Стратегия развития фирмы (стр. 4 из 5)
- закупочную стоимость материалов;
- стоимость производства продукции;
- стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);
- стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);
- заработную плату персонала.
При разработке стратегии развития фирма рассматривает уже имеющийся рынок сбыта, производство, персонал. В данном случае рассматриваются затраты на внедрение стратегии и их рентабельность.
4. Выбор возможностей.
Здесь в конечном итоге остаются две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Для этого проводиться их оценка и соответствие потенциалу фирмы[16].
Существует метод оценочной матрицы, рис.2.
Рис. 2. Оценочная матрица
В данную таблицу заносят данные степени влияния каждого фактора потенциала фирмы на реализацию альтернативы. Руководителями высшего и среднего звена проставляются оценке по шкале, о степени влияния каждой альтернативы на потенциал фирмы.
В итоге проставляется средний балл, который и отражает привлекательность альтернативы для фирмы[17].
5. Прогнозирование.
Любая разрабатываемая на фирме стратегия основана на реальной ситуации, и ее цель направить деятельность фирмы в нужное русло в долгосрочной перспективе.
Если на фирме возникла ситуация расхождения стратегий с требованиями рынка, то необходимо их пересмотреть, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально. Изменение стратегии может происходить от влияния различных факторов, например, политическая обстановка, экономический кризис, изменение коньюктуры рынка, поведение конкурентов и т.д.
Появление этих изменений нельзя проконтролировать их можно только спрогнозировать. Таким образом, задачей прогнозирования является определения влияющих на стратегию факторов окружающей среды и исследование рыночных тенденций их изменения.
Определение существенных факторов происходит путем составления списка всех влияющих на фирму факторов и выявление одного который и подлежит проработке.
Для исследования рыночных тенденций производится опрос экспертов рынка.
2.4. Детальная проработка стратегии развития.
Детальная проработка стратегии развития имеет два уровня:
1. Общий уровень, которым ограничивается проект разработки стратегии и концепции развития фирмы, уровень маркетинговых стратегий.
На общем уровне фирмой принимаются следующие решения:
- конкретизируется цель фирмы по каждому направлению ее деятельности.
В данном случае формулировка цели должна быть точной, включая в себя сроки достижения, объемные показатели. Самое главное цель не должна быть расплывчатой, типа «Добиться максимальной цели, увеличить рынки сбыта». Цель должна быть конкретной, и включать в себя задачи, которые необходимо достичь.
Например, торговое предприятие ООО «Демфи» занимается оптовой продажей стройматериалов на территории архангельской области. В 2008 году она ставит пред собой такие цели:
1. Достичь к концу года общий объем сбыта продукции в размере 25 млн. руб.
2. Достичь объем сбыта готовой продукции на внутреннем рынке в размере 15 млн. руб., на внешнем – 10 млн. руб.[18]
Таким образом, видим, что фирма ООО «Демфи» ставит перед собой конкретные цены, где и сколько ей надо достичь.
- фирма формулирует стратегию развития по свои направлениям.
В 2009 году ООО «Демфи» поставила перед собой стратегию развития по двум направлениям.
1. Открыть три розничных магазина в архангельской области.
2. Внедрить новое направление деятельности – производство евровагонки.
Достичь при этом уровень рентабельности 25,3%, объем продаж – 16 млн. руб. в первый год.
- фирма ставит приоритеты и уровень обслуживания покупателей.
ООО «Демфи» определило приоритеты по отпуску товаров. В первую очередь товар отпускается в новые собственные розничные магазины, причем срок поставки не должен превышать одного дня. Затем отпускать товар посредникам сроком от 1 до 3 дней.
Для повышения сервиса обслуживания руководство фирмы ООО «Демфи» приняло решение решать все возникшие между фирмой и потребителем проблемы по поводу качества или сроков поставки и т.д. за свой счет. Что обеспечило лояльность и доверие потребителя к фирме. Это привлекло нового покупателя, так как сегодня далеко не все фирмы решают проблемы такими образом. А возникшие затраты при этом фирма покроет за счет товарооборота.
- должно определиться отношение к конкурентам.
ЗМ Corporation – «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».
Сегодня основная масса российских предприятий считают конкурента своим заклятым врагом, соответственно и отношение к нему проявлено применением агрессивной и пропагандистской политики. Завязывается своего рода война за свою территорию, которая делает невозможным достижение поставленных целей. Такую агрессию необходимо оставить позади, а конкурента принимать как партнера или как соперника, но, ни как врага.
- определяется отношение к продукции.
В данном случае принимается решение, как будет совершенствоваться продукция фирмы, какие ресурсы будут использованы и т.д.
- определяется схема движения денежных средств фирмы.
Как будет происходить оплата за продукцию, какая система расчета будет основной, если кредитование потребителя, то, как это будет происходить.
- определяются контрольные точки стратегий.
То есть, должны быть рассчитаны промежуточные показатели эффективности стратегии развития фирмы, в краткосрочном периоде.
- определяются точки мониторинга рынка.
То есть, необходимо определить факторы окружающей среды, влияющие на деятельность фирмы, и проводить контроль, отслеживая их изменение.
Таким образом, разработанная стратегия развития фирмы не должна быть конфликтной. Ее определение производится на основании полученных данных о потенциале фирмы, о ее рыночных возможностях, и тенденциях развития рынка, но и конечно же, на основе опыта руководителя.
Разработанная стратегия фирмы, должна быть четко сформулирована и доведена до каждого сотрудника, это помогает сконцентрировать все усилия в нужном русле.
Но в скором времени разработанная стратегия будет ясна и понятна для конкурента, который в свою очередь начнет разрабатывать меры противодействия.
Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.
Стратегия роста фирмы за счет покупки компании, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.
Таким образом, принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для руководства фирмы ООО «РегионСнаб» была сформулирована четкая цель на 2010 – 2013г.г. – завоевание 55% доли рынка готовой замороженной продукции за счет вытеснения конкурента ООО «Торгпром» путем демпингового снижения цен и выпуска нового продукта. Срок выполнения данной программы – 3 года[19].
На уровне среднего менеджерского состава предприятия ООО «РегионСнаб» цель трансформировалась и приобрела следующий вид – завоевать 15% доли рынка сбыта готовой продукции в 2010 году, привлечь нового потребителя – 1000 человек, ввести накопительную бонусную карту для постоянного покупателя продукции.
Стратегии – это далеко не всегда коллективный продукт. В основном стратегия определяется только руководителем, иногда с учетом предложений «снизу». Такая практика характерная для наших предприятий, так как у нас отсутствуют традиции делового общения, и наш менталитет не позволит этого сделать.
Многие фирмы обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.
Три года назад руководство крупной компании-производителя ОАО «Tehnolodgi» потратило 5 месяцев на разработку стратегии развития для своего европейского подразделения. Причиной этому послужило, то, что за последние пять лет его работы на рынок высоких технологий, вышли шесть новых конкурентов, с новыми высокопроизводительными продуктами, по низким ценам. Целью конкурентов естественно было завоевание большей доли рынка. Таким образом, наблюдалось снижение прибыли европейского подразделения, до такой степени, что возник вопрос о его продажи[20].
Но руководство предприятия разработало стратегию, которая заключала в себе использования существующей базы бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования.
Финансовый прогноз был благоприятным, так как, стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. В результате этого прогноза руководство быстро одобрило план и его финансирование.
Но спустя время, результаты деятельности европейского подразделения совсем на отвечало предварительным прогнозам. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.
На совещании, которое было посвящено анализу результатов деятельности подразделения, многие считали, что они идут в правильном направлении, и причина в неудачи плохая реализация стратегии, некоторые считали, что дело не в реализации, а в самой стратегии.