регистрация / вход

Розробка системи менеджменту у ВАТ Геотехнічний інститут

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Національний університет „Львівська політехніка” Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Національний університет „Львівська політехніка”

Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту

Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва

Курсовий проект

з дисципліни

Основи менеджменту

на тему:

„Розробка системи менеджменту у відкритому акціонерному товаристві „Геотехнічний інститут”

Виконав:

ст. гр. МЕ-11

Бохонко Н. В.

Керувала:

Барвінська Є. С.

Львів 2007

ANNOTATION

In a course project is developed and rationalized in accordance with the changes of environment of functioning the management system in Geotechnical institute. Management technology is thus developed taking into account the expected changes, that formed management functions in organization; application and role of methods of management is described on an enterprise; the features of development and realization of administrative decisions are exposed; the features of forming and functioning of formal and informal groups are certain in society; application of approaches to guidance is grounded by the managers of organization; efficiency of the actual and rational systems of management is certain.

АНОТАЦІЯ

У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджментуe у Геотехнічному інституті. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обгрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.

ЗМІСТ

Вступ........................................................................................ 5

1. Загальна характеристика ВАТ «Геотехнічний інститут”.... 6

2. Формування функцій менеджменту на підприємстві.......... 9

- планування......................................................................... 9

- організування.................................................................. 14

- мотивування..................................................................... 18

- контролювання................................................................ 24

- регулювання..............................................................................26

3. Використання методів менеджменту в організації............ 28

4. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень

в організації........................................................................ 30

5. Проектування комунікацій в готельному комплексі......... 36

6. Формування механізмів управління групами

працівників в організації.................................................... 39

7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва......... 41

8. Оцінка ефективності систем менеджменту…………………...45

Висновки.................................................................................. 46

Список використаної літератури............................................ 47

ВСТУП

У даному курсовому проекті ми розглядаємо процес управління у відкритому акціонерному товаристві „Геотехнічний інститут”. Дане підприємство займає досить сильні позиції на національному ринку та планує вихід на міжнародний. Види діяльності, якіі надає товариство є дуже необхідними зараз та користуються широким попитом. Зараз тут працює 100 осіб, надає 5 видів послуг, середня заробітна плата працівників становить 100 грн.

Метою курсової роботи є розробка і удосконалення системи менеджменту для даного підприємства, що включає в себе застосування функцій менеджменту, формування методів менеджменту і через них приймати управлінські рішення, щодо існуючих проблем: „Розширення конкретних функцій”, „Зниження заборгованості з транспортних послуг”, Удосконалення обліку витрат робочого часу”, „Удосконалення керівництва” а також удосконалення системи комунікації, обґрунтований підхід до керівництва і вираження ефективності фактичної і раціональної систем менеджменту в організації.

Розділ 1.

Загальна характеристика організації

Таблиця 1

Загальна характеристика організації

Параметр, який харак

теризується

Зміст та особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та функціонування

організації

Участь у ЗЕД

1

2

3

4

5

1. Форма підприємства

ВАТ-це таке акціонерне товариство, власниками акцій якого може стати будь-який громадянин шляхом відкритої підписки та купівлі-продажу на біржі. Статутний фонд ВАТ становить 1250 мінімальних зарплат.

Акціонери ВАТ можуть відчужувати належні їм акції без згоди інших акціо-нерів та товариства.

На відміну від ВАТ акції ЗАТ розподілі-ляються між заснув-никами або серед заздалегідь зазначе-ного кола осіб і не можуть розповсюджуватись на шляхом підписки, купуватись та продаватись на біржі. Акціонери ЗАТ мають переважне право на придбання акцій, що продаються між акціонерами товариства.

Законодавча база, що регулює питання створення , реорганізації та ліквідації підприємства складається із Цивільного кодексу України від 16.01.2003р.№436-IV , Господарського кодексу України від 16.01.2003р. №435 – IV , та інших законодавчих актів – Закону про держреєстрацію , Закону про господарські товариства , Закону про кооперацію

Згідно з Законом України „Про зовнішньоекономічну діяльність” № 960-12 від 16.04.91р зі змінами та доповненнями ВАТ „Геотехнічний іеститут” , як юридична особа, може брати участь у ЗЕД.

2. Профіль

Проектно-розвідкові роботи.

Є певний перелік вимог щодо точності та якості надання послуг

Не бере участі у ЗЕД, але у зв’язку з розширенням видів діяльності плануєть-ся участь в ЗЕД

3. Види діяльності

Фактичні види діяльності ВАТ „Гео-технічний інститут”:

1) виконання комплек-сних інженерно-геологічних, інженерн-гідрогеологічних, ін-женерно-геодезичних та інженерно-гідроме-теорологічних розвідувань для обґрунтування різних стадій проектування новобудов, реконст-рукцій, розширення та технічного переозбро-єння об’єктів житлово-го, цивільного, промислового та сільськогосподарсько-го призначення

1

2

3

4

5

2) інженерні розвідування та розробка проектів інженерної підготовки і благоустрою територій;

3) геодезичні спостереження за осіданням і деформаці-ями будинків та споруд;

4) проектування споруд на газо- і нафтопрово-дах і засобах захисту підземних газопроводів від електрохімічної корозії;

5) виготовлення дослідних зразків, ремонт нестандартних і стандартних засобів вимірювання, приладів, обладнання.

Раціональним видом діяльності буде проведення бартерних операцій:

- імпорт обладнання, матеріалів, сировини, нафтопродуктів, товарів народного споживання;

- експорт власної продукції;

- реекспорт матеріалів та сировини.

4. Форма власності

Приватна. Засновники товариства можуть вільно розпоряджатися належним йому майном на власний розсуд.

Все майно товариства належить чітко визначеному колу осіб.

Власниками ВАТ також можуть бути іноземці

5. Внутрішнє середовище

1. Цілі:

Довгострокові (5-10р): побудова мережі нафтопроводів та житлових районів

Середньострокові (1-5р): збільшення прибутку, експорт та імпорт сировини, продукції, нафтопродуктів тощо.

Короткострокові (до 1р): , набір додаткової кількості працівників, збільшення обсягів виконання робіт. Цілі підприємства є конкретні, чітко визначені, реальні у досягненні, враховують вплив середовища функціонування.

2. Структура управління організацією – лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища існування, однак потребує удосконалення відповідно до поставлених цілей.

3. Завдання: розміщення оголошень про вакантні посади, підписання договору про співпрацю з іноземними геотехнічними товариствами.

4. Технологія масового виробництва: товариство здійснює багато робіт, за допомогою сучасної удосконаленої техніки

5. Працівники: усі працівники є висококваліфікованими та мають високий стаж роботи. Зараз на підприємстві працює 100 чол., у зв’язку з розширенням сфери діяльності та поставленими цілями планується залучити ще 10 чол. Усі працівники добре працюють, що позитивно відбивається на діяльності організації

5. Ресурси: підприємство раціонально використовує усі залучені ресурси.

1

2

6. Зовнішнє середовище

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу

1. Споживачі. Основними групами споживачів є : населення та цивільні установи. Із збільшенням видів діяльності очікується, що споживачами стануть міжнародні організації

2. Постачальниками є різні торгові компанії посередники та виробники вимірювальних приладів, схем, інструментів.

3. Конкурентами товариства є ДП „Укргеодезія”, ДКГТ „Енергопроектсервіс”, Геофізична партія № 60, ДГП „Західукргеологія”, ТзОВ „Геосервіс” Після розширення видів діяльності очікується, що кількість конкурентів збільшиться на один – КТ „Еврогеосервіс”. Конкуренти змушують товариство інтенсивніше реагувати на зміни зовнішнього середовища та удосконалюватися.

4. Державні органи влади. Цей фактор має негативний вплив на діяльність підприємства через високий рівень оподаткування.

5. Інфраструктура має незначний негативний вплив через ряд геологічних проблем .

6. Законодавчі акти . Часто виникають проблеми із функціонуванням підприємства через невідповідність законів.

7. Профспілки, партії та інші громадські організації . Мають значний вплив на діяльність організації, що зумовлює забезпечення постійного піклування керівництва про безпечні умови праці, соціальний захист.

8. Система економічних відносин у державі має негативний вплив, через малий обсяг попиту у зв’язку із високими цінами..

9. Організації сусіди відсутні, тому не здійснюють ніякого впливу

Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу

1. Міжнародні події на даний час негативних подій у можливих країнах співробітниках немає і не очікується.

2. Міжнародне оточення товариство підтримує хороші стосунки з міжнародними організаціями

3. Науково-технічний прогрес. Цей фактор позитивно впливає на діяльність підприємства, бо при застосуванні сучасної техніки пришвидшує процес надання послуг.

4. Політичні обставини. Фактор має негативний вплив.

5. Соціально-культурні обставини. Цей вплив на організацію є позитивним, бо існує нагальна необхідність в реконструкції навколишнього середовища.

6. Рівень техніки та технології. Має позитивний вплив, бо використовується сучасне обладнання.

7. Особливості міжнародних економічних відносин. Товариство уже відоме на міжнародному ринку та існують організації, які б хотіли з ним співпрацбвати

8. Стан економіки . Економіка України на даний час є перехідною, потребує удосконалення функціонування ринку, створення сприятливих умов для конкуренції.

Розділ 2.

Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування


Зворотний

зв’язок

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища


Рис. 1. Модель стратегічного планування у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Збирається та обробляється інформація бухгалтерами та спеціалістами з ЗЕД. Збираються дані про фінансово-господарський стан підприємства, можливих іноземних співробітників, зміни в законодавстві, конкурентоспроможність продукції, ринкові можливості, вплив зовнішнього середовища на функціонування підприємства.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія – задоволення потреб споживачів, забезпечення безробітних роботою, забезпечення міжнародного ринку Українськими продуктами

Цілі:

1. Довгострокові (5 – 10) років: побудова мережі нафтопроводів та житлових районів

2. Середньострокові (1 – 5) років: збільшення прибутку, експорт та імпорт сировини, продукції, нафтопродуктів тощо.

3. Короткострокові (до 1 року): набір додаткової кількості працівників, збільшення обсягів виконання робіт.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

У цьому випадку доцільним буде використання методу соціологічного дослідження, економічного аналізу та експертних оцінок

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Фактори оцінюються за шкалою [-5;5]. 5 відображає максимально позитивний влив фактора на організацію, -5 – максимально негативний, а 0 – нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ВАТ „Геотехнічний інститут”

Фактори

Середня

експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

1

2

3

4

Споживачі

+5

0.1

+0.5

Постачальники

+5

0.1

+0,5

Конкуренти

+1

0.1

+0,1

Державні органи влади

-4

0.08

-0.24

Інфраструктура

+1

0.1

+0,1

Законодавчі акти

-3

0.04

-0.12

Профспілки, партії та інші громадські організації

+1

0.03

+0.03

Система економічних відносин у державі

-2

0.03

-0.06

Організації -сусіди

0

0.01

0

Міжнародні події

+4

0.04

+0,16

Міжнародне оточення

+4

0.01

0,04

Науково-технічний прогрес

+4

0.02

+0,08

Політичні обставини

-3

0.07

-0.21

Соціально-культурні обставини

+4

0.01

+0.04

Рівень техніки та технології

+4

0.1

+0,4

Особливості міжнародних економічних відносин

+3

0.07

+0,21

Стан економіки

-4

0.07

-0.28

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Оцінюється за шкалою [0;5]. 0 показує нерозвиненість, невираженість або, навіть, катастрофічний стан фактора, а 5 – високий рівень розвитку, вираженості фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ВАТ „Геотехнічний інститут”

Фактори

Середня

експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

1

2

3

4

Цілі

5

0,2

1

Структура

4

0,1

0,4

Завдання

5

0,1

0,5

Технологія

4

0,2

0,8

Працівники

4

0,2

0,8

Ресурси

3

0,2

0,6

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Дана організація використовує кількісний метод, у даному випадку барометричний. За допомогою цього методу, при використанні статистичних показників (рівня інфляції, оподаткування, інвестування, кількості конкурентів у даній галузі) можна передбачити напрям розвитку підприємства, а також якісний – „опитування споживачів”

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Виконаннями розрахунків, обґрунтувань та проектних рішень буде займатися бухгалтерія.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

1. Регіоналізація.

2. Торговельна.

3. Імпорту

Етап 9. Вибір стратегії.

1. Стратегія регіоналізації врахує потреби споживачів.

2. Враховує можливу діяльність товариства у торгівлі товариства власною продукцією

3. Враховує потреби у використанні закордонного обладнання, сировини, нафтопродуктів, модернізації процесу надання послуг

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Найбільш відповідною цілям організації є стратегія імпорту. Вона забезпечить товариству вихід та функціонування на міжнародному ринку, зміцнить підприємницькі позиції.



Зворотний

4 етап . Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

зв’язок

6 етап . Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів


Рис. 2. Модель поточного планування у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Бухгалтер збирає інформацію про фінансово-господарський стан підприємства та середовище його функціонування, спеціалісти з ЗЕД займаються дослідженням іноземних ринків та пошуком найоптимальніших постачальників.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції : позитивний імідж у споживачів, сильні позиції на ринку, повна компетентність працівників у даній галузі, розвинену систему менеджменту та гнучкість організаційної структури управління, застосування нового обладнання, реальні конкурентні переваги.

Слабкі позиції : низькі темпи зростання, висока собівартість надання послуг.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії.

Економічні показники: зростання прибутку на 15 %, зниження собівартості товару.

Технологічні показники: закупівля додаткової кількості нового обладнання.

Соціальні показники: збільшення середнього рівня зарплати на 20%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Для досягнення планових показників доцільним буде використання слідуючи заходів: раціоналізація структури управління, залучення додаткової кількості кваліфікованих кадрів, укладання договорів з майбутніми співробітниками.

Етап 5. Бюджетне планування.

1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування.

Збирається інформація про цілі, місію, стратегію, тактику, політику товариства; планові показники, умови функціонування організації; очікувані зміни.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.

1. За порядком розроблення бюджетів – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування – „комбіноване”, або зустрічне планування передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – факторний метод передбачає коригування базових бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – метод стабільного бюджетного планування передбачає формування бюджету на початку періоду та відсутність жодних змін та коректив протягом періоду виконання.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.

У підприємстві „Геотехнічний інститут” формуються бюджет цілого підприємства, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників.

Формуються моделі зведення показників проміжних бюджетів, встановлюються взаємозв’язків між ними, виконуються відповідні розрахунки з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації наведений у таблиці 4..

6 стадія. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил).

Політика – пропозиція широкого асортименту послуг з земле упорядкування.

Процедурами є зміст виконання проектів.

Правилом є дотримання усіх розрахунків при виконанні робіт.

7 стадія. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету.

8 стадія. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У ВАТ „Геотехнічний інститут” є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків, центри інвестицій. Їхню характеристику та участь у реалізації поточного контролю наведено у таблиці 5

Таблиця 4

Стаття

За попередній період

Очікувані результати

1

2

3

Виручка від реалізації продукції (послуг, робіт, товарів)

5947,8

7056,8

Податок на додану вартість

991,3

1176,1

Акцизний збір

-

-

Інші вирахування з доходу

-

-

Чистий дохід

4956,5

5880,7

Собівартість реалізованої продукції

4192,2

5455,1

Валовий:

прибуток

425,6

764,3

збиток

-

-

Інші операційні доходи

242,8

226,7

Адміністративні витрати

602,6

452,4

Витрати на збут

-

-

Інші операційні витрати

190,2

200,4

Фінансові результати від операційної діяльності

прибуток

110

214,3

збиток

0,5

-

Дохід від участі в капіталі

-

-

1

2

3

Інші фінансові доходи

5,9

7,7

Інші доходи

-

22,8

Фінансові витрати

35,5

37,2

Витрати від участі в капіталі

-

-

Інші витрати

1,4

18,5

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування

прибуток

185,3

185,3

збиток

27,5

27,5

Податки на прибуток від звичайної діяльності

55,4

62,8

Чистий прибуток

129,9

140,9

Чистий збиток

90,3

90,3

Елементи операційних витрат

Матеріальні затрати

704,5

1599,2

Витрати на оплату праці

1000

1200

Відрахування на соціальні заходи

299,8

434

Амортизація

218,4

283,3

Інші операційні витрати

1676,8

4761,5

Таблиця 5

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету

Центри вартості

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати.

- розширення сфери обслуговування;

- удосконалення процесу обслуговування.

Центри видатків

Бухгалтерія.

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріям. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращення загальних результатів

- удосконалення бухгалтерського обліку.

Відділ інвестицій .

Власники, директор.

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та

- залучення додаткової кількості капіталу.

1

2

3

4

результати вкладених активів

До оперативних планів відносяться фонд робочого часу, графік робочого календаря у сфері фінансового планування, у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря.

2.2 Організування.

Фактична організаційна структура управління командитним товариства наведена на рисунку 3, а раціональна, що відображає напрямки удосконалення – на рисунку 4. Характеристику працівників підприємства відповідно до фактичної та раціональної структур управління подано у таблиці 5. Рис з. Фактична органіграма ВАТ „Геотехнічний інститут”

Рис 4. Раціональна органіграма ВАТ „Геотехнічний інститут”

Таблиця 6

Фактична і раціональна чисельність та функції посадових осіб ВАТ „Геотехнічний інститут”

Посади працівників

Чисельність, чол.

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність і повноваження

Факт.

Раціон.

1

2

3

4

5

Директор

1

1

Управляє організацією. Визначає політику, стратегію і тактику організації, скеровує та координує діяльність працівник-ків, приймає їх на роботу та звільняє, приймає рішення та видає накази.

Несе відповідальність за результати роботи підприєм-ства.

Юрисконсульт

1

1

Юридичне обслуговування операцій підприємства: укладання контрактів купівлі-продажу, захист інтересів підприємства на різних рівнях, юридичні консультації.

Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах.

Секретар

1

1

Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації.

Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності.

1

2

3

4

5

Начальник служби прибирання

1

1

Організація прибирання

Відповідає за підтримання чистоти на підприємстві.

Прибиральники

5

5

Прибирають приміщення

Відповідають за забезпечення чистоти приміщень.

Начальник служби охорони

1

1

Керує процесом охорони майна та забезпечення безпеки працівників і споживачів, контролює його.

Відповідає перед директором за безпеку у товаристві.

Охоронці

7

7

Забезпечення цілісності майна підприємства та особистої безпеки працівників.

Відповідає за забезпечення цілісності майна підприємства та особистої безпеки працівників

Заступник директора з економічних питань

1

1

Управляє процесом планування економічної та фінансової діяльності підприємства, контролює процес нарахування зарплати та прийняття працівників на роботу.

Відповідає перед директором за виконання економічних та бюджетних планів, забезпечення товариства кваліфікованими кадрами.

Головний бухгалтер

1

1

Управляє процесом бухгалтерського обліку, планування фінансово-кредитної діяльності.

Відповідає перед директором за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського обліку, контролювання фінансових результатів діяльності підприємства.

У зв’язку із раціоналізацією організаційної структури головний бухгалтер буде займати посаду заступника директора

Бухгалтера

5

5

Бухгалтерський облік і фінансово-кредитна діяльність, ведення обліку матеріальних цінностей, складання звітів та балансів, взаємовідносини з бюджетом.

Відповідають перед головним бухгалтером за точність і правильність звітів.

Начальник відділу праці та зарплати

1

1

Організовує діяльність виробничого персоналу, контролює процес встановлення зарплати., пошуку працівників.

Відповідає за пошук та забезпечення товариства кваліфікованими кадрами, адекватне стимулювання працівників, та обслуговуван-ня клієнтів на вищому рівні.

Спеціалісти з питань праці та зарплати

3

3

Шукають працівників, проводять співбесіди, встановлюють розміри зарплат.

Відповідають за пошук відповідник, вмілих працівників, ефективне

Заступник директора з виробничо-господарської діяльності

1

1

Управляє процесом надання послуг

Відповідальний перед дирек-тором за ефективність результатів виробничо-господарської діяльності

Начальник відділу обслуго-вування

1

1

Організовує діяльність виробничого персоналу.

Відповідає перед заступни-ком директора з виробничо-господарської діяльності за належне та вчасне виконання

завдань.

Спеціалісти з обслуговування

3

3

Встановлюють правила та порядок здійснення виробничо-господарської діяльності

Відповідає перед начальником відділу обслуговування за доречність встановлених норм.

Головний інженер

1

1

Управляє процесом технічного огляду місцевості, споруд,

Відповідає перед начальник-ком відділу обслуговування

1

2

3

4

5

технічних обрахувань, розробкою проектів

за правильність ведення обрахувань та техогляду, ефективність проектів

Інженери

10

10

Здійснюють техогляд приміщень виконують відповідні обрахування та креслення, визначають дизайн будівель.

Відповідають перед головним інженером за точність виконання обрахунків, здійснення огляду місцевості, та її зображення на папері

Головний геолог

1

1

Організовує процесом дослідження будови та історії руху земної кори і місць утворення корисних копалин.

Відповідає перед начальник-ком відділу обслуговування за одержання найповнішої необхідної інформації.

Геологи

10

10

Досліджують будову земної кори і місця утворення корисних копалин.

Відповідають перед головним геологом за організованість проведених робіт та повноту зібраної інформації.

Головний гідролог

1

1

Організовує процес гідрологічних досліджень

Відповідає перед начальником відділу обслуговування за забезпечення товариства необхідною інформацією про гідросферу

Гідрологи

5

5

Вивчають гідросферу певної місцевості, явища та процеси, що там відбуваються

Відповідають перед головним гідрологом за результати проведених досліджень

Головний розвідник

1

1

Організація розвідки

Відповідає за результати діяльності підлеглих

Розвідники

10

10

Проводять розвідку досліджуваної місцевості

Відповідають за отримання найповнішої інформації про місцевість.

Головний геодезист

1

1

Організовує процес зображення земної поверхні на планах та картах, а також вимірювання місцевості

Відповідає перед начальником відділу обслуговування за результати діяльності підлеглих

Геодезисти

10

10

Здійснюють вимірювання місцевості, вивчають форми, розміри та гравітаційне поле землі, зображають на карті земну поверхню

Відповідають за отримання найповнішої необхідної інформації та точність топограм.

Майстер

1

1

Організовує та контролює процес ремонту засобів вимірювання, виготовлення дослідних зразків

Відповідає перед начальником відділу обслуговування за розробку нестандартних та нових дослідних зразків.

Ремонтники

5

5

Ремонтують різні засоби вимірювання, прилади, обладнання, виготовляють дослідні зразки

Відповідають перед майстром за якість та оперативність виконання роботи.

Начальник бюро будівництва

1

1

Організація будівельних робіт

Відповідає перед начальником відділу обслуговування за вчасне виконання проектів та організованість праці підлеглих.

Будівельники

10

10

Будують нафт- та газопроводи, споруди, будинки, виконують реконструкції споруд

Відповідають за якість виконання роботи

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності

-

1

Управляє процесом ведення зовнішньоекономічної діяльності, приймає рішення щодо вдалого функціонування

Відповідає перед директором за процес ведення ЗЕД, ефективність прийнятих рішень.

1

2

3

4

5

на організації на міжнародному

Начальник відділу ЗЕД

-

1

Організовує роботу фахівців із зовнішньоекономічної діяльності, контролює їх, володіє інформацією про міжнародні ринки.

Відповідає перед заступником директора з ЗЕД за організацію роботи спеціалістів із зовнішньоеко-номічної діяльності

Спеціалісти з зовнішньеко-номічної діяльноті

-

2

Збирають та обробляють інформацію про іноземні ринки, шукають та розробляють шляхи удосконалення каналів експорту та імпорту.

Відповідають за адекватність зібраної інформації та отримання якісного товару

Начальник бюро імпорту

-

1

Організація імпорту товару.

Відповідає за достеменний огляд отриманого товару.

Вантажники

-

2

Приймають отриманий товар

Відповідають за цілісність вивантаженого товару

Начальник бюро експорту

-

1

Організація експорту товару.

Відповідає за обсяги експорту товару товариства

Вантажники

-

2

Пакують та навантажують товар

Відповідають за цілісність експортованого товару

Всього

100

110

-

-

Сірими затемнено комірки, в яких відображаються зміни, пов’язані із раціоналізацією організаційної структури управління

2.3 Мотивування

Таблиця 7

Теорії мотивуван - ня

Короткий зміст та особливості застосування

Обґрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб М. Туган-Барановсь-кого

1. Виділяють фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби та потреби практичного характеру.

2.Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моралі і релігії

Цю теорію можна застосовувати на усіх працівників підприємства до усіх груп працівників, враховуючи першість задоволення певних груп потреб.

Матеріальне стимулювання працівників сприяє задоволенню фізіологічних потреб, потреб практичного характеру, моральних потреб

Теорія потреб Маслоу

1.Потреби діляться на первинні та вторинні.

2.Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку.

3.Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється

Керівництво повинно створити умови для забезпечення первинних потреб працівників, тоді слід чекати від працівників ефективності виконання завдання

Можливості для задоволення потреб працівників підприємства створює зарплата та цінні передсвяткові подарунки.

Теорія потреб Д. Мак-Клеланда

1.Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність.

2.Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку уже задоволені.

Цю теорію доцільно використовувати шляхом залучення працівників до прийняття певних управлінських рішень

Влада, успіх та причетність є рушійними силами, котрі мотивують працівників. При цьому зростає зарплата, особа є більш визнаною з боку оточуючих.

1

2

3

4

Теорія потреб Ф. Герцберга

1.Виділяють гігієнічні та мотиваційні фактори.

2.Гігієнічні фактори (нижній порядок) Не дають з’явитись незадоволенню роботою.

3.Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.

Кожен працівник для належного рівня виконання роботи повинен працювати у відповідних умовах, а для підвищення продуктивності праці слід використовувати мотиваційні фактори

Такі мотиваційні фактори, як зарплата, надбавки, доплати, премії, дивіденди, участь у розподілі прибутків, формують у працівників внутрішні спонукання виконання поставлених завдань.

Теорія потреб К. Альдерфера

1.Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання.

2.За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.

Теорія ґрунтуються на тому щоб наладити зв’язок з працівниками і показати можливості їхнього розвитку в організації.

У даному випадку доцільно використовувати зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності, що у свою чергу це забезпечить задоволення потреб існування, зв’язку, зростання.

Теорія потреб

Д. Мак-Грегора

1.Теорія „Х” передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози.

2.Теорія „у” апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираженні.

3. Працівники більш схильні до теорії „У”, але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії „Х

Теорію можна застосувати у тому разі коли керівник дуже добре знає своїх працівників і знає їх психологічний настрій на роботу, їх можливості і цілі.

У теорії „Х” використовується матеріальна стягнення з працівників за невиконану роботу, а у теорії „У” використовують матеріальне стимулювання працівників за виконання престижної роботи, що задовольняє потреби вищого характеру.

Теорія потреб У. Оучі

1.Теорія „Z” визначає що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.

2.Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємо підтримка , повна узгодженість дій.

Цю теорію доцільно буде використовувати у випадку, коли первинні потреби уже задоволенні, існують чітко виражені організаційні цілі, встановленні довірчі взаємовідносини, підтримка, повна узгодженість дій.

У даному випадку акцентується увага на відрядній та комісійних формах оплати праці, установленні доплат та премій.

Процесійні теорії (відображають процес мотивування)

Теорія очікувань В. Врума

1.Передбачає такі очікування: „затрачені зусилля – очікування певного рівня результатів”, „отримані результати – очікування певної винагороди”, „очікування цінної винагороди, яка задовольнить потреби”.

Досліджуються індивідуальні цінності та очікування працівників та відповідно до них встановлюється система матеріальної та моральної винагороди

Використовуються усі види форм оплати праці, враховуючи очікування працівників

1

2

3

4

2.Невід’ємність урахування усіх видів очікування

Теорія справедли-вості С.Адамса

1.Дотримування принципів справедливості та об’єктивності при установленні та розподілі винагород.

2.Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування

Якщо стимулювання праці буде несправедливим, то це негативно відіб’ється на продуктивності праці, а отже необхідно чітко дотримуватися умов формування системи матеріальних стимулів.

Застосовуються різні форми та системи оплати праці, крім того встановлюються доплати, надбавки премії відповідно до стажу працівників, виконаної роботи, кваліфікації.

Теорія партисипативного управління

1.Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою., що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації.

2.орієнтація на процес задоволення потреб вищого рівня

Працівники беручи участь в управлінні організацією, задовольняють потреби вищого рівня.

Доцільним буде використання бригадних систем оплати праці

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона

1.Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись реалізувати власний потенціал.

2.Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Спершу необхідно вивчити характер працівників, дослідити фактори, які мотивують їх та відповідно до цього поділити на групи.

Для того, щоб реалізувати потенціал працівників необхідно виплачувати їм премії, доплати, надбавки за виконання престижних робіт.

Теорія морального стимулювання

1.Орієнтується на задоволення потреб вищого рівня (визнання, причетності, поваги).

2.Базується на використанні моральних стимулів (грамоти, медалі, ордени, звання, подяки...).

Є важливим методом мотивування праці, його застосування є доцільним у всіх організаціях.

Винесення подяк старанним працівникам товариства

Теорія матеріаль-ного стимулювання

1.Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю та якістю праці.

2.Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків).

3.Є найдієвішою. з позицій мотивування

Матеріальне стимулювання є найефективнішим методом задоволення потреб працівни-ків.

Передбачає використання у приватному підприємстві різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків.


Таблиця 8

Результати розрахунків фактичної зарплати працівників

Посадові особи

Чисель ність, чол

Посадо вий оклад, грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної зарплати одного працівник ка, грн.

Характер

Величи на, грн.

(%)

Характер

Величина, грн.

(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

1200

За високі досягнення у праці

480

(40%)

За перевиконання планових показників

480

(40%)

2160

Юрискон-сульт

1

800

-

-

-

-

800

Секретар

1

750

-

-

-

-

750

Начальник служби прибирання

1

600

-

-

-

-

600

Прибиральники

35

500

-

-

-

-

500

Начальник служби охорони

1

800

За роботу у понад нормо-вий час

160

(20)

-

-

960

Охоронці

7

700

За виконання небезпечних робіт

140

(20)

-

-

840

Заступник директора з економічних питань

1

1100

За роботу у понад нормо-вий час

440

(40)

За перевико-нання планових показників

440

(40)

1980

Головний бухгалтер

1

1000

За виконання особливо важливих розрахунків

300

(30)

-

-

1300

Бухгалтера

5

900

-

-

За внесення пропозицій щодо фінансово-го планування

270

(30)

1170

Начальник відділу праці та зарплати

1

950

-

-

За забезпечен-ня товариства кваліфікованими кадрами

285

(30)

1135

Спеціалісти з питань праці та зарплати

3

850

-

-

За ефективне стимулю-вання працівників

255

(30)

1005

Заступник директора з виробничо-господарської діяльності

1

1085

За роботу у понад нормо-вий час

434

(40)

За перевико-нання планових показників

434

(40)

1953

Начальник

1

935

-

-

За хорошу

280,5

1215,5

1

2

3

4

5

6

7

8

відділу обслуго-вування

організацію праці

(30)

Спеціалісти з обслуговування

3

850

-

-

-

-

850

Головний інженер

1

800

-

-

За розробку нових цікавих проектів

160

(20)

960

Інженери

10

700

-

-

За перспек-тивні ідеї

140

(20)

840

Головний геолог

1

840

-

-

-

-

840

Геологи

10

750

-

-

-

-

750

Головний гідролог

1

855

-

-

-

-

855

Гідрологи

5

760

-

-

-

-

760

Головний розвідник

1

800

-

-

-

-

800

Розвідники

10

720

-

-

-

-

720

Головний геодезист

1

850

-

-

-

-

850

Геодезисти

10

770

-

-

-

-

770

Майстер

1

750

-

-

-

-

750

Ремонтники

5

700

-

-

-

-

700

Начальник бюро будівництва

1

850

-

-

-

-

850

Будівельни-ки

10

780

-

-

-

-

780

Місячний ФОП, грн.

99453,5

Середня заробітна плата, грн.

1000

Таблиця 9

Результати розрахунків раціональної зарплати працівників

Посадові особи

Чисель ність, чол

Посадо вий оклад, грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної зарплати одного працівник ка, грн.

Характер

Величи на, грн.

(%)

Характер

Величина, грн.

(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

1400

За високі досягнення у праці

560

(40%)

За перевиконання планових показників

560

(40%)

2520

Юрискон-сульт

1

100

-

-

-

-

100

Секретар

1

950

-

-

-

-

950

Начальник служби прибирання

1

700

-

-

-

-

700

Прибиральники

35

600

-

-

-

-

600

1

2

3

4

5

6

7

8

Начальник служби охорони

1

1000

За роботу у понад нормо-вий час

200

(20)

-

-

1200

Охоронці

7

900

За виконання небезпечних робіт

180

(20)

-

-

1080

Заступник директора з економічних питань

1

1300

За роботу у понад нормо-вий час

520

(40)

За перевико-нання планових показників

520

(40)

1980

Головний бухгалтер

1

1200

За виконання особливо важливих розрахунків

360

(30)

-

-

1560

Бухгалтера

5

1100

-

-

За внесення пропозицій щодо фінансово-го планування

330

(30)

1430

Начальник відділу праці та зарплати

1

1150

-

-

За забезпечен-ня товариства кваліфікованими кадрами

345

(30)

1495

Спеціалісти з питань праці та зарплати

3

1050

-

-

За ефективне стимулю-вання працівників

315

(30)

1365

Заступник директора з виробничо-господарської діяльності

1

1285

За роботу у понад нормо-вий час

514

(40)

За перевико-нання планових показників

514

(40)

2313

Начальник відділу обслуго-вування

1

1135

-

-

За хорошу організацію праці

340,5

(30)

1475,5

Спеціалісти з обслуговування

3

1050

-

-

-

-

1050

Головний інженер

1

1000

-

-

За розробку нових цікавих проектів

200

(20)

1200

Інженери

10

900

-

-

За перспек-тивні ідеї

180

(20)

1080

Головний геолог

1

1040

За роботу у понад нормо-вий час

208

(20)

-

-

1248

Геологи

10

950

За роботу у важких умовах

190

(20)

-

-

1140

Головний гідролог

1

1055

-

-

-

-

1055

Гідрологи

5

960

-

-

-

-

960

1

2

3

4

5

6

7

8

Головний розвідник

1

1000

-

-

-

-

1000

Розвідники

10

920

-

-

-

-

920

Головний геодезист

1

1050

За роботу у понад нормо-вий час

210

(20)

-

-

1260

Геодезисти

10

970

За виконання додаткової кількості креслень

194

(20)

-

-

1164

Майстер

1

950

-

-

-

-

950

Ремонтники

5

900

-

-

-

-

900

Начальник бюро будівництва

1

1050

За роботу у понад нормо-вий час

210

(20)

-

-

1260

Будівельни-ки

10

980

За виконання важкої роботи

196

-

-

1176

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності

1

1350

За інтенсивний пошук іноземних співробітник-ків

540

(40)

За перевико-нання планових показників

540

(40)

2430

Начальник відділу ЗЕД

1

1250

За знання іноземних мов

375

(30)

-

-

1625

Спеціалісти з зовнішньеко-номічної діяльноті

2

1050

За знання іноземних ринків

315

(30)

-

-

1365

Начальник бюро імпорту

1

1000

-

-

-

-

1000

Вантажники

2

900

-

-

-

-

900

Начальник бюро експорту

1

1000

-

-

За перевищен-ня обсягів реалізації

200

(20)

1200

Вантажники

2

950

-

-

-

-

950

Місячний ФОП, грн.

142006,5

Середня заробітна плата, грн.

1200

2. 4.Контролювання

Таблиця 10

Контролювання ВАТ „Геотехнічний інститут”

Види контролю та ресурсів

Характеристика процесу контролювання

Характеристика впливу контролю на посадових осіб та підрозділи організації

Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

Реалізується в організації за рахунок ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації, рис, особистого.

Характеризує набір висококваліфікованих кадрів.

Директор, заступник директора з економічних питань

1

2

3

4

характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт.

Інформаційні

Зовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряється на об’єктивність та достовірність.

Формує якнайширше середовище отримання усієї необхідної інформації.

Директор, заступник з економіки, заступник з виробничо-господарсь-кої діяльності, головний бухгалтер

Фінансові

Перевіряються усі грошові надходження та видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження чи виплат.

Забезпечує формування та використання фінансових ресурсів товариства.

Директор, бухгалтерія.

Матеріальні

Перевіряється якість і кількість отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів та критеріїв, що у них зазначені.

Формує матеріальну базу для здійснення виробничо-господарсь-кої діяльності за усіма критеріями якості та стандартами.

Бухгалтерія, заступник директора з виробничо-господарської діяльності

Поточний контроль

Трудові

Здійснюється у формі перевірки роботи працівників, обговорення проблем, що виникають під час роботи, перевірки рівня дисципліни, якості виконання робіт.

Забезпечення підтримання трудової дисципліни, запобігання різним відхиленням, недолікам у процесі виконання робіт.

Директор, заступник директора з економічних питань праці..

Інформаційні

Перевіряється робота системи обробки інформації, її групування, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетермінової інформації, розподіл в межах організації.

Формує систему комунікацій на підприємстві.

Усі працівники товариства

Фінансові

Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур організації, використання фінансових надходжень організації тощо нормам чинного законодавства.

Передбачає правильний облік фінансових ресурсів, їх використання та відповідність документації та законодавчим нормам

Директор, бухгалтерія.

Матеріальні

Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності. Контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення і установлюються їх причини.

Забезпечує цільове використання матеріальних ресурсів, уникнення крадіжок та необґрунтованого їх використання.

Заступник директора з виробничо-господпрсь-кої діяльності.

Завершальний контроль

Трудові

Перевіряється відповідність кваліфікації працівників посадам, їх продуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних звичок, здійснюється атестація працівників

Результати цього контролю дають чітку характеристику трудових ресурсів організації та показують які санкції можна вжити стосовно нестаранних робітників

Усі керівники підприємства.

Інформаційні

Перевіряється повнота, достовірність та об’єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань.

Забезпечує усіх працівників підприємства необхідною інформацією.

Усі працівники товариства.

1

2

3

4

Фінансові

Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими.

Формується інформація про фінансовий стан організації, що сприяє прийняттю відповідних економічних рішень.

Директор, бухгалтерія.

Матеріальні

Порівнюється вихід і якість продукції при використанні нормованих матеріальних ресурсів.

Формується звітна інформація про стан усіх матеріальних ресурсів

Директор, заступник директора з виробничо-господарської діяльності

2. 5. Регулювання

Таблиця 11

Регулювання у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліки, відхилення та збоїв

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

У процесі попереднього контролю виявлено, що жоден із кандидатів на посаду заступника директора з виробництва не відповідає кваліфікаційним вимогам.

Директор прийняв рішення залучитися підтримкою служби зайнятості.

Забезпечить компетентне прийняття рішень.

Інформаційні

Виявлено, що наявна інформація є недостовірною.

Директор приймає рішення щодо покращення комунікацій із зовнішнім середовищщем.

Запобігає лишнім витратам організації

які виникли б у зв’язку з неефективним функціо-нуванням через отриману недоречну інформацію.

Фінансові

Виявлено, що фактичні находження не відповідають плановим.

Заступник директора з економіки разом із головним бухгалтером, приймають рішення ще раз перерахувати усі надходження та видатки підприємства, виявити причину їх розбіжностей.

Запобігає перевищенню різним фінансовим непорозумінням.

Матеріальні

У процесі огляду нестачу двох пачок паперу

Директор приймає рішення про вияснення причини нестачі у постачальника.

Забезпечує товариство усім необхідним

Поточний контроль

Трудові

Виявлено, що один із інженерів невпевнено виконує креслення.

Директор видає наказ про відвідування відповідних курсів..

Запобігає поганому виконанню праці.

Інформаційні

Виявлено, що бухгалтер подав головному бухгалтеру неточні фінансові результати.

Заступник директора з головний бухгалтер дає штрафне попередження головному бухгалтеру.

Забезпечує належне ставлення до роботи.

Фінансові

Виявлено неефективне розпорядження коштами

Головний бухгалтер приймає рішення удосконалити бухгалтерського обліку.

Забезпечує нормальний обіг фінансів.

Матеріальні

Невміле користування вимірювальним обладнанням

Директор просить підлеглих детальніше ознайомитися з інструкцією по експлуатації вимірювальних приладів

Забезпечує вміле корис-тування сучасною технікою.

Завершальний контроль

Трудові

Невідповідне нагородження

Директор приймає рішення

Забезпечує покращення

1

2

3

4

роботи активних працівників

про нагородження особливо старанних працівників.

продуктивності праці.

Інформаційні

Неефективна система комунікацій.

Директор приймає рішення про удосконалення комунікацій на підприємстві.

Запобігає непорозумінням та суперечкам.

Фінансові

Виявлено неналежний контроль за грошовими коштами та їх обігом.

Директор приймає рішення про посилення фінансової дисципліни.

Забезпечує раціональне використання фінансових ресурсів.

Матеріальні

Недораховано 5-и пачок олівців.

Заступник директора із виробництва вимагає від підлеглих посиленої пильності за майном підприємства.

Застерігає підприємство від крадіжок.


Розділ 3.

Використання методів менеджменту в організації

Таблиця 12

Застосування методів менеджменту у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Групи методів менеджменту

Види методів менеджменту

Приклади застосування конкретних методів менеджменту в організації

Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

1

2

3

4

5

Економічні плани

Економічні плани

Бюджет організації, розробка плану розподілу коштів підприємства.

Взаємодіє із функцією менеджменту планування.

Разом із матеріаль-ними стимулами забезпечить ефек-тивне функціону-вання підприємства на ринку.

Матеріальні стимули

Базується на використанні форм та систем оплати праці.

Тісно пов’язані з функцією менеджменту мотивування.

У поєднанні з економічними планами та адмініс-тративними, соціально -психологічними методами сприяють досягненню встановлених цілей.

Технолог-гічні

методи

Технологічні документи

Послідовність виконання будівельних робіт .

Пов’язані з функцією контролювання.

Разом із організаційними методами забезпечують ефективність виконання роботи.

Конструкторські документи

Пов’язані з функцією менеджменту плануван-ня.

У взаємодії із соціально-психологічними методами допоможе працівникам легше зорієнтуватися в приміщені в перші дні роботи.

Соціаль-но-психоло-гічні методи

Соціальні плани

Створення хороших умов праці та відпочинку.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту „Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме у процесі планування.

Взаємодіє із бюджетом організації, матеріальними стимулами, органі-заційними діями.

Моральні стимули

Виноситься подяка працівникам, котрі сумлінно працюють.

Тісно пов’язані із загальною функцією менеджменту мотивування.

Взаємодіє з роз-порядчими адмініс-тративними методами шляхом затвердження наказу директор-ром про винесення подяки сумлінним працівникам.

Методи формування колективів та

Формуються групи працівників відповідно стажу роботи, кваліфікації

Взаємодіють з функцією менеджменту організування.

Взаємодіє з організаційними методами та має на

1

2

3

4

5

соціально-психологічного клімату в колек-тиві.

та кількості вакантних робочих місць, їх характеру

меті забезпечити високу продуктивність праці

Адмініс-тративні методи

Організаційні методи

Наказ директора про залучення додаткової кількості працівників

Тісний зв’язок із функцією планування

Взаємодіє із розпорядчими методами та економічними планами.

Розпорядчі методи

Розпорядження директора про преміювання працівників.

Тісно пов’язані із функцією мотивування

Взаємодіє із соціальними планами.

Дисциплінарні

Директора попереджує персонал про застосування штрафних санкцій у разі порушення дисципліни.

Пов’язана із загальною функціями менеджмент-ту організування та мотивування.

Санкції передбачають матеріальні стягнення з порушників.

Розділ 4.

Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації

.Таблиця 13

Управлінські рішення у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

1

2

Види управлінських рішень

1. За сферою охоплення:

загальні рішення

Директор приймає рішення про побудову мережі нафтопроводів та житлових будинків

часткові рішення

Заступник директора з економки праці відповідним наказом затверджує положення щодо преміювання окремих працівників працівників.

2. За тривалістю дії:

перспективні рішення

Директор приймає рішення про здійснення ЗЕД .

поточні рішення

Заступник директора з виробничо-господарської діяльності приймає рішення про оновлення вимірювальної техніки.

оперативні рішення

Заступник директора з економіки приймає рішення про негайне здійснення обрахунків усіх фінансових витрат

3. За рівнем прийняття:

рішення на вищому рівні управління

Директор підприємства приймає рішення про розширення видів діяльності.

рішення на середньому рівні управління

Начальник відділу праці та обслуговування видає наказ про підвищення рівня обслуговування.

рішення на нижчому рівні управління

Інженер Романів прийняв рішення звільнитися з роботи

4. За характером вирішуваних організацією завдань:

організаційні запрограмовані рішення

Головний бухгалтер видає наказ бухгалтерам про передачу йому документів про розмір бюджету за місяць.

організаційні незапрограмовані рішення

Заступник директора з економіки приймає рішення про штрафування 3-х працівників.

компромісні рішення

Заступник директора з виробничо-господарської діяльності встановив ціну за виконання робіт 10000грн, а не 8500.

5. За способом обґрунтування:

інтуїтивні рішення

Директор приймає рішення про відкриття відділу ЗЕД.

рішення, які базуються на судженнях

Директор приймає рішення про імпорт товарів.

раціональні рішення

Головний бухгалтер приймає рішення про по частинну оплату заборгованості з транспортних послуг

6. За способом прийняття:

одноособові рішення

Головний бухгалтер приймає рішення про удосконалення бухгалтерського обліку на підприємстві.

колегіальні рішення

Група експертів з санепідемстанції приймає рішення про огляд товариства

колективні рішення

Колектив підприємства на зборах приймає рішення, щодо збору коштів у благодійний фонд.

7. За характером прийняття:

економічні рішення

Заступник директора з економіки приймає рішення про отримання кредиту на оплату заборгованості з транспортних послуг.

технологічні рішення

Заступник директора з виробництва приймає рішення щодо реалізації нового методу досліджень

соціально-психологічні рішення

Директор приймає рішення про покращення умов праці на підприємстві та забезпечення позитивного психологічного клімату у колективі.

адміністративні рішення

Директор підписує наказ про матеріальні стягнення у випадку прогулів без поважних причин.

Умови прийняття управлінських рішень:

1

2

1. Право прийняття.

Директор може приймати будь-які рішення, а наприклад, начальник виробничого відділу може приймати лише ті рішення, що стосуються його відділу.

2. Повноваження.

Інженер не може приймати рішень, які входять у повноваження головного бухгалтера.

3. Обов’язковість.

Рішення про прийняття на роботу додаткової кількості працівників у зв’язку із розширенням видів діяльності організації.

4. Компетентність.

Заступник директора з ЗЕД повинен бездоганно орієнтуватися у тенденціях закордонних ринків.

5. Відповідальність.

При прийнятті помилкових рішень менеджери, котрі їх прийняли будуть нести матеріальну та адміністративну відповідальність.

Фактори, які впливають на процес прийняття рішень:

1. Особисті якості менеджера.

Менеджер з більшим досвідом роботи буде приймати компетентніші рішення ніж звичайний спеціаліст.

2. Поведінка менеджера.

Менеджер повинен вміти підтримувати дисципліну та хороші стосунки з колективом.

3. Середовище прийняття рішень.

Директор знає про негаразди нашої економічної системи.

4. Інформаційні обмеження.

Директор повинен дбати про наявність великої кількості інформаційних каналів

5. Взаємозалежність рішень.

Оплата заборгованості з транспортних послуг вимагає взаємо узгодженості з обрахунками бухгалтерів.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

При будівництві певних споруд можна очікувати їх нищення через різні природні явища.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Сучасне обладнання пришвидшить процес надання послуг.

8. Наявність ефективних комунікацій.

Директор повинен дбати про наявність ефективних комунікацій

9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

Невідповідність організаційної структури управління її місії та цілям сприяє неефективному процесу прийняття управлінських рішень.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

1. Науковий метод.

У процесі прийняття рішень щодо удосконалення керівництва на першому етапі буде вивчатися система управління організацією, особисті якості керівників, на другому – аналізуватись отримана інформація, на третьому висуватись гіпотеза –відсутність узгодженості стилів керівництва керівників і раціональним буде дати можливість керівникам узгодити свої погляди , на четвертому –психологи пропонують директору переговорити із заступниками, на п’ятому етапі – директор та заступники сідають за стіл переговорів та розв’язують існуючу проблему

2. Системна орієнтація.

Рішення про імпорт базується на популярності та якості закордонної сировини, обладнання.

3. Використання моделей.

За допомогою використання головним бухгалтером такого методу моделювання, як економічний аналіз, можна чітко визначити перспективні економічні умови, за яких загальний дохід зрівняється з підсумковими витратами.

1.Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття управлінського рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту).

1.1. Малий обсяг конкретних функцій.

1.2. Ця проблема може привести до погіршення управління у товаристві.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, адекватною, повною, адміністративною, достовірною.



Зворотний

зв’язок


Рис. 5. Процес розроблення раціонального управлінського рішення щодо розширення конкретних функцій


Зворотний

зв’язок


Рис.6 Процес розроблення раціонального управлінського рішення щодо зниження заборгованості з транспортних послуг


Зворотний

зв’язок


Рис.7 Процес розроблення раціонального управлінського рішення щодо удосконалення обліку витрат робочого часу


Зворотний

зв’язок


Рис.7 Процес розроблення раціонального управлінського рішення щодо удосконалення керівництва


Розділ 5.

Проектування комунікацій на підприємстві.

Таблиця 14

Комунікації у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1

2

3

4

1. За сферою охоплення:

Між організацією та зовнішнім середовищем

Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.

Здійснюється шляхом реалізації рекламної кампанії.

Договір про між підпри-ємством та рекламною агенцією.

Організаційні

- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення

Директор інформує підлеглих про раціоналізацію видів діяльності.

-.

- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)

Передається звітна інформація про виконану роботу, недоліки; висуваються прохання, пропозиції, рекомендації

Інженери звітують головному інженеру, а той начальнику виробничого відділу про виконання плану

Доповідна записка

- між різними підрозділами

Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарської діяльності

Передається інформація від інженерів до геодезистів про завтрашню ревізію

-

- між менеджером і його підлеглими (робочою групою)

Передається інформація про конкретні завдання, котрі стоять перед колективом, зміну технології роботи, очікувані зміни у структурі колективу керівника

Спеціаліст з питань праці планує звільнитись

Заява

Міжособистісні

Передається службова, фінансова, виробничо-господарська, та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації

Один геолог повідомляє другого про підвищення зарплати.

-

2. За способом виникнення:

Формальні

Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління

Головний дослідник дав завдання підлеглим дослідити територію слідую чого проекту

Наказ

Неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно, тобто у межах неформальних груп, і може

Головний гідролог повідомляє бухгалтера, що скоро буде прем’єра нової оперної вистави

-

3. За способом здійснення:

Вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення

Начальник виробничого відділу повідомив підлеглих, що у всіх завтра вихідний за рахунок святкування 9-

го травня

-

1

2

3

4

Невербальні

Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо)

Майстер кивком голови дав ремонтникам згоду на 10-и хвилинну перерву.

-


Бухгалтера домовляються

з транспортною компанією


Можливі шуми: перевантаженість директора роботою, нечітко сформульована ідея, документ загубився серед інших

Рис. 8 Схема комунікаційного процесу у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Рис. 9. Топограма кабінету нарад

Розділ 6.

Формування механізмів управління групами працівників організації

Таблиця 15

Характеристика формальних груп

Формальні групи

Склад

Чис.

Вертикальні

Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Командна група

Директор та заступник директора

5

Спільне вирішення проблем підприємства

Звіт про стан фінансових справ підприємства

Цільова група

Директор, заступники, начальники

6

Вертикальні

Для досягнення цілей

Раціоналізація структури управління

Бюджетний комітет

Директор, головний бухгалтер, бухгалтера.

7

Вертикальні та горизонтальні

Для покращення раціоналізації ресурсів

Інформація про структуру витрат підприємства

Група стимулювання

Начальник відділу праці та зарплати

3

Горизонтальні

Для розроблення ефективних методів стимулювання та мотивування праці

Забезпечення усією трудовою інформацією

Група обслуговування

Спеціалісти з обслуговування

3

Горизонтальні

Для зацікавлення споживачів послугами товариства

Забезпечення усією організаційно інформацією

Інженерна група

Інженери

10

Горизонтальні

Для розроблення ефектних проектів

Забезпечення усіма необхідними креслярськими засобами

Геологічна група

Геологи

10

Горизонтальні

Для досконалішого вивчення будови землі та інтенсивнішого пошуку корисних копалин

Забезпечення усіма необхідними пошуковими приладами

Гідрологічна група

Гідрологи

5

Горизонтальні

Для досконалішого вивчення гідросфери певної місцевості та передбачення усіх негативних явищ

Забезпечення вимірювальною та сейсмологічною технікою

Група розвідки

Розвідники

10

Горизонтальні

Для достеменної розвідки певної місцевості

Забезпечення усією необхідною інформацією

Група економістів

Директор, заступник директора з економіки, головний бухгалтер, бухгалтера.

8

Вертикальні та горизонтальні

Для вирішення економічних проблеми

Удосконалення інформаційних каналів

Командна група*

Директор та його заступники

4

Вертикальні

Для досягнення встановлених цілей та вирішення проблем організації

Налагодження комунікацій

1

2

3

4

5

6

Цільова група*

Заступник директора з ЗЕД, відділ ЗЕД

4

Вертикальні та горизонтальні

Для того, щоб вивести товариство на міжнародний ринок

Встановлення високої зарплати

Група ЗЕД*

Спеціалісти з ЗЕД

2

Горизонтальні

Для повного вивчення іноземних ринків

Удосконалення комунікаційних каналів

Група ринкознавців

Заступник директора з економіки, бухгалтера, заступник з ЗЕД та спеціалісти з ЗЕД

9

Вертикальні та горизонтальні

Для вирішення усіх проблем між ринком та товариством

Удосконалення комунікаційних каналів

* - раціональна кількість


Таблиця 16

Неформальні групи

Характеристика неформальних груп.

Склад

Чисельність

Зв’язки

Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Група любителів футболу

Директор, заступники, будівельники, гідрологи

10

Неформальні зв’язки

Для обговорення подій у футбольному світі.

Забезпечення квитками на футбольні матчі

Група незадоволених керівництвом

Начальники відділів

10

Через небажання керівників прислухатись до їх ідей

Довести ефективність своїх ідей

Група любителів рибалки

Заступник директора з економіки, бухгалтера, інженери

20

Через спільний азарт до риболовлі.

Подарувати сучасні вудочки.

Група лижників

Геодезисти, гідрологи, розвідники

10

Через спільне захоплення лижним катанням.

Забезпечити квитками на лижні бази.

Група книголюбів

Заступник директора з виробничо-господарської

діяльності, головний бухгалтер,

2

За спільними інтересами до книг.

Книжкові подарунки за старанне виконання роботи

Група любителів оперної музики

Головний гідролог, бухгалтер

2

За спільним захопленням оперною музикою

Забезпечення квитками в оперний театр

Група любителів комп’ютерних ігор

Бухгалтера, спеціалісти з питань праці та зарплати

5

За спільним фанатизмом від комп’ютерних ігор

Забезпечення новими цікавими іграми

Група любителів туризму*

Спеціалісти з ЗЕД, начальник відділу імпорту та головний інженер

4

Для задоволення потреб проведення відпочинку на природі.

Надання путівок для відпочинку

Група прагнучих брати участь в управлінні товариством*

Начальник відділу експорту, головний геодезист

2

За спільними бажаннями поділитися своїми ідеями

Залучення до управління

* раціональна кількість

Розділ 7.

Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

Таблиця 17

Характеристика і обґрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ВАТ „Геотехнічний інститут”

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Заступник директора економіки

Заступник директора виробничо-господарської діяльності

1

2

3

4

5

Форми влади:

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, захищеність, повагу.

+

Пильніше слідкувати за діяльністю підлеглих

+

- винагороди

Базується на фор – муванні керівником необхідної поведінки підлеглих шляхом застосування системи матеріального та

морального стимулювання

Слід більше звертати увагу на результати виконаних завдань

+

+

- законна

Базується на традиціях, що склалися в організації у сфері взаємопідпоряд-кеування між керівником та підлеглими

+

Необхідно довести працівникам, що саме він керівник

+

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, що здатні викликати іні – ціативу у підлеглих

Необхідно частіше показувати свої знання

Необхідно довести підлеглим свою пріоритет-ність

+

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями , які можуть задовольнити потреби виконавців

Треба шукати більше необхідної інформації

+

+

дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих , яка відобра-жає дтримання установ – лених стандартів, інструкцій, критерій, методик, розпоряджень, наказів. Важливу роль при цьому відіграє якість законодавчої, нормативної,

+

Треба як слід контролювати підлеглих

+

1

2

3

4

5

адміністративної, інструктивної та інших баз

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє менеджер. Ефективність використання цієї форми влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації

Треба налагодити комунікації в товаристві

+

+

Стилі керівництва:

- на засадах системи Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько – авторитарна, доброзичливо – авторитарна, кон – сультативно – демо – критична, на засадах участі працівників

Доброзичливо-авторитарна

На засадах участі працівників

Консультативно-демократична

- через структуру та повагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але і на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства

Треба приділяти більше уваги працівникам

+

+

- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутон

Виділено 5 стилів керівництва від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів вирибництва та людей: збіднене управління, влада підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах міського клубу, групове управління

Влада підпорядкування

На засадах міського клубу

Організаційне управління

- на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера

Виділено 7 стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях,

Треба м’якше ставитись до видачі завдань

Треба заставити працівників звертати більше

Добрі взаємини між керівником та підлеглим

1

2

3

4

5

що формуються під впливом таких чинників: взаємо-відносин між керівником та підлеглими, струк – турованість завдання та посадові повноваження керівника

уваги на накази

- „шлях-ціль” Т. Мітчела та Р. Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз’яснення підлеглому завдань, підтримка дій під леглих, наставництво. Виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, іструменталь-ний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху

Слід чіткіше формулювати ідеї, та навчитись стимулювати працівників

+

+

- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йеттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих

+

+

+

- узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглих власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування

Треба звертати більше уваги на потреби підлеглих

+

+

- транс – формаційне керівництво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграє харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту

Слід реально оцінити свої можливості

+

+

- керівництво на засадах

Базується на припущенні, що

-

+

-

1

2

3

4

5

попарних вертикальних зв’язків Гріна

сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих

Знак „+” показує, які фори влади і стилі керівництва використовує керівник.

Таблиця 18

Результати оцінювання професійних якостей керівника

Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Фактори, які відображають професійні якості керівника

Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Директор

Заступник директора з комерційних питань

Заступник директора з маркетингу

Твердість

5

4

4

Гнучкість

3

4

4

Рішучість

4

2

5

Принциповість

5

1

4

Професійна підготовка

3

5

5

Досвід роботи

4

3

5

Комунікабельність

3

5

4

Авторитет

4

4

5

Віковий ценз

4

4

5

Компетентність

4

5

5

Організаторські здібності

5

4

5

Всього

44

41

51

З таблиці видно, що рівень професіоналізму у заступника директора з виробничо-господарської діяльності найвищий

8. Оцінка ефективності систем менеджменту

В результаті використання у ВАТ „Геотехнічний інститут” нової раціональної системи менеджменту було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту. На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за такими показниками:

- як зростання асортименту послуг на 20%;

- зростання загального фонду оплати праці на 34,9%;

- зростання загального фонду основної зарплати на 16,7%;

- зростання фонду додаткової зарплати на 21,4%.

В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації, що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищені оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій управління, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками:

- збільшення чисельності працівників організації на 10%;

- збільшення кількості управлінських служб на 33,3%;

- зменшення рівня централізації на 10%.

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до управління. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів, що зумовлюватиме зростання валового доходу.

Отже, на засадах оцінювання раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.

Висновок

Отже, ми розглянули фактичну і раціональну систему менеджменту в організації. Ретельно проаналізували вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, організували діяльність підрозділів, вдало стимулювали працівників до виконання завдань, проконтролювали та відрегулювали недоліки Завдяки ефективно удосконаленій системі менеджменту вирішилися існуючі проблеми, а також збільшили величину матеріального стимулювання працівників. Заробітна плата в раціональній системі зросла на 200 грн. У процесі раціоналізації системи менеджменту використовувалися методи менеджменту, що допомагало приймати рішення, були вирішені проблеми, які стояли перед підприємством. Підприємство виконує свої обв’язки перед персоналом також досягає встановлених цілей, збільшився прибуток, розмір премій, заробітної плати, створені на підприємстві нові робочі місця. Також застосовувалися методи менеджменту та приймалися управлінські рішення. Було удосконалено систему комунікацій, що сприятиме хорошому мікроклімату в колективі та взаємо порозумінням.

У результаті ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати в економічній, організаційній та соціальній сферах


Список використаної літератури

1. О.Є. Кузьмін, “Сучасний менеджмент”, навчально-прикладний посібник, Львів 2003.

2. Господарський кодекс України

3. Цивільний кодекс України

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий