Стратегия и организационная структура предприятия 2 (стр. 1 из 4)

74.

75.Стратегия и организационная структура предприятия

(на примере ООО «Донремтехника»)

СОДЕРЖАНИЕ

С.

ВВЕДЕНИЕ	3
1 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ	5
2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ДОНРЕМТЕХНИКА» И ЕЕ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ СТРАТЕГИИ	16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	25
ПРИЛОЖЕНИЯ	26

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что построение оптимальной организационной структуры, способной эффективно поддерживать текущие бизнес-процессы предприятия и реализацию его стратегических целей, является одной из важнейших задач современного управления, правильное решение которой значительно повышает эффективность бизнеса.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. По Мескону организационная структура управления – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации в целом и отдельных подразделений, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

Происходящие изменения требуют приспособления предприятий к выживанию в новых условиях. Пересмотрены должны быть не только цели и стратегия предприятия, но и приведена в соответствие с новыми требованиями его организационная структура и система управления. Следовательно, возникает необходимость создания целостной, эффективной и гибкой системы управления, позволяющей наиболее полно реализовать возможности современного предприятия.

Целью курсовой работы является показать влияние типа структуры на процесс разработки стратегии предприятия на примере ООО «Донремтехника». В связи с поставленными целями необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты структур развития предприятия.

2. Проанализировать организацию управления и эволюцию организационной структуры ООО «Донремтехника»

3. Рассмотреть роль организационной структуры в выполнении ее стратегии.

Объектом исследования является ООО «Донремтехника»

Предмет исследования – влияние типа организационной структуры на процесс разработки стратегии предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе дипломной работы определены основные виды организационных структур и способы их проектирования.

Во второй главе дается краткая характеристика ООО «Донремтехника», проводится анализ организационной структуры и описывается ее эволюция.

1 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий - основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации. [5, с.34]

Делегирование- передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации. Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями. [3, с.116]

Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующие:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки,соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства.

3. Определить должностные обязанностикак совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.

В настоящее время существует множество альтернативных видов ОСУ, успешно зарекомендовавших себя. Первый вид ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:

1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов;

2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоординированность различных видов деятельности;

4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей;

5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

У бюрократической ОСУ есть недостатки:

1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы;

2. Утрата гибкости поведения;

3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;

4. Невозможность разрабатывать и срочно внедрять инновации в процесс своей деятельности.

К бюрократическим, как правило, относятся функциональные, дивизиональные и др. ОСУ.

Для расширения возможностей организаций быстрее реагировать на происходящие изменения и вводить инновации были созданы адаптивные (органические) ОСУ, к которым относят проектные, матричные и др.

Существуют и другие классификации видов ОСУ. Рассмотрим некоторые виды ОСУ.

Линейная ОСУобразуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признакус учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия:одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. [8, с.113]

Позитив линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Негатив линейной структуры управления:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

- тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;