Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
1. Эффективность организации и культура……………………………………..4
1.1. Компоненты и уровни организационной культуры …………….…………5
2. “Поведение в организации” с учетом межнационального аспекта …….…10
2.1. Национальные особенности российской организационной культуры…..14
3. Подходы к формированию организационной культуры фирмы…………...16
Заключение………………………………………………………………………..24
Список использованной литературы…………………………………...……….25
Введение
От чего зависит успех в предпринимательской деятельности и вообще в любой работе и любой стране? Знания своего дела недостаточно для того, чтобы добиться успеха. Важнейшей стороной профессиональной морали делового человека, предпринимателя является организационная культура, деловой этикет и соответственно поведение людей в организации.
Целью данной работы является рассмотрение вопроса национальной культуры страны и поведения людей в организации.
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Национальная культура формируется годами, десятилетиями и веками, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная взаимосвязь. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, необходимо разобраться в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
1. Эффективность организации и культура
Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело. Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников.
Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.
Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен, чем ее крепость. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами.
Колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной ниши и миссии, были более эффективными. О культуре и исполнении можно заключить следующее:
Тем не менее, в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной. Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может быть очень сложным.
Другой тип организационной культуры - ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более того, они инстинктивно часто действую как команда.
1. 1. Компоненты и уровни организационной культуры
Организационная культура включает следующие компоненты:
мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология, характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации, психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".
Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.
Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.
Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.
С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.