Эффективное управление фирмой характеризуется скоростью принятий решений, то есть, быстрое реагирование на изменения рыночной ситуации.
На практике российских предприятий часто бывают случаи медленного реагирования на изменения рыночной ситуации.
Например, компания ООО «Профи», которая специализируется на поставках салонного оборудования, не успела во время отреагировать на появление на рынке новых конкурентов с аналогичной и новой продукцией, с низкой ценовой политикой на свой товар и сервисным гарантийным обслуживанием.
В результате чего ООО «Профи» потеряло сразу 56% своих клиентов соответственно понесла убытки. Такое состояние требовало разработки новой стратегии выживания.
А вот ООО ПО «РосЭнергоРесурс», которое является
официальным дилером Московского завода высоковольтной арматуры (МЗВА), полномочным представителем крупнейших производителей СНГ, таких как: Гжельский завод «Электроизолятор», Харцызский литейный завод высоковольтной арматуры «Армлит», имеет такую структура предприятия, которая позволяет ему обеспечить гибкость в условиях рынка и мгновенную реакцию на изменения его конъюнктуры.
Это происходит в первую очередь благодаря четкому и оперативному управлению со стороны руководства, и, конечно же, высокопрофессиональному коллективу[12].
Любое принятое решение необходимо проанализировать и обосновать, от этого в принципе зависит успех фирмы, так как если решение принято на «отмах» все затраты на стратегию будут пустыми, без результативными.
Часто это встречается в области рекламы продукта. Безусловно, есть реклама, которая, – будь она приятна или нет, – но выполняет свои функции. А есть такая, которая или – в лучшем случае – функций не выполняет, или даже вызывает отторжение, автоматически переносящееся на рекламируемый продукт.
Так, например, автор этой статьи никогда, ни при каких обстоятельствах не купит «Сникерс» – и только из-за чудовищного слова «сникерсни» в рекламных роликах; впрочем, как уже говорилось выше, это продукт в массе своей не для взрослых. Хотя… Алексей Ревякин, генеральный директор рекламного агентства «Афина Паллада»: «В свое время «Сникерс» делал свою рекламную кампанию на английском. И они придумали неологизм – «snicking!». А если его реконструировать в русский язык, то и получается «сникерсни!». Слово нам непонятное, но дети, которые на «сникерсах» выросли, воспринимают его абсолютно нормально. Вообще: в самом начале «сникерсы» и «марсы» рекламировались как еда. «Полон орехов: съел – и порядок!». Но! Для советского человека шоколадка едой быть не может! Однако, например, сейчас многие используют «сникерсы» именно как еду. Фактически это высококалорийная вкусная пища. Но для большинства населения тех времен шоколадка – это было лакомство, нас этому учили 70 лет. А ведь аудитория меняется не только по половозрастному или иным признакам – она меняется еще и географически: скажем, в Англии реклама «Сникерса» как еды будет работать. У американцев будет работать реклама этих батончиков как некоего энергетического продукта. А вот в России шоколадные батончики надо рекламировать как шоколад, как конфетки»[13].
На фирме должно быть реальное делегирование полномочий, так как любая управленческая система работает эффективно при взаимодействии всех горизонтальных звеньев.
Если отсутствует делегирование полномочий руководитель фирмы становиться загруженным решением повседневных задач, что затрудняет работу над основными стратегиями фирмы.
Но в свою очередь ставиться задачи и о возможности делегирования полномочий. Необходимо оценить эти возможности руководителя фирмы. Конечно, на этапе развития фирмы они могут и не понадобиться, но в дальнейшем их использование улучшит работу организационной системы.
Необходимо в свою очередь проводить контроль выполнения поручений менеджерами среднего звена и разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала фирмы.
Для эффективного управления фирмой необходимо отслеживать проходимость информации «вниз» и «вверх», что как оказывается на практике, не всегда бывает.
Цели и стратегию фирмы должны знать все сотрудники. О проблемах и об ошибках должно знать руководство. Схема довольно проста, но именно она обеспечит взаимосвязь между уровнями управления фирмы.
Кроме того на фирме должен отслеживаться вопрос о кадровой политике, как и кто принимается на работу, карьерный рост, мотивация персонала и т.д.
Руководитель фирмы должен быть лидером и вести за собой свое предприятие, в него должны верить. Это будет способствовать эффективному росту фирмы.
Потенциал фирмы это ее возможности разработать и внедрить стратегию. Любая фирма, которая ставит перед собой стратегию развития, должна обладать в первую очередь финансовым потенциалом. Так как именно финансы могут ограничить ее во внедрении стратегии.
Фирма должна обладать собственными финансовыми средствами, объем которых позволит внедрить стратегию развития[14].
Конечно, можно и предположить, что фирма может взять кредит, привлечь не зависимого инвестора, то есть привлечь заемные средства на развитие. Но такой возможности может и не быть.
Взять, к примеру, сегодняшнюю ситуацию в стране – экономический финансовый кризис, который заблокировал возможности фирмам и предприятиям пользоваться заемными средствами, а для многих сегодня развитие или реорганизация структуры просто необходима, но собственных средств фирмы не накопили. К тому же привлечь внимание инвестора для финансирования нового проект достаточно сложно, чем на уже действующий бизнес.
Если возможность привлечения кредита все-таки есть, он должен быть взят в качестве ускорителя развития фирмы. То есть он должен быть взят на небольшой срок и под низкий процент.
И, конечно же, самое главное, это эффективное управление финансами, в том числе заемными средствами. Не надо привлекать заемные средства на долгий срок, так как это грозит к финансовым потерям фирмы и может затормозить сам процесс хозяйственной деятельности предприятия.
Кроме финансового потенциала фирма должна обладать и эффективным производством, а именно:
1. Технологический уровень и гибкость линий.
2. Возможность расширения производства.
3. Возможность производства изменить качество продукта и его характеристики.
4. Планирование и управление производством.
Если у фирмы нет собственного производства, то она должна обеспечивать качество закупки готовой продукции:
1. Планируемое количество.
2. Наличие альтернативных поставщиков.
3. Эффективность закупок.
Маркетинг является неотъемлемой частью в разработке стратегии развития и ее внедрения.
В маркетинге производится оценка следующих факторов:
1. Исследование рынка сбыта (конкуренты)
2. Ценовая политика.
3. Методы продвижения и стимулирования.
4. Реальная занимаемая доля фирмы на рынке сбыта.
5. Имидж предприятия.
6. Конкурентные преимущества.
Высокий кадровый потенциал фирмы обеспечивает эффективность работы и продвижения стратегии развития фирмы.
Положительным примером является фирма «Файсонс» в Великобритании. Она была создана и стала известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической продукции. Когда доходы стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее.
Уважаемая консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования проведены добросовестно, но заключение мне не нравится».
В результате, основное производство было продано за приличную цену и на полученные средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными производственными мощностями — для изготовления измерительных научных приборов для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментс» занято около 3500 тысяч сотрудников, товарооборот составляет 900 млн. немецких марок.
Из этой статьи можно сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких автономных производственных структур. И это — основа для внедрения неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика[15].
В кадрах в первую очередь оценивают их квалификацию, знания и способности к достижению целей и решению задач фирмы. Принятие стратегии во многом определяет наличие на фирме квалифицированного персонала, так как обучение его и адаптация займет много времени.
После проведения анализа потенциала фирмы проводится оценка ее реальных рыночных возможностей:
1. Анализ потребностей рынка.
Если на рынке существует неудовлетворенность потребностей, для фирмы это возможность для развития.
Если же потребитель полностью удовлетворен предложениями рынка, то для предложения ему аналогичных товаров приведет к провалу фирмы.
Таким образом, разрабатывая стратегию развития необходимо разработать такой продукт или услугу, которой на данном рынке нет, тогда успех фирмы обеспечен.
2. Емкость рынка.
Необходимо определить целевые группы потребителей, путем проведения исследований.
Например, для исследования емкости будущего рынка для продовольственного магазина, будет браться численность население в пятикилометровом радиусе местонахождения самого магазина.
3. Рентабельность.
Определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:
- стоимость разработки продукции;