регистрация / вход

Аналіз мотивації менеджерів середньої ланки в США та запровадження їх досвіду в українських реаліях

Аналіз мотивації менеджерів середньої ланки в США та запровадження їх досвіду в укр. реаліях. Актуальність даної роботи полягає у тому, що на сьогоднішній день вкрай важливою стоїть проблема мотивації менеджерів середньої ланки, в обов’язки явки входить практична реалізація стратегічних цілей та втілення рішень топ-менеджерів.

Аналіз мотивації менеджерів середньої ланки в США та запровадження їх досвіду в укр. реаліях.

Актуальність даної роботи полягає у тому, що на сьогоднішній день вкрай важливою стоїть проблема мотивації менеджерів середньої ланки, в обов’язки явки входить практична реалізація стратегічних цілей та втілення рішень топ-менеджерів.

На теренах України склалася досить неоднозначна ситуація з мотивацією подібного прошарку найманих працівників. Різноманітні системи мотивації, які досить часто являються конгломератом із багатьох систем стимулювання (закордонних та з СРСР).

Тому вкрай важливо зробити аналіз мотивації менеджерів середньої в США та спробувати перенести отримані знання на українські реалії.

Об’єктом даної роботи є системи мотивації в США.

Предметом нашої роботи – аналіз мотивації менеджерів середньої ланки в США та запровадження їх досвіду в Україні.

Інформаційною базою для даної роботи слугували статті присвячені проблемам мотивації в Україні та за її межами, також, статті в яких йшлося про проблеми мотивації та стимулювання менеджерів середньої ланки. Крім того, до інформаційної бази можна віднести інформаційні портали, що присвячені управлінню людськими ресурсами, бізнес портали та ін..

Гіпотезою нашої роботи буде слугувати твердження про те, що запровадження досвіду США з мотивації менеджерів середньої ланки призведе до покращення мотивації на українських підприємствах і компаніях.

При виконанні даної роботи використовувалися наступні методи:

· Структурно-функціональний – розгляд схем та таблиць у роботі.

· Аналітико-синтетичний – аналіз джерел інформації та їх поєднання.

· Метод узагальнення – узагальнення отриманої інформації з різноманітних джерел та статей для знаходження спільних рис та систематизації.

· Системний – розгляд системи мотивації як єдиного цілого, що містить у собі певні елементи та структуру.

Мотивація - обов'язковий інструмент управління персоналом. Вона є одним з головних чинників, що визначають відносини між працівниками і компанією. У Росії та Україні прийнято вважати, що найкраща нагорода за працю це гроші, однак західні практики доводять, що такий підхід не є повністю вірним[8].

На сьогоднішній день існує велика кількість мотиваційних теорій про те, яким чином слід заохочувати персонал. Застосування цих теорій і підходів до мотивації праці мають свої особливості.

Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі [1]:

1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

2) теорія ERG Клейтона Альдерфера;

3) теорія потреб Девіда МакКлеланда;

4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Коротко та схематично розглянемо основні постулати даних теорій. На рис.1 представлена теорія А.Маслоу.

Рис.1 Піраміда потреб А.Маслоу.

Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG виділені лише три групи потреб робітника (зростання, спілкування та існування) самі потреби та їх співвідношення з пірамідою Маслоу можна спостерігати на Рис.2.

Рис.2.Сумісництво моделей Маслоу і Альдерфера.

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

· потреби в успіху;

· потреби у владі;

· потреби в приналежності.

Фредерік Герцберг, в своїй теорії мотивації, вважав, що на саму мотивацію впливають дві групи чинників – дійсні мотиватори та гігієнічні фактори (табл..1.).

Табл1.Дійсні мотиватори та гігієнічні фактори теорії Герцберга

Дійсні мотиватори

Гігієнічні фактори

Визнання результатів праці (заслуг робітника).

Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).

Досягнення в роботі (успішність роботи).

Високий ступінь відповідальності.

Просування за службою.

Визнання результатів праці.

Можливості творчого та ділового зростання.

Заробітна платня.

Умови праці.

Соціально-трудова політика фірми.

Міжособові стосунки в колективі.

Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника.

Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника.

Коротко розглянувши основні моменти мотиваційних теорій перейдемо до самої проблеми мотивації менеджерів середньої ланки.

Оцінити роботу менеджера середньої ланки і правильно його мотивувати – досить складне завдання. У великих західних компаніях оцінка роботи керівників - це цілий процес. Але загальний принцип досить простий: керівник оцінює діяльність своїх підлеглих, тобто. тих, з ким він безпосередньо працює, кому дає завдання і з кого питає за їх виконання.

Існують об'єктивні показники ефективності діяльності "середніх керівників": виконання норм виробництва або продажу [8].

Але трапляється, що з об'єктивних причин не вдається виконати план або "дотримати" бюджет. Притому цілком можливо, що менеджер, який відповідав за відповідну ділянку, все робив правильно. Постає цілком закономірне питання ефективності його праці та правильності дій.

Для отримання відповіді на поставлене питання в США та в країнах Західної Європи менеджери середньої ланки заповнюють багатосторінкові анкети за результатами своєї роботи та проходять атестаційні співбесіди. Дані акції проводять 1 раз на рік, іноді - 2 рази на рік[3].

Мотиваційні системи в США мають фінансову та не фінансову складову. Однак, крім фінансової сторони в США помітна роль відводиться нематеріальним способам мотивації. Західні менеджери з управління персоналом давно прийшли до висновку про те, що співробітники - головна цінність компанії, їх потрібно мотивувати та навчати, адже від працездатності колективу залежить успіх фірми.

Сполучені Штати Америки - ідеологи сучасних методів ведення бізнесу. У 60-ті роки XX століття в США були розроблені основні принципи роботи з людськими ресурсами, системи матеріальної і нематеріальної мотивації, способи підвищення лояльності співробітників[5].

Практично всі американські компанії, крім системи винагород, надають своїм співробітникам медичне страхування за рахунок фірми, програми підвищення кваліфікації, корпоративні обіди та багато іншого. Наприклад, корпорації IBM і ATT у відповідь на зміни демографічної ситуації в країні розробили і успішно реалізували так звані сімейні програми. Велика частина співробітників цих компаній - люди у віці до 40 років, у багатьох з яких є маленькі діти. Керівництво корпорацій надає цим працівникам можливість працювати за гнучким графіком, допомогу в підборі нянь, корпоративні дитячі сади і ясла, а також організовує свята для співробітників з малюками.

Велику увагу в США приділяють і підвищенню кваліфікації своїх працівників. У кожній з вищезгаданих корпорацій витрати на всі види навчання складають практично 800 млн доларів на рік. Навчання, на думку американців, сприяє підвищенню індивідуальної трудової віддачі та збільшення прибутку компанії[3].

А ось яка практика застосовується в найбільшої американської корпорації Walt Disney Co: на центральній вулиці «Діснейленд-парку» вікна кафе присвячують найбільш цінним співробітникам.

Основними програмами, що сприяють підвищенню працемотивуючого ефекту в США для менеджерів середньої ланки є:

1. Програми професійного розвитку.

2. Програми, покликані реконструювати сам процес праці (розширення набору обов'язків, виробнича ротація працівників тощо).

3. Методи морального і матеріального стимулювання та ін

На сьогоднішній день розроблена велика кількість мотиваційних систем, які будуються та підлаштовуються під підприємство, враховуючі її особливості. Однак, необхідно розглянути мотиваційні системи, що склалися та діють в США.

Ще в 70-х роках XX ст. Едвард Дісі з Рочестерського університету США в цілій серії експериментів показав, що тривала прихильність справі виховується лише створенням умов, які породжують внутрішні мотиви. Він виявив, що дійсна відданість справі залежить від впевненості у безперечною важливості своєї справи.

Слідуючи цим положенням, зразкові компанії США цілеспрямовано створюють умови для посилення трудової активності і підвищення зацікавленості персоналу в результативності трудової діяльності, відкривають у властивих роботі ціннісних властивості джерело внутрішньої мотивації для своїх працівників [6].

Широке поширення в останні роки в американських корпораціях отримала система «Pay for Performance» - (PFP), яка передбачає виплату винагороди за працю найманим працівникам як за індивідуальним принципом, так із за груповим. Види даних грошових виплат та винагороди представлені на рис.3[1].

Рис.3. Види грошової винагороди.

Необхідно дати невелике пояснення по суті грошових винагород:

Комісійні – винагорода посереднику між сторонами у процесі купівлі-продажу матеріальних чи нематеріальних активів. Як правило становить або певний відсоток від суми угоди, або являє собою певну фіксовану суму.

Виплати за виконані завдання – виконання поставлених завдань, цілей, норм виробництва та праці.

Індивідуальні винагороди – виплати за особисті заслуги, відповідність образу «ідеального працівника», спектр важливих навичок, які цінять в компанії. Можуть застосовуватись премії за вислугу років, тощо.

Відсоток з прибутку – працівник отримує відсоток з прибутків компанії або відділення.

Доступ до акцій та інших цінних паперів – працівник має можливість купити часту акцій компанії або цінні папери компанії надаються йому в подарунок чи як винагорода за високі результати.

Крім грошових мотивуючих виплат існують і не грошові види заохочення. Данні не грошові заохочення мають викликати відчуття турботи з боку роботодавця до найманого працівника та викликати в ньому відчуття вдячності та прихильності до компанії. Дані заходи сприяють підняття рівня мотивації для успішного виконання поставлених завдань та впевненості найманого працівника у своєму керівництві та компанії.

На сьогоднішній день існує велика кількість не фінансових винагород. Дані блага роботодавець безкоштовно надає своїм працівникам. Даних благ існує велика кількість, тому досить природно те, що докладного переліку благ не існує. Графічно не грошову мотивацію можна зобразити наступним чином (Рис.4)[1]:

Рис.4 Нематеріальні винагороди PFP

Система мотивації в США менеджерів середньої ланки досить багатогранна, однак в самій Україні дані системи мотивації не досить розповсюджені, а під мотивацією розуміється лише грошове стимулювання.

На Заході проблема мотивації персоналу розуміється набагато ширше, ніж на теренах СНД. У нашій країні прийнято вважати, що людина працює виключно заради грошей. Звичайно, питання про зарплату повинен стояти на першому місці, адже тільки дуже рідкісні ентузіасти працюють за ідею. Але якщо компанія представить своєму співробітникові можливість відвідувати корпоративні курси з вивчення іноземної мови або абонемент у басейн, то, зрозуміло, працівник з великим задоволенням скористається цією пропозицією, а його лояльність підвищиться[8].

Безпосередньо зарплата, компенсаційні пакети, що включають медичну страховку, опціони на покупку акцій, - це матеріальні види мотивації. Але матеріальна складова - лише частина загального механізму мотивації. Більше того - розраховувати на зарплату в чистому вигляді як єдиний засіб мотивації - помилка.

Аналізуючи українські реалії стосовно мотивації працівників та керівників підрозділів можна виділити наступне:

· архаїчність систем мотивації підприємств, які були засновані ще за СРСР;

· сумісництво в системах мотивації елементів радянської та сучасних ринкових систем мотивації;

· більшість українських підприємств, які були створені вже в сучасних умовах, мають невиражену систему мотивації, що не націлена на результат, а призводить до збільшення споживання.

Багато нині відомі вітчизняні компанії пройшли шлях від радянського кооперативу до сучасної корпорації, тому спадщина 1990-х нерідко виявляється в корпоративній культурі дуже яскраво. Причини чималої кількості проблем українського бізнесу це проектування і механічне копіювання як старої радянської схеми взаємин і системи мотивації (якщо її можна так назвати), так і західних моделей, без урахування відбулися змін і національних особливостей[8].

Як показує досвід, сьогодні тринадцята зарплата і квартальна премія не тільки не дають потрібний ефект, але і демотивують співробітників. Хоча західні бонусні системи і командна робота на результат. теж не панацея. Без урахування місцевої специфіки, як ринку, так і компанії. модні нововведення тільки погіршують ситуацію, сприяють більшого відтоку з компанії кваліфікованих кадрів.

Одна із українських компаній, яка за радянських часів була одним з будівельно-монтажних управлінь, була приватизована в середині 1990-х, вона отримала нову назву, оновила парк техніки і стала працювати вже в ринкових умовах. З часом вона трансформувалася в інвестиційно-будівельну корпорацію.

На певному етапі розвитку топ-менеджмент відчув, що починає втрачати владу. Практично неможливо стало контролювати конкретний проект в даний момент часу: куди і як йдуть грошові потоки, як витрачаються матеріали і ресурси. Проблема ще більше загострилася, коли почали зриватися терміни виконання, що негайно позначилося на відносинах з клієнтами, отже, і на прибутковості корпорації.

Для вирішення проблеми були запрошені консультанти, які відразу поставили діагноз: криза зростання, посилений кризою мотивації. Виявилося, що система мотивації, прийнята в компанії, лише формально орієнтувала людей на результат. Це був конгломерат рішень на радянській основі з західними надбудовами, в якому не враховувалися ні особливості саме цієї компанії, ні українського бізнесу в цілому.

У компанії ще з радянських часів було прийнято давати менеджерам проектів високу зарплату і щоквартально преміювати. Із західної практики впровадили премії по завершенні проекту. Чому система мотивації побудована саме так, ніхто з керівників точної відповіді дати не міг, але всі були переконані, що висока зарплата досить мотивує людей до роботи через страх втратити місце.

Ефект від даної системи мотивації був прогнозований - прямий інтерес будь-якого менеджера проектів у цій компанії. розтягнути проект як можна довше в часі, щоб продовжувались нарахування премій. Раніше, коли невелика кількість проектів дозволяло керівникам організації особисто контролювати діяльність менеджерів проектів, витрати ресурсів і терміни виконання, преміальні виплати справді мотивували низові ланки. Але коли постійний контроль з боку топ-менеджерів виявився неможливий, менеджери проектів отримали можливість затягувати терміни здачі об'єктів[8].

Для того щоб побудувати нову систему мотивації, консультанти ретельно проаналізували діяли раніше рішення. З'ясувалося, що керівництвом не були враховані специфічні особливості саме цієї компанії. Оскільки тривалість кожного проекту перебувала в межах двох-трьох років (а іноді і більше), бонус за їх завершення не грав ролі мотиватора. Люди не сприймали цю можливість як дійсність: нагорода була надто далека, майже нереальна. Ось чому менеджер проекту вважав набагато більш вигідним для свого особистого добробуту затягувати терміни і перетворювати проект в радянський довгобуд, продовжуючи будівництво ще на рік і отримуючи чотири зайві квартальних премії, які сприймалися ним як досяжні ресурси.

У даному випадку, при перебудові системи мотивації, була запропонована наступна схема: виплата бонусів за успішне завершення кожного з етапів проекту у визначений термін. Так, люди, які працювали в команді, могли впливати на свій добробут у період, що сприймається як досяжне час. три-чотири місяці.

Консультанти, співпрацюючи з багатьма компаніями, що зіткнулися зі схожою проблемою, виявили закономірність: бонуси із занадто довгим періодом очікування де мотивують. Це відноситься і до тринадцятого зарплаті традиційному радянському бонусу[8].

Розглядаючи складові мотивації менеджера середньої ланки перш за все необхідно зупинитись на його компенсаційному пакеті. Специфіка діяльності середньої управлінської ланки, як правило, вимагає індивідуального підходу, а, значить, компенсаційний пакет повинен бути адресним, тобто, складеними з урахуванням потреб, а можливо, і побажань кожного менеджера. У цьому випадку актуальний принцип кафетерію. коли менеджер може самостійно вибрати ті складові, які дійсно мають для нього значення. Крім того, в компенсаційний пакет фахівця слід включити низку додаткових пільг і компенсацій, які співробітники отримують опосередковано, а не у вигляді прямих грошових виплат. Важливі також нематеріальні мотиватори, які є невід'ємною частиною системи мотивації[1]:

· інформування працівників про успіхи компанії (проектах, виграних тендерах, присвоєння компанії почесного місця в рейтингу і т. д.);

· поздоровлення із знаменними датами (ювілеєм, днем народження, весіллям, народженням дитини тощо);

· привласнення внутрішніх відмітних звань: Кращий менеджер компанії, Кращий продавець, Кращий бос, Кращий за професією, Найактивніший співробітник і т. д.;

· публічне заохочення за успішну роботу або особисте досягнення (похвала, оголошення подяки, нагородження почесною грамотою та ін.)

При складанні компенсаційного пакета з урахуванням індивідуальних потреб менеджера важливо враховувати принцип однорідності. Якщо у менеджерів однієї лінійки будуть істотно відрізнятися компенсаційні пакети, оплата праці, можливості розвитку і т. д., Це буде швидше демотивувати тих фахівців, які будуть відчувати себе обділеними в порівнянні з більш заохочуваними.

Безумовно, компенсаційний пакет є важливим мотиваційним ланкою, але в процесі його формування слід пам'ятати, що більшість складових. це, перш за все, стимули, щоб забезпечити особистий комфорт спеціаліста та гарантують певний рівень соціального захисту. І було б серйозною помилкою покладати на них роль основних мотиваторів успішної діяльності менеджера в компанії.

Якщо розглядати питання мотивації з точки зору задоволеності фінансовим чинником, то менеджерів середньої ланки можна виділити як найбільш чутливий в цьому відношенні шар. Робота топ-менеджерів, як правило, дуже добре оплачується, плюс багато з них володіють пакетом акцій компанії і отримують відсоток від доходу. Управлінці початкового рівня ще не досягли кар'єрних висот і їм багато в чому є до чого прагнути. для них це основний мотиватор. А менеджер середньої ланки не має такого стійкого фінансового положення, як топ, і не бачить таких широких перспектив кар'єрного зростання, як управлінці сходинкою нижче, і тому відчуває себе вразливим. І якщо компанія вчасно не подбає про його мотивації. результат очевидний[2].

За ступенем насиченості і важливості завдань діяльність менеджерів середньої ланки часто не поступається тим же показникам роботи топ-менеджерів, а рівень їх компенсації має суттєві відмінності. Тому необхідно зняти внутрішнє напруження і відчуття незадоволеності, які можуть виникнути, якщо фінансова складова мотивації недосконала. Це можна зробити шляхом введення додаткових пільг і гарантій або переглянувши систему преміювання і зробивши її більш гнучкою.

Важливість фінансового чинника для менеджера середньої ланки часто залежить від того, скільки компанія готова йому платити, а також від того, на якій із ступенів кар'єри він знаходиться. Не секрет, що на початкових рівнях незадоволеність оплатою праці може зіграти вирішальну роль при ухваленні рішення про зміну місця роботи.

На кінець роботи варто зазначити, що запровадження американського досвіду на підприємствах та компаніях в Україні могло б дати бажаний результат, однак, слід брати до уваги деяку консервативність керівництва та можливий супротив самих менеджерів середньої ланки.


висновки

Підсумовуючи роботу, що мотивація відіграє важливе значення в самі компанії для підняття результативності менеджерів середньої ланки, завдання яких – реалізовувати покладені завдання топ-менеджерів.

В даний момент найвідомішими теоріями мотивації є теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу, теорія ERG Клейтона Альдерфера, теорія потреб Девіда МакКлеланда, теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Проблемами мотивації працівників тому числі і менеджерів середньої ланки, досить серйозно займають ся в компаніях США. Існують різноманітні системи заохочень, як грошових, так і не грошових. Однак, найбільш поширеною є PFP, яка включає в себе грошові виплати та не грошове стимулювання.

З проблемою ефективної мотивації українських менеджерів середньої ланки є певні труднощі. В Україні, на сьогоднішній час, не існує єдиної мотиваційної системи, а мотиваційні системи компаній та підприємств представляють із себе конгломерат методів стимулювання ще за часів СРСР та західних нововведень.

На прикладі одного підприємства, заснованого ще за часів СРСР, очевидно, що мотиваційна політика є досить нечіткою. Також, більшість роботодавців впевнені, що головним мотиваційним чинником для менеджерів середньої ланки є гроші. Втрата контролю зі сторони керівництва призводить до зловживання у грошових виплатах.

Варто зазначити, що більшу увагу потрібно приділяти не тільки фінансовим заохоченням, їх раціональності та ефективності, але й нефінасовим заохоченням.

Важливе значення відіграє компенсаційний пакет – блага, які роботодавець надає працівникам за для відновлення витрачених сил та відчуття лояльності до компанії.

Відповідно до поставленої гіпотези можна дати ствердний відгук, про те, що впровадження американського досвіду мотивації працівників та менеджерів середньої ланки, дасть позитивний результат у піднятті мотивації. Однак, слід дотримуватись певних правил:

· витрати на мотивацію повинні приносити результат, а не підвищувати рівень споживання;

· керівництво повинне контролювати процес розподілення.

· важливо надати менеджерам середньої ланки можливість вибирати із запропонованих благ.


джерела:

1. Портал «HR-ліга»: http://www.hrliga.com/index.php

2. Мотивація менеджерів і підприємців: http://in-past.ru/motivaciya-menedzherov-i-predprinimatelej/page/10/

3. Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина: http://www.rabotaplus.com.ua/articles/945.html

4. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_465/

5. США. Американский опыт мотивации персонала: http://www.rhr.ru/index/jobmarket/foreign/foreign09/14999,0.html

6. Мотивация персонала в зарубежных компаниях: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3226

7. Менеджеры среднего звена больше всего пострадали от кризиса. Исследование McKinsey: http://www.logistics-gr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2839:---------mckinsey&catid=61:2010-01-17-20-30-54&Itemid=85

8. ”Время бизнеса”: Руководитель среднего звена - не слабое звено: http://www.hr-portal.ru/article/%E2%80%9Dvremya-biznesa%E2%80%9D-rukovoditel-srednego-zvena-ne-slaboe-zveno

9. Мотивация по-украински: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=910&search=%EC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF%20%F1%F0%E5%E4%ED%E5%E3%EE%20%E7%E2%E5%ED%E0

10. Особенности “младшего” менеджмента: http://www.nsbechicago.org/Osobennosti-mladshego-menedzhmenta/

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий