регистрация / вход

Корпоративная культура 12

Вопрос № 1. Корпоративная культура Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Вопрос № 1.

Корпоративная культура

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

- роль женщин в управлении и на других должностях

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

- организация работы и дисциплина

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

- процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации)

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)

- характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании ) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы ( так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы ), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай - давай!», «главное - отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с корней!

Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура
80% - существующая, но практически не осознаваемая

Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
70% - осознанно
30% - нет

Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
50 - 50

Восточные компании
90% - осознанно сформированная корпоративная культура

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура. - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о корпоративной культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице корпоративной культуры.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их корпоративную культуру.

- Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.

- Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной корпоративной культурой. Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К потенциального сотрудника К.К фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в К.К, приходили работать, и, как правило, они оставались надолго.

К.К часто определяется сферой деятельности. Традиционно К.К в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?

Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник - ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Вопрос № 2.

Особенности работы кадровых служб в новых условиях хозяйствования.

Задача кадровых служб.

Управление человеческими ресурсами – главная задача любой организации (предприятия, фирмы, корпорации, банка и других юридических лиц). Политика организации меняется на глазах от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации.

Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствует эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени . Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

В практике зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности сотрудников служебным положением, руководством. Анализируя данные опроса, руководство выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. Работника могут легко нанять и также легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствие развитой и стабильной работающей конкурентной среды.

С.Г. Радько и А.И. Афанасьев (кафедра экономики и менеджмента Московского государственного университета дизайна и технологий) утверждают, что эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованием предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкая и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.

Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно учится и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные компоненты – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.

Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достидения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.

Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления производством.

Функции кадровых служб.

Во многих странах происходит процесс пересмотра значения кадровых служб, их функций. Особенно этот процесс усиливается при быстро меняющихся условиях, когда накапливаются экономические трудности, в которых работает организация. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием рыночных отношений, частного собственности, постоянной инфляции, быстро меняющегося законодательства, смены ценностной ориентации людей.

Основными функциями кадровой работы предприятия сводятся к следующему:

- обеспечение кадрами: набор специалистов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- прогноз потребностей кадров, исходя из стратегии развития организации;

- прогноз потребности кадров, исходя из стратегии развития организации;

- новая функция отдела кадров: организация оплаты труда; аттестация рабочего места; оценка труда; определение структуры льгот; анализ рынка труда;

- социальная деятельность, отношения с органами местного управления;

- координация по стабилизации условий труда и техники безопасности;

- сознание системы мотивации на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями.

Из функции и задач кадровых службы вытекает ее структура, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, наконец, самих работников отдела кадров. Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров выполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, и в конце концов может привести к банкротству.

Службы, занимающиеся организацией оплаты труда, имея определенное влияние в коллективе, нередко не хотят терять своего положения. Работники отдела кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работаю непрофессионалы, которые не в состоянии выполнять новые функции. Для эффективной кадровой работы нужна более основательная специальная подготовка кадровых работников.

В западных странах в кадровых службах работают гуманитарного профиля: юристы, экономисты, социологи, психологи и др.

В.Шкатулла, профессор, считает, что все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым функциям:

а) перешедшие на новые кадровые технологии;

б) частично перешедшие;

в) работающие по-старому.

Сравнительный анализ функции кадровых служб, работающих по старым и новым технологиям.

таблица № 1

Работающих по-новому Работающих по-старому

Планирование трудовых ресурсов, определение потребностей в кадрах

Ведение личного стола: прием, перевод, увольнение, отпуска, и т.д.

Разноска по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам

Отбор персонала из группы резерва

Ознакомление с приказами под расписку

Оформление трудовых контрактов

Выдача справок

Оценка Трудовой деятельности каждого рабочего

Ведение карточек на военнообязанных

Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда

Переписка с райвоенкоматом

Профориентация и адаптация – включая набранных работников в коллектив, в процессе производства

Состав отчетов

Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров

Оформление пенсий
Обучение кадров

Составление описи дел, формирование дел в архивы

Подготовка руководящих кадров

Подготовка приказов о поощрении и наказании
Управление дисциплиной

Оформление больничных листов, ведение табельного учета

Социальная деятельность

Ведение личных дел сотрудников

Координация работы условий труда и техники безопасности

Техническое обучение, подготовка и повышение квалификации ИТР и рабочих

Система мотивации труда

Ознакомление руководства с предложениями по повышению квалификации

Контроль за студентами, обучающимися заочно в вузах и техникумах

Составление списка сотрудников

Переписка со сторонними организациями, службой занятости, райсобесов и т.д.

Подготовка приказов руководителя по личному составу

Структура кадровых служб.

Структура кадровой службы, как уже отмечалось, вытекает из ее функций и отражает каждую из них, а также ориентирована на поставленные задачи. В начале нужно уточнить место кадровой службы в структуре организации, затем определить ее собственную структуру.

Профессор В.Шкатулла предлагает следующую структуру кадровой службы (кадровых центров).

Заместителя руководителя по кадрам фактически можно считать вторым человеком в организации по влиянию и по значимости его работы, а главное, по результатам труда.

Организация структуры отдела кадров, близкая к идеальному.

Таблица № 2

Сектор найма рабочей силы

Сектор подготовки и продвижения персонала

Планирование

Разработка программ обучения

Побор

Профессиональное обучение

Разработка программ

Корректировка жизненных планов

Отбор, обучение

Интервьюирование, тестирование. Анализ рынка рабочей силы

Сектор стимулирования и оплаты труда.

Анализ трудовых процессов. Тарифные соглашения. Установка системы стимулов и компенсаций.

Сектор трудовых отношений.

Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Взаимоотношения с органами рабочего самоуправления и профсоюзом.

Сектор профориентации и адаптации.

Профориентация в коллективе. Адаптация кадров в коллективах.

Сектор изучения и оценки кадров.

Изучение качеств трудовой жизни. Определение морально-психологического климата. Организация оценки кадров. Внутрифирменные перемещения.

Сектор стратегического управления.

Сбор информации по качеству жизни. Анализ информации рынка рабочей силы. Информационное обеспечение руководства.

Сектор охраны труда и техники безопасности.

Группа медицинского обслуживания персонала. Курсы по охране труда и т.д. Изменение условий труда и их корректировка.

В случае, если в организации небольшая численность, то соответственно каждую кадровую функции или даже две-три функции выполняет один работник. Руководитель сектора называется менеджером или директором по группе вопросов. На каждого работника сектора кадровой службы разрабатывается должностная инструкция.

Современные компании в процессе своего развития и роста сотрудников увеличивают штат службы персонала. Анализируя число заявленных вакансий в средствах массовой информации можно отметить положительную динамику роста спроса на квалифицированных специалистов кадровых служб. Так, на октябрь 1999г. еженедельно публиковалось около 60 объявлений о наборе специалистов службы персонала, а в апреле 2000 года – уже более 100 (без учета вакансий в кадровые агентства), что позволяет надеяться на увеличение спроса на кадровиков и в дальнейшем.

Вывод.

Из всего выше перечисленного следует сделать вывод, что:

1) при создании любой организации, лица ее создающие обязаны:

- провести информационную разведку в районе;

- создать первым делом высококвалифицированный отдел кадров;

- установить определенные правила приема, критерии отбора и определить квалификацию необходимых работников;

2) организовать в предприятии (организации) корпоративную культуры;

3) определить количество и частоту аттестаций (проверок знаний) рабочих;

4) определить длительность адаптационного периода в организации новых сотрудников;

5) постоянно проверять, на предмет техники безопасности, и улучшать условия труда;

6) и т.д.

Это выходит в идеале но по сути в России ни один из этих пунктов не выполняет, следовательно что-то надо менять в нашей политике. В данный момент РФ находится на подъеме производственных ресурсов, а для его скорейшего подъема надо поменять практику старых лет в работе кадровых служб, также как и организации стабильной корпоративной культуры.

На мой взгляд надо менять всю документацию, приказы так как, в некоторых организациях до сих пор пользуются приказами изданными в советское время или же в момент распада СССР, в позорный период всей России. Хотя уже заметно есть сдвиги, но они еще мало заметны.

Список литературы.

1. Барбакова С.И., Комышев А.Л. «Деловое общение» - Ижевск: Шеен, 2003 г.

2. Барбакова С.И. «Управление персоналом: Методическое пособие» - Ижевск: ИжГСХА, 2005 г.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий