регистрация / вход

Управління якістю

Приватний навчальний заклад Інститут ділового адміністрування Кафедра менеджменту та маркетингу Контрольна робота З дисципліни «Управління якістю»

Приватний навчальний заклад

Інститут ділового адміністрування

Кафедра менеджменту

та маркетингу

Контрольна робота

З дисципліни

«Управління якістю»

Кривий Ріг


Зміст

1. Змістовна характеристика принципів управління якістю Е. Дімінга

2. Класифікація витрат на якість

3. Загальний підхід до створення системи менеджменту якості (СМЯ) на підприємстві відповідно до вимог стандартів ISO 9000:2000


1. Змістовна характеристика принципів управління якістю Е. Демінга

Основні постулати сучасного менеджменту були сформовані виходячи з потреб США. В них приділялось мало уваги основам управляння, які так потрібні сьогодні в Україні і цікаві з точки зору аналізу проблем українського менеджменту.

У своїй книзі «Вихід з кризи» Е. Демінг повідомив американцям своє бачення сучасного менеджменту, який дозволяє постійно підвищувати якість продукції, покращувати управляння підприємством при одночасному зниженні витрат. Нові підходи Демінг виклав у вигляді 14 принципів менеджменту, він був впевнений, що вони доповнять американську практику і допоможуть трансформувати стиль керування, і був правий, його принципи допомогли американській промисловості подолати кризу 70-80-х років.

Демінг сформулював свої принципи виходячи з потреб США, звертаючи увагу на ті моменти, які були мало розвинуті на той час. Він не приділяв увагу основам управляння, які були засвоєні американцями, але які так потрібні зараз в Україні.

14 пунктів Демінга – основа його теорії менеджменту

Принципи Демінга

Проекція на українську практику

1. Постійність цілей. Поставте перед собою ціль і будьте незмінно твердими і постійними в досягненні безперервного покращення продукції і послуг, розподіляючи ресурси таким чином, щоб забезпечити довгочасні потреби та цілі, а не лише одноразовий прибуток, для досягнення конкурентоспроможності, збереження підприємства і забезпечення людей роботою.

Як правило далекоглядних цілей немає, всі менеджери зайняті поточними проблемами. Постійність у протистоянні необхідним змінам, бажання діяти за стереотипами, що склалися. В Україні треба впровадити постійність змін на краще.

2. Нова філософія. Ми знаходимося у новій економічній ері початій у Японії. Ми не можемо більше вживатись зі звичайним рівнем затримок, помилок, дефектів у матеріалах, браку у роботі. Необхідне реорганізування західного стилю менеджменту, щоб зупини занепад економіки, що продовжується.

Нова філософія відсутня як на рівні держави, так і на рівні більшості компаній. Нема ідей трансформації. Язичницька ментальність: кумири, вороги, олігархи, змови, ксенофобія. Треба вивчати філософію загальної якості (TQM) основу менеджменту, що веде до процвітання.

3. Покінчіть з залежністю від масового контролю. Знищить потребу у масових перевірках та інспекціях як способу досягнення якості, перш за все шляхом «встроювання» якості як у процесі виробництва, так і при виконанні закупівельних функцій.

Добре, але чім замінити інспекції? Статистичні методи не засвоєні, групи якості не застосовуються. На боротьбу з якістю кинули один відділ техніки якості, начальника якого зробили заступником ген. директора і дали завдання впровадити стандарт ИСО 9001. Треба почати заміну інспекцій статистичними методами управління якістю, інженерів – через групи якості, вищих менеджерів – через клуби якості.

4. Покінчіть з практикою закупівлі за самою нижчою ціною. Покінчить з практикою оцінки та вибору постачальників за нижчою ціною на їх продукцію. Замість цього вимагайте підтверджень її якості. Зменшить кількість постачальників тієї ж продукції шляхом відмові від послуг тих з них, хто не зміг статистично підтвердити її якість. Намагайтесь отримувати всі поставки даного компоненту лише від одного виробника на основі встановлення довготривалих відносин взаємної лояльності та довіри. Ціллю є мінімізація спільних витрат, а не лише першо-початкових витрат. У відділах комплектації і постачання з'являться нові обов'язки, які вони мають добре вивчити.

В Україні ж проблеми закупок і поставок іншого характеру – поставки через багато-численних посередників, криміналізація хабарі, взаємозалік – як засіб перекачки доходів. Дуже рідко вимагають якості, не можуть впливати на постачальників. Немає реєстрів схвалених постачальників, не оголошуються тендери. Систематична праця з постачальниками тільки починається, приклади партнерських відносин невідомі. Закупники, виходьте з тилу на передові позиції, беріть на себе відповідальність за якість поставок.

5. Покращуєте кожний процес. Поліпшуєте постійно планування, виробництво, надання послуг. Постійно шукайте проблеми, щоб покращити всі види діяльності і функції компанії, підвищувати якість, зменшувати витрати. Постійне покращення: розробок, планування, поставок комплектуючих, обслуговування та покращення роботи обладнання, методів управління і організації, підготовку та перепідготовку кадрів – це найперший обов'язок керівництва.

Процес не мислення і підходи майже не розвинуті. Під процесами розуміють лише технологічні процеси. Статистичні методи майже не вживаються, можна сказати про статистичну неграмотність персоналу. Але там, де покращення процесів виконують систематично, результати дивують. В Україні потрібно заміщення там, де це можливо, систем Тейлора на системи Шухарта.

6. Введіть у практику підготовку і перепідготовку кадрів. Тобто сучасні підходи до підготовки всіх робітників, включно з керівниками і управляючими, щоб краще використати потенціал кожного. Щоб встигати за змінами потрібні нові навики і вміння.

Багато підприємств приділяють цьому велику увагу. Проблема – чому вчити і хто буде навчати. Програми навчань мають випадковий характер, не налаштовані на стратегічні цілі компанії. Українські вчителі, за рідким виключенням, не знають ринкових механізмів і закордонного досвіду. Небагато керівників підприємств розуміють, що навчання персоналу – хороші інвестиції.

7. Впровадьте «лідерство». Засвойте та введіть у практику лідерство як метод праці, що має на меті допомогу працівникам виконувати їх роботу краще. Керівники всіх рівнів мають відповідати не за голі цифри, а за якість, що автоматично призводить до підвищення продуктивності. Керівники повинні забезпечити прийняття негайних заходів при отриманні сигналів про дефекти, несправне та розладнаному обладнання, поганих інструментах, нечітких робочих інструкціях та інших факторах, що погано впливають на якість.

Лідери є, але лише на вищому рівні, бо лідерство не вітають, більше того ген. директора вважають, що має бути лише один лідер, зрозуміло хто. Культура праці з даними Україні поки що не загрожує. Працювати з даними керівники не вміють, дані не збирають і не обробляють належним чином. Керування здійснюється на рівні інтуїції, поглядів, але ніяк не фактів. Керівники компанії йдуть на свій страх та риск, а могли ввімкнути прожектори, вчитись працювати з даними.

8. Виганяйте страхи. Заохочуйте ефективні двосторонні зв'язки і використовуйте інші засоби для викоренення страхів, ворожості всередині організації, з тим щоб кожен міг працювати більш ефективно і продуктивно на добробут компанії.

Але людина без страхів ще не безпечніша, ніж та що боїться. Український тезис має звучати так: «Замініть страх перед керівником на роз’яснення цілей і задач, корпоративних цінностей, моралі, етичних правил поведінки; направте зусилля на створення корпоративної культури, заснованої на співпраці, повазі, довірі, ініціативі та творчості».

9. Зруйнуйте бар'єри. Зруйнуйте бар'єри між підрозділами, службами та відділами. Люди різних функціональних підрозділів повинні працювати однією командою з тим, щоб усунути проблеми, які можуть виникати з продукцією або послугами.

Однак, в Україні не бар'єри, а барикади, йдуть війни місцевого значення. Конструктори воюють з технологами, відділ техніки якості – один проти всіх, відділ постачання працює в тилу ворога, і про себе не забуває. Український тезис «зупинити війни між підрозділами, розібрати барикади, почати будувати шляхи якості спільними зусиллями.

10. Відмовтесь від пустих лозунгів та призивів. Відмовтесь від плакатів, які вимагають від працівників без дефективної праці, нового рівня продуктивності, але нічого не кажуть про методи досягнення цих цілей. Такі заклики лише викликають ворожість. Основна маса проблем низької якості пов'язана з системою, і таким чином їх вирішення знаходиться за межами можливостей рядових працівників.

Безглуздо звертатись до робітників, коли за все відповідає менеджмент і побудована ним система. Потрібно працювати з даними про якість продукції, тоді пусті лозунги зміняться на коректні та зрозумілі. Лозунги мають відображати цілі та задачі компанії, підрозділів, службовців, наприклад, цитатами або поясненнями політики якості, ділової філософії. Так сам стиль 14 принципів Демінга близький до призивів.

11. Усуньте свавільні кількісні норми і завдання. Усуньте робочі інструкції і стандарти, які встановлюють виробничі норми, квоти для робітників і кількісні завдання для керівників. Замініть їх підтримкою і допомогою з боку вищих керівників, з тим щоб досягати постійних покращень в якості і продуктивності.

У нас з вимогами ще гірше, службовці постійно «б'ються» з менеджерами за межі норм та допусків, вони намагаються зробити їх м'якішими. Аналіз показує, що службовці майже завжди вигравали, бо менеджери не мали і не мають чітких цілей, критеріїв і задач. Вони люблять невизначеність, бо у цій мутній воді не видно їх некомпетентність. Поразка менеджерів в боротьбі за покращення якості і продуктивності очевидна.

Менеджери повинні перейти від примусового встановлення норм і вимог, до співпраці і допомоги робітникам, погоджуйте з робітниками цілі і завдання.

12. Дайте можливість робітникам пишатися своєю працею. Усуньте бар’єри, які обкрадають робітників і керівників, позбавляючи їх можливості пишатися своєю працею. Це передбачає, між іншим, відмову від щорічних атестацій і методів управління за цілями. Знову обов'язки менеджерів, контролерів і майстрів мають бути перенесені з досягнення чисто кількісних показників на досягнення якості.

Добре, але по-перше, дайте їм працювати. Не змінюйте їм завдання, поки вони не виконали попереднє, не переставляйте їх з місця на місце. Забезпечте матеріалами, інструментами, «не ставте на шляху місцевого транспорту пусту тару». Дайте можливість робітникам і службовцям працювати – це перша заповідь українських менеджерів, яку вони мають засвоїти.

13. Заохочуйте прагнення до освіти і самовдосконаленню.

Впровадьте енергійну програму освіти і підтримки самовдосконалення для всіх робітників. Організації потрібні не просто люди, а працівники, що вдосконалюються завдяки освіті. Джерелом успішного досягнення цілей та конкурентоспроможності є знання.

Добре, але спочатку самим менеджерам потрібно вчитись, бо їх безграмотність у питаннях менеджменту, може порівнятись лише з неграмотність конструкторів в маркетингу. Бажання вчитися в них буває дуже рідко, тому спонукання вчитися робітників небезпечне для менеджерів. Вони повинні прийняти на себе принаймні половину відповідальності (друга частила лежить на політиках) за економічне положення країни і бідність населення. Українські менеджери заохочуйте в собі бажання до самонавчання і самовдосконалення. Будьте прикладом для робітників.

14. Прихильність до справи підвищення якості і діюче вище керівництво. Ясно визначте непохитну прихильність керівництва до постійного підвищення якості та продуктивності і їх обов'язок приводити в життя всі вище приведені принципи. Керівництву

недостатньо визнати свою вічну прихильність до підвищення якості, воно повинне ще знати, те в чому воно міститься, що вони мають зробити. Створіть структуру у вищому керівництві, яка буде впроваджувати вищі 13 принципів, щоб виконати перетворення. Підтримки тут недостатньо, потрібні конкретні справи.

Адміністрація багатьох українських компаній, стаючи на шлях якості, вважає що достатньо публічно оголосити про прихильність до якості, а потім доручити створення системи якості інженерам з відділу якості або відділу стандартизації, хоч система якості до цих відділів немає майже ніякого відношення. В головному треба приєднатися до принципу Демінга. Українські керівники компаній мають усвідомити: вище грошей – джерело грошей. А джерело грошей – це споживачі, їх цікавить вища якість продукції при доступних цінах.

2. Класифікація витрат на якість

До витрат, пов'язаних з якістю, належать:

· Витрати, що виникли при забезпеченні та гарантуванні задовільної якості;

· Витрати на вдосконалення товару (послуги);

· Витрати, що викликані втратами з-за незадовільної якості товару (послуги);

· Витрати на профілактику (діяльність по усуненню дефектів);

· Витрати на оцінювання (випробування, контроль);

· Внутрішні витрати, що виникли до поставки продукції, тому що вона незадовільної якості;

· Зовнішні витрати, що виникли при транспортуванні, поставці продукції.

3. Загальний підхід до створення системи менеджменту якості (СМЯ) на підприємстві відповідно до вимог стандартів ISO 9000:2000

Загальновизнано, що один з кроків на шляху покращення менеджменту – впровадження СМЯ, яка відповідає вимогам стандартів ІСО 9000:2000. Сформульовані в них принципи менеджменту та критерії якості ввібрали в себе основний досвід міжнародного товариства по створенню конкурентоспроможного бізнесу. Нам залишається лише впровадити ці стандарти таким чином, щоб вони ефективно працювали на наших підприємствах.

Система менеджменту якості являє собою модель менеджменту численних взаємопов'язаних, взаємодіючих, динамічних видів діяльності (процесів), що здійснюються організаціями (схема 1). Вона призначена для постійного покращення діяльності, а виходячи з цього і конкурентоспроможності організації на вітчизняному і світовому ринках.

Так в першу чергу конкурентоспроможність будь-якої організації визначає її спроможність виробляти продукцію або надавати послуги, які не лише задовольняють всі вимоги, а ще й перевищують їх чекання. Звідси очевидно, що ключовими для організації є процеси життєвого циклу товару (послуги). Саме за результат цих процесів платить споживач! Тому ці процеси об'єкт зосередження всіх знань, вмінь та навиків, праці керівництва і персоналу – основа матеріального добробуту і конкурентоспроможності підприємства. Самі ці процеси формують і визначають якість продукції.

Тому в новій версії стандартів ІСО 9000 поставлено акцент на процес них підхід до організації і управління роботами, головна ціль якого – позбутися відокремлення, неефективності і внутрішніх конфліктів, властивих багатьом функціональним ієрархічним організаціям.

Нова система підштовхує спеціалістів по якості до системного підходу до проблем оптимального управління організацією. З іншого боку, багато керівників зрозуміли або починають розуміти, що методи управління минулого сторіччя орієнтовані лише на фінансовий прибуток і безперспективні сьогодні. Тому у світі спостерігається інтерес до системи збалансованих показників (СЗП).

І відповідно до цього підходу для управління організацією доцільно оперувати системою з 4 показників:

· Задоволеність персоналу;

· Результативність та ефективність внутрішніх бізнес-процесів;

· Задоволеність споживачів;

· Фінансові результати.

Останні – це лише «вершина айсбергу», забезпечує ж отримання бажаних фінансових результатів лише задоволений персонал шляхом оптимізованих процесів, що направлені на задоволення споживачів. Вихід ефективних процесів – продукція або послуга тієї якості, за яку заплатить споживач. Всі показники пов'язані (схема 1).

Схема 1. Взаємозв'язок збалансованих показників


Звідси, керівнику, при розробці стратегії розвитку організації, треба поставити завдання і цілі, спланувати дії, визначити критерії оцінювання виконання робіт для досягнення поставлених цілей по кожній з 4‑х груп показників. Такий підхід дає можливість сконцентрувати зусилля всіх підрозділів організації на розробку стратегії направленої на досягнення довгострокових результатів. При цьому цілі всіх 4‑х груп показників взаємопов'язані з довгостроковими фінансовими результатами. Завдання підрозділів, команд, працівників відповідають стратегічним завданням організації. Розподіл ресурсів, стратегічні ініціативи та річні бюджети підкорені стратегії, а наради по підведенню стогів дають чітку «картинку» про хід реалізації стратегії.

Для реалізації стратегії вісі працівники організації мають працювати як один організм. Цього можна досягти, істотно покращивши якість менеджменту, основаного на повазі особи та мотивації, орієнтованої на природу людини, знання і інформацію.

Так, можна відмітити, що три з чотирьох груп показників (споживачі, процеси і працівники) повністю охоплюють СМЯ, яка відповідає вимогам стандартів ІСО 9000:2000.

Щоб створити ефективну СМЯ керівництву і персоналу вітчизняних підприємств необхідно послідовно і наполегливо довести до кінця впровадження процесного підходу, на якому поставлено акцент в стандартах ІСО 9000. Процесний підхід інтегрує всі дії, що виконуються організацією для задоволення конкретного споживача або сегменту ринку.

Але керування процесами – не те саме, що й управління функціональними підрозділами, і тут можливі перепони. Наприклад, перше – невміння приймати рішення про доцільність втручання в процес: треба чи нетреба втручатися в процес, і хто це буде робити? Друге – нерозуміння того, як з будь-якого процесу спочатку зростає СМЯ, а потім і вся система інтегрованого керування організацією.

Отже, немає вміння приймати рішення про доцільність втручання і на якому рівні це робити, то ми будемо дуже часто приймати невірні рішення, які погано впливають на стан підприємства.

Ситуація ускладнюється тим, що насправді інформація збирається в різних місцях, а не аналізується системно. На схемі 3 показано, що інформація, що поступає від процесу, практично відразу веде до втручання в нього (до схеми не включено блок аналізу даних, тому що, як правило, дані аналізуються на інтуїтивному рівні, бо ми, як завжди» працюємо в режимі «тушіння пожежі». Інформація від споживача більше збирається в колі маркетингу і відділу збуту, хоча тоненьку стрілку можна було б провести у ряді випадків. «Голос» працівників аналізують в основному кадрові служби і т.д.

Схема 2. Інформація з процесу, що веде до втручання процес

Сбір та попередній аналіз даних

Статистичне мислення

"Голос" робітника

"Голос" споживача

Корегуючи і попереджуючі дії

Незважаючи на недосконалість схеми, основна ідея є. Так як системність процесного підходу в тому, що аналізується вся інформація про весь процес з усіх джерел, що з ним пов'язані, в результаті на основі фактів приймається рішення, кому та як саме втручатись в процес. Якщо такий підхід не реалізовано, СМЯ просто не зможе дати ту віддачу, про яку звичайно говорять ентузіасти впровадження стандартів ІСО 9000:2000 в різних країнах. Іншими словами кожен бізнес-процес необхідно аналізувати в цілому, з урахуванням його технологічних параметрів, впливу на споживачів, фінансів і працівників. І все це повинно проводитися з використанням методології статистичного мислення.

Використана література

1. Економіка підприємства: Підручник. – В 2-х // за ред. С.Ф.

Покропивного. – К.: Вид-во «Хвиля-прес», 2000.

2. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛЭФИ, 1991. – 156 с.

3. Маркетинг в Україні, №10 від 28.10.2000 р.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий