регистрация / вход

Управління організаційними конфліктами та стресами в роботі з персоналом

КИЇВСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ МЕНЕДЖТЕНТУ СЄВЄРОДОНЕЦЬКИЙ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОМЕН Кафедра менеджменту організацій КУРСОВА РОБОТА з дисципліни „Управління організаціями невиробничої сфери”

КИЇВСЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ МЕНЕДЖТЕНТУ

СЄВЄРОДОНЕЦЬКИЙ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОМЕН

Кафедра менеджменту організацій

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни „Управління організаціями невиробничої сфери”

на тему: „Управління організаційними конфліктами та стресами в роботі з персоналом”

(за матеріалами ЗАТ „ЛИСМАШ”)

студентки ІV курсу

групи ЗМО-05-1

спец.6.050201

„Менеджмент організацій”

Цикози В.М.

Науковий керівник,

ст. викл. Тюріна Б.В.

СЄВЄРОДОНЕЦЬК - 2009

Зміст

Вступ. 3

1. Теоретичні аспекти управління конфліктами та стресовими ситуаціями5

1.1 Поняття та суть конфлікту в системі менеджменту персоналу. 5

1.2 Стресові ситуації та управління ними. 13

2. Загальна характеристика господарської діяльності ЗАТ „Лисмаш”. 18

3. Дослідження стану конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Лисмаш”. 30

4. Шляхи розв′язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості колективу ЗАТ „Лисмаш”. 45

Висновки та пропозиції52

Список використаної літератури. 56

Вступ

Проходячи через процес формування, будь-який колектив набуває відмінні, лише йому одному властиві риси. Оскільки в сумісній діяльності колективу приймають участь люди, різні за своїм професійним спрямуванням, життєвому досвіду, національним та особистісним рисам, ці відмінності обов’язково відображаються на характері спілкування, оцінках та думках, викликаючи протидію, яка супроводжується емоційним збудженням. В окремих мікро групах ці протиріччя настільки загострюються, що можуть навіть переростати у конфлікт. А розв’язання конфлікту як типової ситуації в діяльності менеджера являє собою актуальне завдання в контексті підвищення загальної ефективності виробництва. У зв’язку з цим для написання курсової роботи мною була обрана тема „Управління організаційними конфліктами та стресами в роботі з персоналом”.

Отже, у процесі функціонування організацій між працівниками можуть виникати різноманітні суперечки, ворожі відносини і навіть сварки. Основою всього цього безпосередньо є конфлікт.

При цьому людина постійно зіштовхується з таких явищем як стрес, який, зазвичай, характеризує значне психологічне чи фізіологічне напруження, наносить шкоду здоров’ю. Однією з причин виникнення стресу може бути „нездорова” психологічна атмосфера в колективі, супроводжувана конфліктними ситуаціями.

Метою написання даної курсової роботи є розкриття теоретичних основ і придбання практичних навиків щодо розробки та впровадження ефективних шляхів розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості колективу підприємства.

У зв’язку з цим основними завданнями роботи є:

розкриття теоретичних аспектів управління організаційними конфліктами та стресами в роботі з персоналом;

надання загальної характеристики досліджуваного підприємства;

проведення діагностики стану конфліктності та стресових ситуацій в колективі досліджуваного підприємства;

надання рекомендацій щодо шляхів розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу досліджуваного підприємства.

У свою чергу, як досліджуваний об’єкт мною було обрано закрите акціонерне товариство „Лисичанський машинобудівельний завод” (ЗАТ „ЛИСМАШ”), предметом діяльності якого є виробництво товарної продукції таки видів, як обладнання для будіндустрії, обладнання для агропромислового комплексу, підйомно-транспортне обладнання і запчастини до нього, шахтне обладнання, обладнання для хімічних галузей, чавунне литво, електроди зварювальні та деревообробне обладнання.

Метою ж дослідження в даній курсовій роботі є проведення діагностики стану конфліктних та стресових ситуацій персоналу ЗАТ „ЛИСМАШ” та пошук нових більш ефективних шляхів щодо їх вирішення й розв’язання.

В ролі інформаційних джерел для написання даної курсової роботи виступали вітчизняні та зарубіжні літературні видання різних авторів, а також матеріали вітчизняної преси.

1. Теоретичні аспекти управління конфліктами та стресовими ситуаціями

1.1 Поняття та суть конфлікту в системі менеджменту персоналу

Найстародавні перекази та легенди зафіксували той безперечний факт, що конфлікт постійно супроводжує життя не лише простих смертних людей, але й богів. Перші спроби раціонального усвідомлення природи конфлікту були зроблені старогрецьким філософом Гераклітом (VI- V ст. до н.е.), а потім його послідовником Епікуром (ІV- ІІІ ст. до н.е.). Геракліт вважав, що джерелом всього існуючого в природі та соціальному житті є боротьба. З тих пір протягом всієї людської історії наукова думка наполегливо шукала відповідь на питання про те, чому, не дивлячись на очевидні різниці у поглядах та інтересах, постійні війни, суспільство зберігається та живе, чому, розколоте на „греків” й „варварів”, багатих й бідних, правовірних й невірних тощо, воно знаходить все нові форми своєї єдності, резерви виживання? В пошуках відповіді на це питання протягом століть боролись дві концепції суспільного розвитку: консенсуальна та конфліктна. Одна - відстоювала світ та єдність як єдину та домінуючу цінність людини й суспільства, що визначається його внутрішніми потребами та божою поведінкою: конфлікти - протиприродні, вони від диявола. Інша - стверджувала, що світ, єдність та узгодженість неможливі без конфліктів, оскільки затверджуються та охороняються владою, панством та підлеглістю [8, с.24].

Обидві ці концепції, не дивлячись на здаване протиріччя, відображали внутрішню складність та неоднозначність сутності людини й суспільства, в яких єдність та згода невід’ємні від боротьби та конфлікту. Усвідомити ці протиріччя було досить непросто.

Суть цих самих ранніх та примітивних уявлень про конфлікт дивовижно схожа з думкою, яка довго панувала в радянському суспільстві, про те, що конфлікти - явище паталогічного характеру, свідоцтво слабкості й хвороби суспільного ладу, що йде назустріч своєї погибелі [8, с.25].

Конфлікти як частина життя виникають у суспільстві між індивідами, організованими групами, інтереси яких протилежні. Сьогодні новий тлумачний словник української мови дає таке визначення конфлікту: „Конфлікт - це зіткнення протилежних інтересів, думок, поглядів, серйозні розбіжності, гостра суперечка”.

Автори, що належать до різних напрямів у науці, конфлікт пов’язують із боротьбою протилежностей. Наприклад, у трактуванні американського конфліктолога Л. Козера, конфлікт - це боротьба за цінності та претензія на певний статус, владу і ресурси. З точки зору іншого американського автора К. Боулдінга, конфлікт - це усвідомленні суперечність і зіткнення інтересів. За думкою Г. Осового характерними ознаками конфлікту є неприйняття інтересів однієї сторони іншою, спроба використання ресурсів іншої сторони, демонстрація повного неприйняття планів опонента та спроба зіпсувати плани іншого [7, с.84].

У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною та ін. Поширена думка, що він є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати. Її дотримуються представники школи наукового управління та адміністративно-бюрократичного підходу.

Прихильники школи людських стосунків також вважали конфлікт злом, якого слід уникати. Визначаючи існування суперечностей між цілями окремої особистості й організації, між лінійними та функціональними ланками, між повноваженнями й можливостями посадових осіб тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та незадовільного управління.

Сучасні погляди на конфлікти в організаціях зазнали суттєвих змін. Якщо конфлікт є конструктивним, спрямованим на вирішення проблем організації, то його потрібно вміло використати для поліпшення ситуації. При виникненні деструктивного конфлікту менеджер повинен відповідними засобами його розв’язати, не нашкодивши виробничим і управлінським процесам, і навіть використати на благо організації.

Отже, у процесі функціонування організацій між працівниками можуть виникати різноманітні суперечки, ворожі відносини і навіть сварки. Основою всього цього безпосередньо є конфлікт.

Конфлікт (від лат. conflictus − зіткнення) - зіткнення різноспрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаємовідносинах двох і більше людей або їх формальних і неформальних об’єднань, зумовлене розбіжністю у поглядах, позиціях, інтересах [14, с.396].

В організації конфлікт завжди переростає в певну поведінку, дії, спрямовані на втручання у справи інших. Він може розгортатися у цивілізованій формі (кооперація, змагання) або у формі відкритої боротьби. Конфліктам часто властива невизначеність вирішення, що спричинено ймовірністю багатьох варіантів поведінки сторін, зумовлених випадковими чинниками, психологією, прихованими цілями, які можуть по-різному трансформуватися. Конфлікт можна розглядати у вузькому (безпосереднє зіткнення сторін) і в широкому (процес, який складається з кількох етапів, у межах якого зіткнення є лише одним із них) розумінні.

Найпоширеніші причини конфліктів представлені на рис.1.1

Рис.1.1 Класифікація конфліктів залежно від причин виникнення


Обмеженість ресурсів. Навіть найбільші організації відчувають обмеженість матеріальних, фінансових та людських ресурсів. Розподіл їх між різними групами для досягнення загальних цілей організації є складною проблемою. Якщо виділити більшу частину ресурсів одному певному керівнику, підлеглому чи групі, іншим їх не вистачатиме. Тому розподіл ресурсів часто породжує конфлікти.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, створеними із взаємозалежних елементів, за неадекватної роботи одного з підрозділів (людини) взаємозалежність завдань може спричинити конфлікт.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується зі зростанням спеціалізації й поділом їх на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі, можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню загальних цілей організації.

Відмінності в уявленнях та цілях. Замість об’єктивної оцінки цілей і ситуації люди іноді розглядають тільки ті альтернативі, які вважають позитивними для групи і для себе. Відмінності в цінностях є дуже поширеною причиною конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення власної думки, а керівник переконаний, що працівник може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно робити те, що йому доручають. Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді розширюють площину виникнення конфліктів. Як правило, майже в кожній організації є люди, які проявляють агресивність, ворожість і готовність сперечатися. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Дефіцит інформації і незадоволені комунікації. Дефіцит або повна відсутність чи спотвореність інформації часто є і причиною, і наслідком конфлікту, заважаючи працівникам, групі адекватно розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих свої рішення, переконати в їх необхідності та вигідності, це може спровокувати конфлікт між адміністрацією і персоналом або й між самими працівниками. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, виробничих, службових обов’язків, вимог.

Конфлікт може виникнути і у зв’язку з недосконалими комунікаціями всередині організації та із зовнішнім середовищем. Часто серед його причин є трансакційні не збігання у комунікативних процесах (перехрещення різних станів „Я”).

Емоційні відмінності у психіці індивідів. Ступені емоційності різних індивідів мають свої особливості. Тому навіть за нейтральної розмови може виникнути напруженість між її учасниками, яка внаслідок високої емоційності однієї або обох сторін ризикує перерости в конфлікт.

У свою чергу, всі конфлікти класифікують залежно від кола учасників (рис.1.2).

Рис.1.2 Класифікація конфліктів залежно від кола учасників

Внутрішньо особистісні конфлікти. Цей тип конфліктів дещо не збігається із загальним визначенням конфлікту. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Найпоширенішою формою є рольовий конфлікт, коли до людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її праці. Наприклад, завідувач відділу чи секції універмагу може вимагати, щоб продавець постійно перебував у відділі й надавав покупцям інформацію та послуги, а потім висловити незадоволення тим, що він надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. Продавець сприймає ці вказівки як несумісні.

Внутрішньо особистісний конфлікт може виникнути також унаслідок неузгодженості виробничих вимог з особистими потребами, цінностями. Наприклад, працівник планує поїздку за місто у вихідні дні, керівник спонукає його працювати в цей час. Часто породжує внутрішньо особистісний конфлікт необхідність зміни місця проживання, хоч це може супроводитися і підвищенням у посаді, збільшенням заробітної плати.

Спричиняє такі конфлікти і незбалансованість обов’язків, прав та повноважень працівника, коли для виконання своїх обов’язків він не має відповідних прав та повноважень. Такий працівник або перебуває постійно у стресовому стані, або не виконує обов’язків, або присвоює певні права для їх належного виконання.

Більшість внутрішньо особистісних конфліктів пов’язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, до якої належить працівник.

Міжособистісні конфлікти. Цей тип конфліктів найпоширеніший. Найчастіше він розгортається внаслідок боротьби керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, використання обладнання, схвалення ідей. Кожний із них намагається переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому. Міжособистісний конфлікт проявляється також як зіткнення особистостей, що належать до однієї або різних груп в організації. Люди із різними рисами характеру, цілями, поглядами та цінностями інколи просто нездатні співіснувати.

Конфлікти між особистістю й групою. Виробничі групи мають певні внутрішні норми поведінки. Дотримання їх є передумовою визнання неформальною групою, важливим чинником задоволення соціальних потреб. Однак може виникнути конфлікт, якщо позиція чи очікування групи суперечать позиції, очікуванням окремої особистості. Наприклад, хтось, перевиконуючи норми чи працюючи надурочно, хоче заробляти більше, а група розглядає таку поведінку як негативну.

Міжгруповий конфлікт. Будь-яку організацію утворюють формальні й неформальні групи, які можуть мати різні погляди на різноманітні аспекти внутрішнього життя, що теж призводитиме до конфліктів. Найчастіше такі конфлікти виникають у зв’язку з розбіжностями цілей, інтересів функціональних структурних груп. Наприклад, відділ організації торгівлі роздрібної торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний відділ вимагає закриття кількох підприємств на інвентаризацію для перевірки збереження цінностей, хоч це й пов’язано зі зниженням товарообороту.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також під час боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

Уміння визначити причини та вид конфлікту є однією з передумов його успішного розв’язання через вибір відповідного методу управління конфліктною ситуацією.

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації в керовану менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Методи управління конфліктними ситуаціями - сукупність способів і засобів запобігання, а в разі їх виникнення - вирішення конфліктних ситуацій.

Методи управління конфліктною ситуацією поділяють на структурні і між особистісні.

Структурні методи дають змогу спрямувати поведінку учасників конфлікту на досягнення визначених цілей організації. До них належать: роз’яснення вимог до праці, координаційний та інтеграційний механізми, визначення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз’яснення вимог до праці. Суть цього методу полягає в роз’ясненні очікуваних від співробітника чи підрозділу результатів. При цьому визначають такі параметри: рівень очікуваних результатів, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури, правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто чітко визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень та інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих вступають у конфлікт, його можна вирішити, доручивши їх керівнику прийняти рішення.

Визначення загальноорганізаційних комплексних цілей. Їх ефективне досягнення потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп, відділів, які знижують ймовірність виникнення конфлікту між ними.

Використання системи винагород. Оскільки винагорода суттєво впливає на поведінку людей, її теж можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Достойних працівників винагороджують подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. При цьому потрібно уникати стимулювання неконструктивної поведінки осіб або груп.

Міжособистісні методи передбачають певний стиль поведінки учасників конфлікту, який дасть змогу вирішити конфлікт з найменшими морально-психологічними втратами для учасників і виробничими - для організації. До цих методів (стилів) належать: ухилення, згладжування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення. Вдаючись до цього методу, людина намагається відійти від конфлікту. Основними способами такої поведінки є уникнення ситуацій, які провокують протиріччя та уникнення обговорення питань, що можуть спровокувати різке протистояння думок.

Згладжування. Цьому стилю властива поведінка, зумовлена переконанням у недоцільності загострення ситуації (оскільки це негативно позначається на всіх), основана на намаганні стимулювати почуття спільності між співробітниками.

Примушування. У межах цього стилю переважають намагання примусити протилежну сторону прийняти свою точку зору. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і використовує владу примушування. Такий стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком його є пригноблення ініціативи, велика ймовірність недоврахування всіх чинників, оскільки відображається тільки одна точка зору.

Компроміс. Полягає у прийнятті точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає змогу вирішити конфлікт. Однак використання компромісу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагностиці проблеми й вибору оптимальних методів її вирішення.

Вирішення проблеми. Цьому стилю властиве визнання розбіжностей у думках, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятий для всіх сторін вихід.

Отже, у складних ситуаціях, в яких різноманітність підходів і точна інформація є запорукою прийняття оптимальних рішень, доцільно навіть стимулювати конфлікти, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов’язково потрібно володіти способами їх вирішення.

1.2 Стресові ситуації та управління ними

У стресовому стані людина допускає помилки у розподілі і переключенні уваги, у неї порушується перебіг пізнавальних процесів, розладнується координація рухів, неадекватними стають емоційні реакції, дезорганізується й гальмується вся діяльність. Незмінними залишаються тільки міцно сформовані навички і сталі звички. Люди в умовах стресу, як правило, розгублюються, проте в окремих випадках вони активізують розумову діяльність, виявляють сценічні емоції, мобілізацію волі.

Стрес можна розглядати як психологічний процес в організмі, спрямований на самозбереження.

З явищем стресу людина стикається постійно. Незначні стресові ситуації нешкідливі. Однак надмірний стрес, який характеризує значне психологічне чи фізіологічне напруження, наносить шкоду здоров’ю.

Стрес (від англ. stress- напруга) - емоційний стан організму, який виникає у напружених ситуаціях [14, с.406].

Стрес зумовлюють різні чинники, і він може мати різні прояви. Для уникнення або послаблення негативної дії стресових ситуацій необхідно знати особливості стресу та їх причини.

З огляду на природу та особливості перебігу виокремлюють такі види стресу:

фізіологічний - зумовлений надмірними фізичними навантаженнями;

психологічний - зумовлений складними відносинами з іншими людьми;

інформаційний - зумовлений надлишком, недостатністю чи безсистемністю життєво важливої інформації;

управлінський - зумовлений високою відповідальністю за рішення, що приймаються, особливо в умовах дефіциту часу;

емоційний - проявляється в ситуаціях загрози, небезпеки, неочікуваної радості.

Психологічними проявами стресу є роздратованість, втрата апетиту, депресія і понижений інтерес до міжособистісних відносин, фізіологічними - виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці, астма, артрит.

До основних джерел стресових ситуацій належать:

особливості трудового процесу (ритм, напруженість, одноманітність, монотонність, відсутність необхідних перерв тощо);

становище індивіда в організації (високе, пов’язане зі значними нервовими й фізичними перевантаженнями, низьке - з малою престижністю, поганими умовами праці, неможливістю реалізувати себе, відсутністю поваги, незадоволеністю заробітною платою);

службові конфлікти, незадовільний морально-психологічний клімат у колективі, відсутність взаємної підтримки й допомоги, погані відносини з керівництвом (стрес може виникнути, коли працівник не отримує від керівництва того, що необхідне, на його думку, для роботи);

труднощі узгодження службових і сімейних відносин.

Чинники або умови, що спричиняють сильне нервово-психологічне напруження і бурхливий прояв емоцій, називають стресорами. Усі чинники виникнення стресових ситуацій поділяють на організаційні й особисті.

Найпоширенішими організаційними причинами стресу в організаціях є:

перевантаженість або недовантаженість робою;

конфлікт ролей, зумовлений суперечливими вимогами до працівника або порушенням принципу єдиноначальності (одержання підлеглим суперечливих розпоряджень);

невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, чого від нього хочуть;

нецікава робота.

Стрес може виникнути і внаслідок незадовільних фізичних умов праці, наприклад ненормальних відхилень у температурі приміщення, поганого освітлення чи надмірного шуму.

Відносно особистих чинників стресових ситуацій слід сказати про те, що життєдіяльність людини працею не обмежується. Причини багатьох стресових ситуацій виникають у сім’ї, соціальному середовищі. До них належать: смерть близьких, розлучення, хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу, звільнення з роботи, перед пенсійний стан, вагітність, сексуальні проблеми, ремонт житла, народження дитини, фінансові проблеми, перегляд особистих звичок, зміна місця проживання тощо.

Різноманітні дослідження свідчать, що праця менеджера є однією з найбільш стресонебезпечних. Багато керівників не вміють знайти у своєму житті баланс між роботою й іншими радощами, не навчені мистецтву „відключатися” від службових проблем. Тому стрес, від якого страждають менеджери, спричиняє не тільки необхідна для їх праці агресивність, а й відсутність позаслужбових інтересів, що спустошує, робить рутинним особисте і сімейне життя.

Яскравим прикладом цього може слугувати так званий „селф-мейд мен” („людина, яка зробила сама себе”). Так американці називають людину, яка присвятила своє життя передусім справі, жила без розваг, відпочинку, нехтуючи сім’єю й дружбою. Найчастіше вона на рубежі 50 років виявляє, що справи її вже просуваються начебто самі собою і немає необхідності їх контролювати. І тоді особа впадає в тяжкий стан, позначений терміном „брейкдаун” − щось подібне до стану людини, яка раптово спіткнулася й провалилася в каналізацію. Якраз такі емоції оволодівають „селф-мейд меном”, коли він раптом усвідомлює, що в гонитві за успіхом витратив більшу частину життя, не отримавши від нього особливої радості. Наслідки „брейкдауна” трагічні й різноманітні - від появи хронічних мігреней до алкоголізму і навіть самовбивств. Наприклад, в Іспанії, за оцінками фахівців, число керівників, які переживають такий стан, перевищує 100 тис. осіб, не беручи до уваги професійних політиків і відомих діячів мистецтва.

Симптоми „роботоголізму” поширилися останніми десятиліттями серед керівних працівників багатьох країн. Люди, які страждають ним, постійно поглядають на годинник, почуваються нещасними, коли змушені відриватися від роботи, нездатні відпочити під час відпуски. „Роботоголізм” є своєрідним наркотичним відключенням від багатогранного життя.

Як і кожна хвороба, стрес керівника піддається лікуванню й профілактиці. Для управління стресом необхідно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, що її породили, і визначити, на які з них можна вплинути. Потім відбувається первинне втручання для послаблення або подолання стресу, наприклад організаційні перетворення у формі перепроектування робіт (збагачення їх змісту, скорочення обсягу, посадова ротація, поліпшення умов праці) або нарощування ресурсів, необхідних для подолання стресу. Якщо це не допомагає, то виникає потреба у вторинному втручанні - підвищенні здатності індивіда самостійно справлятися з причинами й симптомами стресу. Для цього використовують тренінги, самонавіювання з обов’язковою винагородою себе за успіхи. У гострих випадках або тоді, коли первинне й вторинне втручання виявилися без результативними, потрібне втручання лікарів або консультантів-психологів.

До основних психологічних способів управління стресами належать:

1. Вольовий контроль за станом свого організму на основі опанування відповідних методів (наприклад, послідовної м’язової реакції - вправами з розслаблення й напруження м’язів, аутотренінгу).

2. Свідома зміна процесів сприйняття й оцінки ситуації. Найефективніші серед них: заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації); витіснення (забування чи переключення на інше); прийняття обставин такими, які вони є; заміщення недосяжної мети досяжною, доступнішою; раціоналізація (навіювання собі думки про малозначущість проблеми, незацікавленість у ній насправді тощо).

3. Емоційно-психологічна розрядка за допомогою сну, сліз, розмови з людьми, здатними до співчуття.

4. Зміна позиції щодо проблеми, вдаючись до зниження вимог і претензій до себе та до інших, пере довірення її вирішення іншим і обмеження власних контактів, ігнорування та бездіяльність.

Стресовий стан менеджера може спровокувати стреси у підлеглих. Тому менеджер повинен підвищувати стресостійкість і долати власні стреси без шкоди для управління організацією.

2. Загальна характеристика господарської діяльності ЗАТ „Лисмаш”

Закрите акціонерне товариство „Лисичанський машинобудівельний завод” (ЗАТ „ЛИСМАШ”), вперше зареєстроване відділом ліцензування, державної реєстрації та міського реєстру Луганської міської ради 30 жовтня 2002 року, реєстраційний номер 2537016900327760, код ЕДРПОУ 32202369.

ЗАТ „ЛИСМАШ” створене як корпоративне підприємство особами, вказаними в установчому договорі шляхом об’єднання їхнього майна і участі в підприємницькій діяльності з метою одержання прибутку та наступного його розподілу між учасниками.

ЗАТ „ЛИСМАШ” є юридичною особою приватного права, має самостійний баланс, поточні рахунки в установах банків, круглу печатку із своїм найменуванням та ідентифікаційним кодом, штамп і бланки із своїм найменуванням, а також знак для товарів та послуг.

У своїй діяльності підприємство керується Цивільним Кодексом України, Господарським кодексом України, Законами України „Про власність”, „Про господарські товариства”, іншими законодавчими та нормативними актами України, положеннями Статуту.

ЗАТ „ЛИСМАШ” розташований за адресою: Україна, 93118, м. Лисичанськ, вул. Коцюбинського 6А, а зареєстрований: м. Луганськ, вул. Дніпропетровська 53А.

Підприємство не має дочірніх підприємств.

Статутний капітал, зафіксований у статутних документах, становить 206250 тисяч гривень.

Товариство випускає акції на весь розмір статутного капіталу та проводить реєстрацію емісії з порядку, передбаченому чинним законодавством.

Статутний капітал підприємства утворюється з вартості вкладів акціонерів, внесених внаслідок придбання ними акцій.

Акції Товариства є цінними паперами з необмеженим строком обігу, що засвідчують дольову участь у статутному капіталі підприємства.

Акції ЗАТ „ЛИСМАШ” випускаються в бездокументній формі.

Незалежно від форми сплати за акції, їхня вартість оцінюється

Статутний капітал Товариства поділено на 825000 простих іменних акцій номінальною вартістю 25 копійок кожна.

Оцінка внеску у вигляді майна і прав проводиться Правлінням ЗАТ „ЛИСМАШ”.

Предметом діяльності підприємства є виробництво товарної продукції наступних видів:

обладнання для будіндустрії;

обладнання для агропромислового комплексу;

підйомно-транспортне обладнання і запчастини до нього;

шахтне обладнання;

обладнання для хімічних галузей;

чавунне литво;

електроди зварювальні;

деревообробне обладнання.

В установлених випадках, для здійснення окремих видів діяльності, Товариство одержує ліцензії та дозволи, в порядку, встановленому чинним законодавством України.

Діяльність підприємства, проектування і розміщення обладнання та виробничих потужностей здійснюється відповідно з санітарними вимогами, нормами техніки безпеки і охорони праці, пожежної та екологічної безпеки, іншими обов’язковими вимогами та кормами і за узгодженням з відповідними державними органами.

Відносини підприємства з іншими юридичними й фізичними особами у всіх сферах господарської діяльності будуються на основі договору або контракту.

Підприємство вільно у виборі предмета договору, визначенні зобов’язань, будь-яких інших господарських взаємин, що не суперечать чинному законодавству.

ЗАТ „ЛИСМАШ” здійснює оперативний і бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, статистичну звітність у відповідності з чинним законодавством, надає дані в Державну податкову інспекцію й позабюджетні соціальні фонди та відповідає за їхнє своєчасне надання й вірогідність.

Майно підприємства складається з основних фондів й оборотних коштів. Джерелами формування майна підприємства є:

грошові й матеріальні внески засновників й акціонерів;

доходи, отримані від здійснення господарської діяльності;

кредити банків.

Прибуток, що залишається у підприємства після сплати податків й інших платежів у бюджет надходить у розпорядження підприємства - для збільшення запасів сировини й матеріалів для подальшого виробництва продукції.

ЗАТ „ЛИСМАШ” застосовує рекомендації з ведення бухгалтерського обліку підприємствами із застосуванням журнально-ордерної форми з елементами комп’ютерної обробки за допомогою прикладної програми.

Бухгалтерський облік на підприємстві ведеться бухгалтерською службою, якою керує головний бухгалтер, що безпосередньо підпорядкований директорові підприємства.

На ринку ЗАТ „ЛИСМАШ” працює вже протягом п’яти років. За цей час із багатьма споживачами налагоджені постійні зв’язки.

Для покупки сировини й матеріалів підприємство користується послугами постачальників.

Реалізація продукції, що випускається, здійснюється на різних умовах: за передплатою, оплатою за фактом, з відстрочкою платежу.

Якість сировини і матеріалів підтверджується сертифікатами підприємств-виготовлювачів.

Продукція, що випускається підприємством, за технічними вимогами відповідає вимогам нормативно-технічної документації.

Підприємство має оснащену іспитову базу для проведення випробувань обладнання. Проводиться вхідний контроль одержуваної сировини, забезпечується суворий контроль всього технологічного процесу з виробництва обладнання і готової продукції. За бажанням споживача завод надає рекомендації з вибору типів будівельного обладнання.

При реалізації продукції застосовується реклама в засобах масової інформації та в системі Інтернет є власний сайт.

Джерелами придбання сировини й матеріалів для здійснення виробництва продукції будівельного обладнання є власні кошти.

Для здійснення діяльності підприємство має власні виробничі й складські приміщення.

У відповідності зі статутом, цілями та методами роботи ЗАТ „ЛИСМАШ” розроблена й затверджена організаційна структура управління (Додаток А).

На підприємстві працює 220 чоловік, з них 58 - ІТР.

Однією з умов успішної діяльності підприємства є якість управління ним, яка залежить від рівня інформаційного забезпечення керівництва.

В умовах формування ринкових відносин управління підприємством повинно здійснюватися на високому рівні організації діловодства.

На ЗАТ „ЛИСМАШ” є порядок приймання і реєстрації документів, які надходять, відправлення вихідних документів, реєстрації і контролю за виконанням документів, збереженням оброблених документів, листуванням з окремими підприємствами та особами, зберіганням документів в архівах.

Діловодство забезпечує оперативну роботу бухгалтерської служби та керівництва.

Організація діловодства проводиться відповідно до методичних рекомендацій щодо практичного використання основних положень Єдиної державної системи діловодства.

Справи в номенклатурі групуються за такими розділами:

організаційно-розпорядча документація;

первинні документи;

облікові регістри;

планова та звітна документація;

листи.

Групування справ супроводжується індексів, тобто умовним позначенням кожної справи. Індекс справи містить номер структурного підрозділу та порядковий номер заголовку справи.

Номенклатуру справ у розрізі окремих структурних підрозділів підприємства розробляє секретар.

Формуючи справи враховуються терміни зберігання документів, визначені у переліку типових документів, що утворюються в діяльності державної влади і місцевого самоврядування, інших установ, організацій і підприємств.

Деякі документи, наприклад, документація з організації бухгалтерського обліку зберігаються в поточному архіві постійно, що зумовлено потребою їх постійного використання.

Працівники структурних підрозділів підприємства складають та передають первинні документи відповідно до ділянок їх роботи згідно з графіком документообороту. Для цього кожному виконавцю надається витяг з графіку. Приклад одного з таких графіків, оформлених у вигляді схем, наведений на рис.2.1

Інколи трапляються порушення графіку документообороту, що призводить до зниження якості бухгалтерської інформації, послаблення контролю за виконанням документів.

Нажаль, на підприємстві існує тільки паперовий документооборот, який не дозволяє швидко знайти документ. Тому бажано було б перейти до електронного документообороту, який має ряд переваг порівняно з паперовим з боку архіву:

електронні документи фізично не руйнуються і можуть зберігатися практично вічно;

система електронного архіву надійно забезпечує цілісність документації і захищає дані від несанкціонованого вічно;

підвищення ефективності роботи працівників з документами: швидкий пошук, зручна робота з документами.

Операції

Виконавці

Комерційний

відділ

Склад запасів Бухгалтерська служба Адміністрація підприємства Бюро пропуску
Завідуючий складом Оператор
1. Отримання дозволу на реалізацію продукції
2. Складання уніфікованого документа на реалізацію продукції

1

3. Відбір і передача продукції 2
4. Заповнення уніфікованого документу 3
5. Перевірка та підпис документа 4
6. Проставлення штампу в документі 5
7. Відмітка бюро пропуску 6

Рис.2.1 Графік накладної для реалізації продукції

У свою чергу, ядром системи управління підприємства є його керівник. Важливе значення в управлінні підприємством має упорядкований робочий день його керівника, який водночас дисциплінує роботу як апарату управління, так й всього підприємства в цілому.

В процесі управління менеджер здійснює ряд конкретних функцій, серед яких:

організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи;

розподіл завдань та інструктаж підлеглих;

контроль за підлеглими;

підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи;

ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій;

рішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих;

знайомство з поточною кореспонденцією;

відповіді на питання і прийом відвідувачів;

проведення зборів і представництво;

заповнення форм звітності;

ведення переговорів;

підвищення кваліфікації.

Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій на день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов’язки, менеджер спілкується з різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, з якими доводиться спілкуватися, − керівники різноманітного рангу. У розмовах з ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки.

У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, що зв’язує одну групу людей з іншою, і спрощую чого діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, який стежить за роботою підлеглих та порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, який у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, який інформує їх про це та роз’яснює політику підприємства. Це і представник, який роз’яснює значення і характер проблеми іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов’язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, який шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов’язаний з ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів підприємства. І, нарешті, її грає представник підприємства, який веде переговори з партнерами.

Менеджери вищої ланки підприємства є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше всього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхні функціональні обов’язки та цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки - майстри - знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не „Що робити? ”, а „Як робити? ”.

Планування робочого дня базується на обліку та аналізі витрат часу. Керівник ЗАТ „ЛИСМАШ” застосовує ведення щоденника, відмітки у блокноті.

Нижче будуть представлені функції деяких лінійних керівників у процесі управління персоналом.

1. Головний бухгалтер:

керує здійсненням бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві;

займається формуванням облікової політики з розробкою заходів щодо її реалізації;

надає методичну допомогу працівникам підрозділів підприємства з питань бухгалтерського обліку, контролю, звітності та економічного аналізу;

забезпечує складання економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, розрахунків з оплати праці, нарахувань і перерахування податків і зборів до бюджетів різних рівнів, платежів в банківські установи;

виявляє внутрішньогосподарські резерви;

здійснює контроль за своєчасним і правильним оформленням бухгалтерської документації;

здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.

2. Головний конструктор:

здійснює контроль за своєчасним і правильним оформленням документації;

керує створенням нових та модернізацією конструкцій діючого виробництва;

забезпечує високий технічний рівень;

приймає заходи щодо прискорення перспективних конструкторських розробок;

організує виготовлення випробувальних зразків, їх випробування тощо;

здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.

3. Начальник комерційного відділу:

організовує роботу з замовниками продукції, що випускається підприємством;

організовує роботу з постачальниками сировини та матеріалів;

оформляє документацію (договори, транспортні та розрахункові документи);

здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.

4. Начальник планово-економічного відділу:

здійснює керівництво роботою з економічного планування підприємства з метою досягнення найбільшої економічної ефективності;

здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.

5. Начальник технічного відділу:

організовує технічну підготовку виробництва;

забезпечує прискорення темпів зростання виробництва, скорочення витрат праці на виробництво;

займається питаннями поліпшення якості продукції;

керує роботою технічних служб підприємства з випробування нових видів обладнання;

здійснює забезпечення здорових і безпечних умов праці для підлеглих виконавців, контроль за дотриманням ними вимог законодавчих та нормативно-правових актів з охорони праці.

Те, що стосується зборів і наради, то вони скликаються в тих випадках, коли:

треба зробити важливе повідомлення, яке може породити значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці;

треба добитися узгодженого розв’язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій;

проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи;

потрібно публічно викрити або спростувати якусь помилкову інформацію, слух.

Підготовка зборів і нарад починається з розробки денного порядку, який узгоджується з всіма учасниками, а потім уточнюється та коригується.

Запрошуються тільки ті люди на нараду, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники, безпосередньо пов’язані з рішеннями, що приймаються, конкретні їх виконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, що мають досвід дій в ситуації, з приводу якої скликається нарада.

Якщо кандидатів для присутності на нараді набирається дуже багато, то запрошують представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не дати очікуваних результатів.

Нарада повинна починатися в точно призначений термін, що визначається часом, зручним для більшості учасників.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не перевищує двох годин.

При проведенні зборів і нарад суворо дотримується регламент: захід починається в точно призначений термін без очікування, що запізнюються, і якщо не трапляється непередбачених подій, повинне бути закінчене в передбачений час.

Першим обов’язком керівника є психологічне розвантаження учасників заходу, виведення їх із звичайного рутинного стану і включення в активну роботу.

Другим обов’язком керівника є розв’язання організаційних проблем: забезпечення дотримання регламенту, порядку і дисципліни серед присутніх (недопущення ходіння, розмов) і ведення протоколу.

Нарешті, третій обов’язок полягає в активізації аудиторії і організації дискусії.

Наради проходять в три етапи.

На першому етапі співробітники (як правило одного рівня) зустрічаються з вищими керівниками і висловлюють їм всі „наболілі” проблеми, які нагромадилися за минулий рік. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона знижує ефективність подібних заходів. Обґрунтованість отриманих відомостей і скарг перевіряється на місці.

На другому етапі керівники, базуючись на отриманій інформації, шукають можливі шляхи вирішення поставлених проблем.

На третьому етапі скликаються загальні збори, на яких розроблені на попередньому етапі варіанти всебічно обговорюються і приймаються найбільш оптимальний, відповідно до якого всі і зобов’язані діяти.

3. Дослідження стану конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Лисмаш”

Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації” [13, с.78-79].

В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недостаток такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.3.1), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності. Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності.

За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами.

Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний.

Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.

Рис.3.1 Психологічне кліматичне коло

Ступінь активності може бути визначена з урахуванням таких критеріїв:

інтенсивність активності (ініціативність, старанність, уникнення від діяльності);

тимчасові характеристики активності (протягом якого часу проявлялась активність);

результативність дій (які ефективність рішення колективної задачі, досягнення поставленої мети, індивідуальний внесок кожного колективу).

Для кожного підрозділу організації підраховуються середні значення за обома параметрами за формулою:

, (3.1)

де ∑(+) - сума всіх позитивних оцінок; ∑(-) - сума всіх негативних оцінок;

n- кількість членів підрозділу.

Після того як отримані середні оцінки для кожного підрозділу організації, результати заносяться у протокол (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Оцінка психологічного клімату організації

Підрозділ організації Дні опитування
1 ... m
Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність

1

...

n

Середні

Спостереження повинні бути досить довготривалими. Для кожного дня спостереження на „психологічному кліматичному колі” відмічається загальний стан організації за середніми значеннями параметрів, що спостерігаються. По закінченню строку спостереження всі точки з’єднуються між собою, утворюючи контури психологічної „кліматичної хмари”, на основі якої можна судити про домінуючі настрій й активність всіх підрозділів організації за досліджуваний період, про динаміку змін. „Кліматична хмара” може знаходитись в будь-якій одній зоні, а може охоплювати декілька зон.

Зони „психологічного кліматичного кола” інтерпретуються наступним чином.

1. Зона бадьорого, мажорного настрою. Ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання. Однак якщо обидва показника наближаються до оцінки +3, то можна говорити про домінування ейфорійних станів, тобто надмірного збудження, заниження критичності до своїх дій та можливостей, про послаблення уваги до індивідуальних станів кожного члену колективу.

2. Зона приємного, благодушного настрою. Пасивний вираз почуттів, уповільненість в діях. Конфлікти відсутні, але активність втрачена, робота в цілому не рухається. Всі один одним задоволені, робочий день проходить у приємних контактах та спілкуванні.

3. Зона песимізму, смутку, занепаду. Апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні може бути пов’язано з відсутністю або несприйманістю цілей для колективу, чи з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами групи.

4. Зона незадоволеності, тривожності. Підвищена активність не супроводжується переживанням приємних емоційних станів, а викликана прагненням досягти кращого результату та дати вихід енергії, що накопилася. В даних умовах можливі прояв агресивності один до одного, конфлікти, втрата контролю над власними станами. В цій зоні колектив може опиниться у випадку, коли він багато та активно працює, а результату не має. Багато енергії затрачується на перешкоджання бар’єрів, прямо не пов’язаних з професійними задачами, з суттю загальної справи.

5. Зона спокійного, врівноваженого тону. Домінує діловий тон взаємовідносин. Конфлікти, якщо вони виникають, швидко і продуктивно розв’язуються.

В нашому випадку для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” за даною методикою були обрані такі основні підрозділи, як служба головного інженера, комерційна служба, фінансово-економічний відділ, бухгалтерія, виробничий цех, адміністративно-господарча служба та секретаріат. Дослідження тривало протягом 10 днів. Отримані кінцеві результати наведені в табл.3.2

На основі отриманих даних, наведених в табл.3.2, ми можемо побудувати „психологічне кліматичне коло” з визначенням місця розташування так званої „кліматичної хмари” для досліджуваного підприємства (рис.3.2).

Таблиця 3.2. Оцінка психологічного клімату ЗАТ „ЛИСМАШ”

Підрозділ організації Дні опитування
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність Настрій Активність
Служба головного інженера 2 1,3 -1,7 -2,0 0,7 0,7 1,3 0,7 2,0 1,7 1,7 1,5 1,1 1,2 0,7 1,3 0,8 1,3 1,4 1,8
Комерційна служба -2,1 -0,8 0,3 -0,9 -1,3 0,3 -0,8 0,7 1,3 1,1 0,8 1,1 -1,5 -0,9 -1,2 -0,4 0,6 0,7 -0,7 -0,6
Фінансово-економічний відділ 1,3 2,0 1,7 1,3 1,1 1,3 2,1 2,0 2,5 2,3 2,1 2,1 1,8 2,1 1,7 1,9 2,4 2,3 1,8 2,1
Бухгалтерія 1,6 2,2 2,0 1,8 2,2 2,0 2,2 1,8 2,6 2,6 1,8 2,2 2,1 2,4 1,8 1,9 2,1 2,1 1,7 1,9

Виробничий

цех

0,4 1,6 0,8 1,6 0,8 1,6 0,4 1,2 1,8 2,2 1,2 2,0 1,1 1,2 0,8 1,4 0,8 1,2 0,6 1,1
Адміністративно-господарча служба 0,7 0,9 0,7 1,1 0,9 1,1 1,3 1,3 2,1 1,9 1,1 1,7 1,1 1,6 0,8 0,9 1,3 1,3 0,7 1,1
Секретаріат 0,8 1,4 1,2 1,4 1,0 1,6 1,4 1,6 2,2 2,0 0,8 1,4 1,2 1,4 1,6 1,8 1,8 1,8 1,2 1,4
Середні 0,7 1,2 0,7 0,6 0,8 1,2 1,1 1,3 2,1 2,0 1,4 1,7 1,0 1,3 0,9 1,3 1,4 1,5 1,0 1,3

Як бачимо з рис.3.2, „кліматична хмара” для колективу ЗАТ „ЛИСМАШ” знаходиться у зоні бадьорого, мажорного настрою. Це говорить про те, що в цілому для психологічного клімату в організації характерним є ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання.

Однак, якщо розглядати оцінки психологічного клімату за кожним підрозділом відокремлено, то можна знайти місцезнаходження кожного з них на полі „психологічного кліматичного кола”, і відповідно проаналізувати отримані результати. Для цього були розраховані середньозважені оцінки для кожного підрозділу. В результаті координати для служби головного інженера складають (1,0; 1,0), для комерційної служби - (-1,1; - 0,9), для фінансово-економічного відділу - (1,9; 1,9), для бухгалтерії - (2,0; 2,1), для виробничого цеху - (0,9; 1,5), для адміністративно-господарчої служби - (1,1; 1,3), для секретаріату - (1,3; 1,6).

Місцезнаходження кожного підрозділу на полі „психологічного кліматичного кола” представлено на рис.3.2.

Як бачимо з рис.3.2 всі підрозділи, окрім комерційного відділу, за загальною оцінкою потрапляють у зону бадьорого, мажорного настрою. Що ж стосується комерційного відділу, то він потрапляє у зону песимізму, смутку і занепаду. Для даної зони характерним є апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні скоріш за все пов’язано з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами даного підрозділу.

Також для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” і підтвердження вже отриманих результатів був застосований ще один тест під назвою „Діагностика соціально-психологічної напруги в колективі” [12, с.53-55]. Дана методика дослідження була створена в лабораторії консультативної психології при Київському державному педінституті іноземних язиків під керівництвом доктора психологічних наук А. Бондаренко.


Рис.3.2 Психологічне кліматичне коло для персоналу ЗАТ „ЛИСМАШ”

Автори методики припустили, а потім й експериментально підтвердили, що взаємовідношення та самопочуття людини на роботі, тобто „соціально-психологічний клімат”, за суттю - феномен соціальної напруги, що проявляється у формі психологічного стресу. Для вивчення цього феномену автори обрали один з найміцніших напрямків в психології, що зветься „психосемантика”. Ще в 50-ті роки група американських дослідників під керівництвом Ч. Осгуда створила метод кількісного, наприклад, суб’єктивного відношення людини до будь-яких об’єктів, ситуацій та явищ. Метод Осгуда взяв на обор російський психолог В. Петренко. Його дослідження і стали основою для розробки даного методу.

Після дослідження 29 різних колективів було отримано 187 ознак, які описують соціально-психологічну напругу в колективі. Після за допомогою статистичної обробки та наступного угрупування ознак було виокремлено дев’ять найбільш значущих змістовних ознак, тобто що мають найбільшу питому вагу.

Таким чином, авторам вдалося створити унікальну методику для виявлення соціально-психологічної напруги в колективі, яка включає два етапи: оцінку напруженості в колективі та оцінку самопочуття його членів. Застосування цієї методики найбільш ефективно в комплексі з іншими тестами. Вона з успіхом використовується в моніторингових дослідженнях, дозволяючи відстежити динаміку змін напруги в колективі протягом часу.

Отже, за першим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Яка ступінь соціально-психологічної напруги у вашому колективі? ” (табл.3.3). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.

Таблиця 3.3. Колективу, де я працюю властиві

Характеристика

Спокій

Чесність

Хороші відношення з керівництвом

Гарне самопочуття

Дружелюбність

Задоволеність роботою та обстановкою

Пропорційна кількість робітників різного віку

Пропорційна кількість робітників різної статі

Простодуш′є

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Характеристика

Тривожність

Брехливість

Погані відношення з керівником

Погане самопочуття

Конфліктність

Незадоволеність роботою та обстановкою

Домінування робітників певного віку

Домінування робітників певної статі

Лицемір'я

За другим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Чи сприятливе самопочуття членів вашого колективу? ” (табл.3.4). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.

Отже, результати (коефіцієнти) першої таблиці (табл.3.3) характеризують напруженість в колективі, другої (табл.3.4) - самопочуття його членів).

Визначення середнього значення за кожною характеристикою здійснюється за формулою:

, (3.2)

де Хср - середнє значення за даною характеристикою; ∑Впозит. - сума всіх позитивних балів за даною характеристикою; ∑Внегат. - сума всіх негативних балів за даною характеристикою; N- кількість членів колективу, що приймали участь в опитуванні.

Таблиця 3.4. В останній час на роботі для мене властиві

Характеристика

Спокій

Чесність

Хороші відношення з керівництвом

Гарне самопочуття

Дружелюбність

Задоволеність колективом та роботою

Відсутність почуття свого віку

Задоволеність кількісним співвідношенням чоловіків і жінок

Безпристрасність

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Характеристика

Тривожність

Брехливість

Погані відношення з керівником

Погане самопочуття

Конфліктність

Незадоволеність роботою та колективом

Існує почуття свого віку

Жаль у зв’язку з таким кількісним співвідношенням чоловіків і жінок

Пристрасність


Для того, щоб надати наочність отриманим результатам, необхідно побудувати шкалу середніх значень всіх дев’яти характеристик на бланку для першого та другого коефіцієнтів. Зсув середніх значень у бік негативних балів означає підвищену соціально-психологічну напруженість в колективі, а також високу ступінь тривожності, стресу тощо у його членів. Зсув середніх значень у позитивний бік - означає низький рівень напруженості.

Визначення середнього коефіцієнту за дев’ятьма характеристиками здійснюється за наступними формулами:

; , (3.3) (3.4)

де Т - показник соціально-психологічної напруги в колективі; ∑Хср1 – сума середніх за кожною характеристикою першого семантичного диференціала;

S- показник самопочуття членів колективу; ∑Хср2 - сума середніх за кожною характеристикою другого семантичного диференціала.

Кінцеві показники Т та S будуть характеризувати тенденцію зсуву за шкалою, наведеною на рис.3.3.

Рис.3.3. Шкала кінцевих показників Т та S.


Для проведення дослідження за даною методикою був обраний такий підрозділ ЗАТ „ЛИСМАШ”, як комерційна служба, оскільки саме в ній за першою діагностикою спостерігається наявність психологічної напруженості та конфліктності в колективі, а також спонтанно (випадково) були обрані для порівняння ще два таких підрозділи, як фінансово-економічний відділ та виробничий цех. На жаль, ми не можемо привести всі заповнені анкети, тому як приклад наведемо дві випадково обрані анкети, в яких вже побудовані відповідні профілі за проставленими робітниками оцінками (табл.3.5 та табл.3.6).

Розглядаючи анкети заповнені працівниками комерційного відділу було відмічено, що профіль характеристик здебільшого зсунутий у правий бік шкали. При цьому найбільш негативні оцінки спостерігаються при орієнтації на такі характеристики:

за першою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою й обстановкою (рис.3.4);

за другою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою і колективом (рис.3.5).

Таблиця 3.5. Колективу, де я працюю властиві

Характеристика

Спокій

Чесність

Хороші відношення з керівництвом

Гарне самопочуття

Дружелюбність

Задоволеність роботою та обстановкою

Пропорційна кількість робітників різного віку

Пропорційна кількість робітників різної статі

Простодуш′є

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Характеристика

Тривожність

Брехливість

Погані відношення з керівником

Погане самопочуття

Конфліктність

Незадоволеність роботою та обстановкою

Домінування робітників певного віку

Домінування робітників певної статі

Лицемірря

Примітка: анкета була заповнена робітником комерційної служби

Таблиця 3.6. В останній час на роботі для мене властиві

Характеристика

Спокій

Чесність

Хороші відношення з керівництвом

Гарне самопочуття

Дружелюбність

Задоволеність колективом та роботою

Відсутність почуття свого віку

Задоволеність кількісним співвідношенням чоловіків і жінок

Безпристрасність

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Характеристика

Тривожність

Брехливість

Погані відношення з керівником

Погане самопочуття

Конфліктність

Незадоволеність роботою та колективом

Існує почуття свого віку

Жаль у зв’язку з таким кількісним співвідношенням чоловіків і жінок

Пристрасність

Примітка: анкета була заповнена робітником фінансово-економічного відділу

Аналізуючи ситуацію, що склалася в колективі комерційної служби, можна сказати про те, що для деяких співробітників даного підрозділу характерні неврівноваженість характеру, відсутність самокритики та недисциплінованість. Такі дії безпосередньо негативно впливають на колектив даного підрозділу. Це, у свою чергу, призводить до того, що в цілому у комерційному підрозділі виникає так званий ефект несприятливої „нездорової” атмосфери в колективі, супроводжуваної конфліктними ситуаціями і в результаті виникненням стресу.


Рис. 3.4. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за першою анкетою).

Те, що стосується двох інших досліджуваних за даною методикою підрозділів організації (фінансово-економічного відділу та виробничого цеху), то для них побудовані профілі характеристик здебільшого зсунуті ліворуч за шкалою.

Рис. 3.5. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за другою анкетою).

При цьому найбільші позитивні оцінки для обох підрозділів за двома анкетами в основному спостерігаються за такими характеристиками, як чесність, гарне самопочуття та дружелюбність.

В результати за існуючими даними по кожному обраному для дослідження підрозділу були розраховані середні коефіцієнти за дев’ятьма характеристиками:

1) для комерційного відділу


;

2) для фінансово-економічного відділу

;

3) для виробничого цеху

;

Отримані результати діагностики соціально-психологічної напруги в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” також можна представити графічно (рис.3.6).


Рис. 3.6. Результати діагностики соціально-психологічної напруги.

Отже, як бачимо за отриманими результатами, що показані на рис. 3.6 для робітників комерційної служби ЗАТ „ЛИСМАШ” дійсно характерною є „нездорова” атмосфера в колективі, яка супроводжується підвищеною соціально-психологічною напругою та несприятливим почуттям членів в даному колективу. Аналіз середніх значень, отриманих з першої та другої анкети, показує, що дана ситуація здебільшого проявляється у підвищених рівнях конфліктності та тривожності, а також незадоволеністю працівників даного підрозділу обстановкою та колективом. У зв’язку з цим наступний підрозділ даної курсової роботи буде присвячений питанню щодо шляхів розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості в колективі досліджуваного підприємства.

4. Шляхи розв′язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості колективу ЗАТ „Лисмаш”

Для більш успішного розв’язання конфліктів в колективі підприємства керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується складати так звану карту конфлікту, розроблену австралійськими психологами Хеленою Корнеліус та Шошаною Фейр (рис.4.1).

Рис.4.1 Карта конфлікту

З рис.4.1 видно, що центральне місце в даній схемі відводиться констатації тієї проблеми, яка викликала протистояння конфліктуючих боків та потребує свого вирішення. Потім відмічаються сторони, що безпосередньо приймають участь в конфлікті, їх інтереси та побоювання відносно можливих втрат. Залишається на карті місце й для зазначення сторін, що причетні до конфлікту, який так чи інакше торкається їх інтересів та викликає занепокоєння своїми наслідками. Більш детальний приклад такої карти конфлікту наведений на рис.4.2

У свою чергу, складання такої карти конфлікту дозволить:

обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значному ступені допоможе уникнути надмірного прояву емоцій;

створити можливість сумісного обговорення проблеми, викласти людям їхні вимоги та побажання;

конкретизувати власну точку зору та зрозуміти точку зору інших;

створити атмосферу емпатії, тобто надасть можливість сторонам конфлікту побачити проблему очами опонента та визнати його думку;

обрати нові шляхи розв’язання конфлікту.


Рис.4.2 Приклад карти конфлікту [11, с.91]

Також до методів профілактики конфліктів на рівні організації рекомендується використовувати такі:

висунення інтегруючих цілей між адміністрацією та персоналом організації;

баланс прав та відповідальності при виконання службових обов’язків;

виконання правил формування та функціонування тимчасових підрозділів;

виконання правил повноважень та відповідності між ієрархічними рівнями управління;

використання різних форм заохочення, що передбачають взаємне поєднання та варіювання монетарних та немонетарних спонукаючи систем.

До монетарних можна віднести такі спонукальні системи:

організацію оплати праці у розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;

преміальну політику, що базується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;

участь співробітників у прибутках та капіталі підприємства;

систему спеціальних пільг та виплат, що виділяються з прибутку організації та не носять обов’язкового характеру, визначеного чинним законодавством (пільгове чи безвідсоткове кредитування на цільові нестатки персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників чи членів їхніх сімей тощо);

бонування заробітної плати, тобто розподіл частки прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести:

відкритість інформаційної системи підприємства, що передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, які стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень тощо;

залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так й в організації в цілому;

використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;

застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму находження співробітників на своєму робочому місці;

використання стилів та методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

моральне заохочення персоналу;

проведення спільних заходів (спортивні змагання, вечора відпочинку, представлення нових співробітників тощо).

Треба зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх у діючий засіб профілактики конфліктів необхідно, з одного боку, вказані методи використовувати у єдності та взаємозв’язку, а з іншого боку - їх застосування не повинно приводити до порушення вимог справедливості.

Для регуляції конфлікту на особистісному рівні на сьогоднішній день спеціалістами розроблено досить багато рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів розв’язання конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне розв’язання конфлікту залежить від таких факторів:

адекватності сприйняття конфлікту, тобто достатньо точної, не перекрученої особистісними пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так й своїх власних;

відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що трапляється, пропонують шляхи виходу з конфліктної ситуації, створюють атмосферу взаємної довіри та співробітництва.

При цьому керівництву корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини властиві конфліктній особистості.

Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до них відносяться такі:

неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка буває як завищеною, так й заниженою. І в тому, й в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;

прагнення домінувати щоб там не було, де це можливо і неможливо;

консерватизм розуміння, поглядів, стверджень, небажання долати застарілі традиції;

надмірна принциповість та прямолінійність у висловленнях та судженнях, надмірне прагнення сказати правду в очі;

певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, роздратованість.

При спілкуванні з конфліктними людьми форми поведінки можуть бути самими різними. Наприклад, у розмові з „незручними” опонентами можна орієнтуватися на їх особисті особливості.

1. „Нісенітна людина” - часто виходить за рамки професійної бесіди, не витриманий, не терплячий, своєю позицією та підходом до ситуації бентежить співрозмовників та співробітників підрозділу й несвідомо підштовхує їх до того, щоб з ним не погоджувалися, суперечили.

Рекомендована форма поведінки - залишатися в рамках професійної бесіди та намагатися зберегти спокій, заперечувати його нісенітні твердження треба аргументовано, застосовуючи допомогу інших співробітників.

2. „Всезнайка” - завжди все знає краще інших, вимагає слова, всіх перебиває.

Рекомендована форма поведінки - вимагати від інших співробітників висловлювати певну позицію у відношенні до його тверджень.

3. „Бовтун” - часто та безтактно втручається у розмову, не звертає уваги на час, які він тратить на свої питання та відступи.

Рекомендована форма поведінки - з максимальним тактом його зупинити, обмежити час виступу, ввічливо, але твердо спрямувати на предмет бесіди.

4. „Неприступний співрозмовник” - замкнутий, часто почуває себе поза часом та простором, оскільки все недостойне його уваги.

Рекомендована форма поведінки - заінтересувати в обміні досвідом, визнати його знання й досвід, навести приклади з кола його інтересів.

При цьому також слід зазначити, що конфліктів можна уникнути, якщо вести продуману роботу із співробітниками, вивчати їх характер, спрямовувати їх на аналіз своїх дій, можливостей. Досягнення цього може відбуватися за рахунок:

соціальної спрямованості всієї службової діяльності, професійної підготовки;

постійної вимогливості до всіх членів колективу, у першу чергу до вищих менеджерів;

старанно спланованої роботи, що систематично проводиться серед співробітників та включає дослідження причин виникнення незадоволення й, відповідно, конфліктів.

Крім того, у повсякденній діяльності тісна взаємодія співробітників в процесі виконання ними загальних задач забезпечується гарним збіганням особистих якостей робітників, їх сумісністю.

Для сумісності особистих якостей робітників важливим є не лише професійна синфазність, але й міжособистісна задоволеність відношеннями - думками, почуттями, поведінкою, які мають зовнішні ознаки у вигляді симпатій та антипатій [3, с.31].

Отже не дивлячись на множину можливих шляхів розв’язання конфліктних проблем, можна виокремити сім етапів цього процесу.

Визнати наявність конфлікту.

Домовитися про процедуру.

Окреслити рамки конфлікту.

Дослідити можливі варіанти розв’язання.

Досягти згоди між учасниками.

Втілення плану в життя.

Оцінити прийняте рішення.

Також для профілактики конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується створити на підприємстві додаткову психологічну службу та включити у штатний розпис ще одну посаду - посаду психолога. Це, у свою чергу, дозволить не лише професійно (з психологічної точки зору) виявляти, аналізувати та розв’язувати виниклі конфлікти, але й передбачати їхнє виникнення заздалегідь, а отже ще у зав’язку ліквідувати можливу потенційну конфліктну ситуацію.

Висновки та пропозиції

Конфлікти як частина життя виникають у суспільстві між індивідами, організованими групами, інтереси яких протилежні. Конфлікт - це зіткнення різноспрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаємовідносинах двох і більше людей або їх формальних і неформальних об’єднань, зумовлене розбіжністю у поглядах, позиціях, інтересах.

У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною та ін. Раніш була поширеною думка, що він є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати. Сучасні ж погляди на конфлікти в організаціях зазнали суттєвих змін. Якщо конфлікт є конструктивним, спрямованим на вирішення проблем організації, то його потрібно вміло використати для поліпшення ситуації. При виникненні так званого деструктивного конфлікту менеджер повинен відповідними засобами його розв’язати, не нашкодивши виробничим і управлінським процесам, і навіть використати на благо організації.

В організації конфлікт завжди переростає в певну поведінку, дії, спрямовані на втручання у справи інших. Він може розгортатися у цивілізованій формі (кооперація, змагання) або у формі відкритої боротьби. Конфліктам часто властива невизначеність вирішення, що спричинено ймовірністю багатьох варіантів поведінки сторін, зумовлених випадковими чинниками, психологією, прихованими цілями, які можуть по-різному трансформуватися. Конфлікт можна розглядати у вузькому (безпосереднє зіткнення сторін) і в широкому (процес, який складається з кількох етапів, у межах якого зіткнення є лише одним із них) розумінні.

При цьому людина постійно зіштовхується з таких явищем як стрес, який, зазвичай, характеризує значне психологічне чи фізіологічне напруження, наносить шкоду здоров’ю. Однією з причин виникнення стресу може бути „нездорова” психологічна атмосфера в колективі, безпосередньо супроводжувана конфліктними ситуаціями.

Як досліджуваний об’єкт в даній курсовій роботі виступало закрите акціонерне товариство „Лисичанський машинобудівельний завод” (ЗАТ „ЛИСМАШ”), предметом діяльності якого є виробництво товарної продукції таки видів, як обладнання для будіндустрії, обладнання для агропромислового комплексу, підйомно-транспортне обладнання і запчастини до нього, шахтне обладнання, обладнання для хімічних галузей, чавунне литво, електроди зварювальні та деревообробне обладнання.

Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” були застосовані два тести „Психологічний клімат в організації” та „Діагностика соціально-психологічної напруги в колективі”.

За першим тестом для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „ЛИСМАШ” були обрані такі основні підрозділи, як служба головного інженера, комерційна служба, фінансово-економічний відділ, бухгалтерія, виробничий цех, адміністративно-господарча служба та секретаріат. Дослідження тривало протягом 10 днів.

В результаті за методикою першого тесту була побудована так звана „кліматична хмара” для колективу ЗАТ „ЛИСМАШ”, яка знаходиться у зоні бадьорого, мажорного настрою „психологічного кліматичного кола”. Це говорить про те, що в цілому для психологічного клімату в організації характерним є ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання.

Однак, також були розглянуті оцінки психологічного клімату за кожним підрозділом відокремлено, і знайдено місцезнаходження кожного з них на полі „психологічного кліматичного кола”. В даному випадку було виявлено те, що всі підрозділи, окрім комерційного відділу, за загальною оцінкою потрапляють у зону бадьорого, мажорного настрою. А те, що стосується комерційного відділу, то він потрапляє у зону песимізму, смутку і занепаду. Для даної зони характерним є апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні скоріш за все пов’язано з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами даного підрозділу.

Для проведення дослідження за методикою другого тесту був обраний такий підрозділ ЗАТ „ЛИСМАШ”, як комерційна служба, оскільки саме в ній за першою діагностикою спостерігається наявність психологічної напруженості та конфліктності в колективі, а також спонтанно (випадково) були обрані для порівняння ще два таких підрозділи, як фінансово-економічний відділ та виробничий цех.

Розглядаючи анкети заповнені працівниками комерційного відділу було відмічено, що профіль характеристик здебільшого зсунутий у правий бік (негативний) шкали. При цьому найбільш негативні оцінки спостерігаються при орієнтації на такі характеристики: за першою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою й обстановкою; за другою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою і колективом.

Аналізуючи ситуацію, що склалася в колективі комерційної служби, можна сказати про те, що для деяких співробітників даного підрозділу характерні неврівноваженість характеру, відсутність самокритики та недисциплінованість. Такі дії безпосередньо негативно впливають на колектив даного підрозділу. Це, у свою чергу, призводить до того, що в цілому у комерційному підрозділі виникає так званий ефект несприятливої „нездорової” атмосфери в колективі, супроводжуваної конфліктними ситуаціями і в результаті виникненням стресу.

Те, що стосується двох інших досліджуваних за даною методикою підрозділів організації (фінансово-економічного відділу та виробничого цеху), то для них побудовані профілі характеристик здебільшого зсунуті у лівий (позитивний) бік за шкалою.

При цьому найбільші позитивні оцінки для обох підрозділів за двома анкетами в основному спостерігаються за такими характеристиками, як чесність, гарне самопочуття та дружелюбність.

В результаті остаточні результати довели, що для робітників комерційної служби ЗАТ „ЛИСМАШ” дійсно характерною є „нездорова” атмосфера в колективі, яка супроводжується підвищеною соціально-психологічною напругою та несприятливим почуттям членів в даному колективу. Аналіз середніх значень, отриманих з анкет, показав, що дана ситуація здебільшого проявляється у підвищених рівнях конфліктності та тривожності, а також незадоволеністю працівників даного підрозділу обстановкою та колективом.

Для більш успішного розв’язання організаційних конфліктів в колективі керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується складати так звану карту конфлікту, розроблену австралійськими психологами Хеленою Корнеліус та Шошаною Фейр. Складання ж такої карти конфлікту дозволить: обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значному ступені допоможе уникнути надмірного прояву емоцій; створити можливість сумісного обговорення проблеми, викласти людям їхні вимоги та побажання; конкретизувати власну точку зору та зрозуміти точку зору інших; створити атмосферу емпатії, тобто надасть можливість сторонам конфлікту побачити проблему очами опонента та визнати його думку; обрати нові шляхи розв’язання конфлікту.

Також для профілактики конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується створити на підприємстві додаткову психологічну службу та включити у штатний розпис ще одну посаду - посаду психолога. Це, у свою чергу, дозволить не лише професійно (з психологічної точки зору) виявляти, аналізувати та розв’язувати виниклі конфлікти, але й передбачати їхнє виникнення заздалегідь, а отже ще у зав’язку ліквідувати можливу потенційну конфліктну ситуацію.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 1993. - 201с.

2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації. - К.: "КОНДОР", 2002. - 654с.

3. Выдай А. Психология конфликтности менеджмента, или Как руководить без конфликтов? // ПЕРСОНАЛ. - К.: МАУП - 2001. - №4. - с.29-34.

4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство "Лань", 2002. - 528с.

5. Завалкевич Л.Э. Психология эффективного менеджера. - К.: Ника-Центр, 2003. - 288с.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 1990. - 335с.

7. Косовський Г. Вирішення конфліктів у соціально-трудових відносинах // Довідник кадровика - К. - 2005. - №09(39). - с.84-86.

8. Ложкин Г. Зарождение и развитие идей конфликта // ПЕРСОНАЛ. - К.: МАУП - 2001. - №4. - с.24-28.

9. Мескон М. И др. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

10. Саймон Г. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 1995. - 335 с.

11. Сорокина Е. Конфликты в организации: пути преодолении // Справочник кадровика - К. - 2004. - №05(23). - с.88-92.

12. Тест.д.иагностика социально-психологической напряженности в коллективе // ПЕРСОНАЛ. - К.: МАУП - 2001. - №9. - с.53-55.

13. Тест. Психологический климат в организации // ПЕРСОНАЛ. - К.: МАУП - 2004. - №1. - с.78-79.

14. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608с.

15. Хміль Ф.І. Основи теорії менеджменту. - К.: ІСДО, 1995. - 147с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий