МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НОУ ВПО «КАМСКИЙ ИНСТИТУТ»
КАФЕДРАМЕНЕДЖМЕНТА
Специальность: менеджмент организации
Выполнила:_____________________________ И.И. Зайнуллина
студентка 51 группы ОДО
экономического факультета
Проверила:______________________________ Н.В. Кораблёва
г. Набережные Челны
2008
Содержание
Управление изменениями………………………………………………………….8
Управление стрессами……………………………………………………………11
Список использованной литературы…………………………………………….15
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, каждая из которых стремится к тому, чтобы была принята её точка зрения или цель и мешает другой делать то же самое. Конфликт может возникнуть между индивидуумами, индивидуумом и группой и между группами.
Потенциальные причины конфликта: сообща используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии, ценностях и стиле поведения, в уровне подготовки и образования людей, а также неэффективные коммуникации. Если ситуация связана с минимальными персональными потерями или угрозами, люди на потенциальный конфликт, как правило, не реагируют.
Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчинённых целей и использование правильной структуры вознаграждений.
Разъяснение ожиданий
Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в чётком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Подчинённые должны чётко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы
Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространённым является цепь инстанций. Чёткая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчинённых не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчинённый чётко знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Соподчинённые цели
Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчинённых целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.
Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка чётко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. Краткое изложение основных соподчинённых целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.
Структура вознаграждений
Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчинённых целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.
В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.
Межличностные стили
Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.
Уклонение
Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – “избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении”.
Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдаётся на откуп времени, идёт по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределённости, когда невозможно предвидеть варианты событий, предсказать последствия.
Следующая разновидность этого метода – уступки или приспособление. В этом случае администрация идёт на уступки за счёт уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.
Сглаживание
Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку “мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку”. Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть появления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую всё же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: “Можно погасить конфликт, повторяя: ”Но ведь это не важно. Подумай обо всём хорошем, что сегодня произошло”. В итоге наступают мир и гармония, но проблема остаётся. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится всё очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счёте неизбежен”.
Принуждение
Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона “конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле “власть – подчинение”. Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчинёнными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.
Компромисс
Этот стиль характеризуется согласием в определённой мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, “этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего”.
Решение проблем
Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счёт других, а ищет наилучший способ решения конфликта.
В сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и чёткая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путём решения проблемы.