы для достижения стратегических целей развития Компании в сегодняшнем высококонкурентном, динамично меняющемся мире);

4. Корпоративная культура (Компания создает все условия для формирования, поддержания и развития гармоничных отношений в коллективе, при которых сотрудники смогут максимально проявиться в работе, использовать все свои способности, развиваться в профессиональном и личностном плане сами, способствовать развитию коллег и развивать Компанию. Отношения между сотрудниками строятся на принципах уважения, доверия, взаимоподдержки и взаимопомощи);

5. Профессиональное руководство (Только Ваши работники делают Вас успешными. Самый ценный капитал – наши лучшие люди. Когда сотрудники - капитал, они увеличивают свою ценность идеями и стоимость Компании).

Таким образом, признается наивысший приоритет человеческого капитала над прочими его видами, что впоследствии при соблюдении провозглашенных принципов, создает устойчивую базу для повышения общей лояльности сотрудников предприятия.

Исходя из корпоративных ценностей, обозначены основные принципы при работе с персоналом ОАО “Обувная фабрика “Спартак”:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций; сотрудники несут всю полноту ответственности за свои действия;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с самостоятельным мышлением; обеспечение свободы действий при достижении целей компании;

- подбор новых менеджеров среднего звена преимущественно из числа сотрудников компании;

- приоритет в управлении отдается доверию и поддержке работников;

- разделение организационной структуры управления на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним сотрудником (для торговых подразделений компании);

- проведение структурных изменений, отвечающих требованиям гибкого реагирования на изменения высококонкурентной среды;

- систематическое изучение общественного мнения (как правило, опросы проводятся два раза в год);

- мониторинг и постоянное динамичное изменение системы мотивации персонала (материальной и нематериальной);

- обучение всех сотрудников методам разрешения конфликтных ситуаций.

Благодаря такому подходу руководству компании удалось четко разграничить сферы ответственности сотрудников, избавиться от дублирования полномочий, стимулировать проявление инициативы. Ведется постоянный мониторинг повышения работниками квалификации, что позволяет оперативно формировать кадровый резерв.

Поддержка развития бизнеса через развитие работников включает в себя:

1. Формирование корпоративной культуры;

2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников;

3. Формирование эффективных коммуникаций между ними;

4. Управление конфликтными ситуациями, возникающими в коллективе;

5. Оценку деятельности персонала.

Основные направления работы кадровой службы ОАО “Обувная фабрика “Спартак” по формированию корпоративной культуры представлены в следующей таблице:


Таблица 2.3.2.1

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Признак Содержание
Ценности

Принятие миссии организации и базовых ценностей:

- каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.);

Ценности

- каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.);

- сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям

Идентичность

Формирование чувства единства с компанией:

- если сотрудник считает: “Я и компания — одно целое”, это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности, что является позитивным результатом развития корпоративной культуры

Символика

Принятие символики для осознания единства:

- средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. (к примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации)

Поведение

Разработка стандартов поведения:

- сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов

Развитие

Развитие способностей:

- на этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику; для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности

Убеждения

Формирование лояльности как внутреннего убеждения:

- лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

В данной компании используются следующие методы развития корпоративной культуры:

- диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

- раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

- создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

- диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

- адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой, какой с уверенностью можно считать обувную компанию “Спартак” – поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью. Преданные своей компании работники “экономически выгодны” ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

В ОАО “Спартак” большое внимание уделяется развитию корпоративного духа – преданности идеалам компании, культуре межличностного общения. Корпоративный дух воспитывается через приобщение сотрудников к делам компании, создание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте и т. д. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

При разработке и внедрении системы внутренних PR руководство компании ставит перед собой следующие задачи:

1. Формировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия.

2. Показывать роль каждого работника в компании, подчеркивать их важность и незаменимость.

3. Разъяснять и пропагандировать ценности компании.

4. Обеспечивать качественный обмен информацией (точный, четкий), своевременную оперативную обратную связь “руководство — персонал”.

5. Способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней.

5. Развивать командный дух.

7. Предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, находить оптимальные пути разрешения конфликтов.

8. Развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями.

9. Совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

Организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на такие моменты:

- тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию;

- точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела);

- выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).

Как ключевое звено формирования и поддержки корпоративной культуры именно служба персонала несет ответственность за организацию и обеспечение всей системы внутреннего информирования работников. За регулярное и своевременное предоставление необходимой информации отвечают сотрудники, непосредственно выполняющие определенную работу, конкретное мероприятие.

Конечный результат распространения идей и ценности компании среди её сотрудников заключается в укреплении социальной стабильности в коллективе и как следствие повышение прибыльности фирмы через увеличение производительности труда. В заключительной части работы рассмотрим некоторые предложения по правильной организации стимулирования лояльности работников ОАО “Спартак”


3. Разработка рекомендаций по укреплению социальной стабильности ОАО “Спартак”

Вследствие того, что организация работы кадровой службы или HR на таком предприятии как ОАО “Спартак” является одним из приоритетов общего развития компании, важнейшим направлением по совершенствованию её деятельности видится в разработке порядка предоставления информации в службу персонала, а также форм подачи PR-материала.

Таблица 3.1

Порядок предоставления информации в службу персонала

Вид информации Ответственные за предоставление информации

1. В корпоративных новостях освещаются:

- цели компании

- реорганизации и изменения

- общекорпоративные приказы и распоряжения

- изменения законодательной базы

- предстоящие и проведенные корпоративные мероприятия

- визиты гостей и партнеров

- отмечаемые в компании праздники

- достижения сотрудников, подразделений и компании в целом

- члены совета учредителей

- генеральный директор

- члены совета директоров

2. Роль компании на рынке:

- развитие компании

- сравнительный анализ результатов ее работы

- участие в выставках, конференциях, семинарах

- публикации о компании в СМИ

- спонсорство и шефская помощь

- генеральный директор

- члены совета директоров

- представители профильных департаментов

3. Достижения компании:

- выполнение поставленных планов

- привлечение новых клиентов и партнеров

- отзывы клиентов

- информация о победах в соревнованиях, занятых в рейтингах местах

- улучшения в инфраструктуре (повышение качества связи, новые офисы, транспорт и др.)

- фоторепортажи с корпоративных вечеринок, мероприятий (стенгазеты)

- генеральный директор

- члены совета директоров

- представители профильных департаментов

4. Лучшая практика:

- передовой опыт

- генеральный директор

- члены совета директоров

- новые методики, технологии, процессы - руководители отделов и подразделений компании

5. Новости отдела по работе с персоналом:

- прием новых сотрудников (стажировка, испытательный срок, оформление на постоянную работу)

- кадровые перемещения (назначения, переводы, увольнения)

- результаты аттестации

- обучение и тестирование

- поздравления сотрудников (дни рождения, свадьбы, рождение детей, повышение по службе и т. п.)

- победители соревнований

- результаты проведенных опросов (обратная связь)

- новинки корпоративной библиотеки

- директор по персоналу

- менеджер по персоналу

- заведующий службой протокола

- секретарь

При организации работы в области внутреннего PR важны как сроки, так и эффективность формы донесения сведений. Эти вопросы в компании должны быть описаны, формализованы и утверждены на уровне высшего руководства. Для внутренних коммуникаций необходимо использовать электронную почта, корпоративную газета, совещания, информационные меморандумы, корпоративный веб-сайт, возможности интернет. В следующей таблице приведены возможные требования к формам подачи PR-материалов.

Таблица 3.2

Формы подачи PR-материалов в службу персонала

Способ донесения информации

Ответственные

за информирование

Сроки
Выпуск и распространение внутрикорпоративной газеты (дайджеста)

- служба персонала

- сотрудники профильных департаментов

Один раз в месяц (утверждается директором по персоналу)
Информация на доске объявлений - служба персонала В течение одной недели (информация обновляется, как минимум, дважды в неделю)
Размещение информации на корпоративном интернет-сайте и в корпоративной сети

- служба персонала

- веб-администратор

В течение рабочего дня после получения информации
Организация корпоративных мероприятий - служба персонала Ежемесячно
Информация о проводимых семинарах, тренингах - служба персонала Ежемесячно
Опросы сотрудников и информирование о результатах исследований - служба персонала В течение трех рабочих дней после получения и обработки всех ответов
Срочное (оперативное) извещение

- секретарь

(телефонограмма или корпоративная почта)

Сразу после распоряжения руководства
Итоговый (полугодовой, сезонный) отчет о достижениях компании. Основные результаты работы. Мероприятия, корпоративные события и т. д.

- члены совета директоров

- директор по персоналу

- руководители подразделений

Один раз в сезон (осенне-зимний, весенне-летний),

по итогам сезона

Обязательное условие качественного обмена информацией – организация внутренних каналов коммуникации между всеми подразделениями компании. Изменения, которые могут происходить в ОАО “Спартак” (реструктуризация, введение в действие новых законов и положений, проведение тренингов, обмен опытом, лучшая практика, новости, информация от совета директоров и т. п.), должны доводиться до сведения всех сотрудников в течение трех дней.

Коммуникация – это двусторонний процесс, основным элементом которого является регулярная обратная связь. Её обеспечение должно производиться систематическим проведением опросов сотрудников, фокус-групп, встреч с руководителями, “горячих” линий с помощью интернета.

Также в качестве налаживания внутренних коммуникаций возможно совершенствование внутреннего интернет-портала “Спартак”, где содержится вся информация о компании, начиная с истории ее создания. Кроме того, там должны отражаться стратегические планы, данные о товарных коллекциях, последних изменениях и новых документах. Кроме того, сотрудникам необходим доступ к свежим новостям, форуму для общения: всё это поможет успешно бороться с “информацией сарафанного радио”, то есть, со слухами и домыслами.

Для эффективного использования внутреннего интернет-портала доступ к нему должен быть обеспечен каждому сотруднику, включая производственный персонал. Это возможно при выделении специального помещения в пределах рабочего цеха, оборудованного необходимыми средствами коммуникации – персональным компьютером и всеми комплектующими с доступом в сеть Интернет.

Необходимо понимать, что вся внутренняя информация строго конфиденциальна, она предназначена исключительно для внутреннего использования. Права доступа к тем или иным сведениям, содержащим коммерческую тайну, для каждого работника определяются индивидуально.


Заключение

В процессе исследования проблемы укрепления стабильности в коллективе предприятия легкой промышленности были выявлены следующие принципиальные особенности:

- легкая промышленность на сегодняшний момент представляет собой стагнирующий сектор российской экономики по причине высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей, главным образом китайских; в конечном счете, депрессивное состояние отрасли негативно отражается на внутрифирменных отношениях;

- построение надежной и эффективной системы внутренних PR является для компании главным инструментом в деле обеспечения лояльности собственных сотрудников и укрепления социальной стабильности в коллективе;

- создание системы внутренних PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности;

- внутренние PR обладают собственным набором инструментов и механизмов, основу которых составляет корпоративная культура компании;

- организация кадровой службы на ОАО “Спартак” отвечает большинству предъявляемых требований, при этом стоимость компании, согласно разработанным ценностям компании, увеличивается за счет обогащения идеями собственных сотрудников;

- в качестве основной проблемы развития внутренних PR ОАО “Спартак” отмечен недостаток каналов и стандартов передачи корпоративной информации его сотрудникам.

И в заключении стоит отметить, что эффективная система внутренних PR является инструментом формирования у работников лояльности и корпоративности, которые способны заметно повысить производительность труда и вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.

Список использованной литературы

1. Беленкова, А.А. PRостой пиар / А.А.Беленков. – М.: НТ Пресс, 2006. – 256 с.

2. Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю.Горбунова. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 224 с.

3. Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер, Д.А.Макьярелло. – М.: Вильямс, 2010. – 704 с.

4. Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение / В.Г.Зинов. – М.: Дело, 2005. – 496 с.

5. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А,Коргова. – М.: Феникс, 2007. – 464 с.

6. Мишурова, И. Технологии кадрового менеджмента / И.Мишурова. – М.: ИКЦ "МарТ", 2004 – 368 с.

7. Шейнов, В.П. Пиар "белый" и "черный". Технология скрытого управления людьми / В.П.Шейнов. – М.: АСТ, 2007. – 672 с.

8. Щербатых, Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В.Щербатых. – М: КноРус, 2011 – 248 с.

9. Росстат: [электронный ресурс] // Федеральная служба государственной статистики / www.gks.ru

10. Ведущий портал о кадровом менеджменте: [электронный ресурс] // Построение эффективной системы внутренних PR / www.hrm.ru

11. Сообщество HR – менеджеров: [электронный ресурс] // Корпоративная культура и внутренние PR / /www.hr-portal.ru

12. ОАО “Обувная фабрика “Спартак”: [электронный ресурс] // История организации / www.spartak-shoes.ru


[1] http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/

[2] Щербатых, Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В.Щербатых. – М: КноРус, 2011 – 248 с.

[3] Мишурова, И. Технологии кадрового менеджмента / И.Мишурова. – М.: ИКЦ "МарТ", 2004 – 368 с.

[4] Шейнов, В.П. Пиар "белый" и "черный". Технология скрытого управления людьми / В.П.Шейнов. – М.: АСТ, 2007. – 672 с.

[5] Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А,Коргова. – М.: Феникс, 2007. – 464 с.

[6] http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-i-vnutrennii-pr

[7] http://www.hrm.ru/postroenie-ehffektivnojj-sistemy-vnutrennego-pr

[8] Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю.Горбунова. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 224 с.

[9] Беленкова, А.А. PRостой пиар / А.А. Беленков. – М.: НТ Пресс, 2006. – 256 с.

[10] Зинов, В.Г. Менеджмент инноваций. Кадровое обеспечение / В.Г. Зинов. – М.: Дело, 2005. – 496 с.

[11] http://www.spartak-shoes.ru/

[12] Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер, Д.А.Макьярелло. – М.: Вильямс, 2010. – 704 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий