1.
2. Процесс стратегического менеджмента и его особенности
Процесс стратегического менеджмента определяется рядом специалистов, как совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды. Под внешней средой понимается область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.
Отличительными особенностями стратегического менеджмента являются:
· возникновение последнего в результате воздействия внешних факторов, нежели внутренних;
· в отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей;
· стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей;
· стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д;
· на абстрактном уровне стратегический менеджмент определяется, как объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели;
· процесс стратегического менеджмента уникален для каждой фирмы.
Наибольший интерес для менеджера представляют этапы и уровни процесса стратегического управления, поскольку на них закладывается база для дальнейшего развития компании и определяется направление, по которому будет двигаться компания для достижения целей, поставленных перед компанией.
Основные этапы стратегического управления
Основными этапами стратегического управления являются:
· определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;
· трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;
· определение стратегии достижения целей деятельности;
· разработка и реализация стратегии;
· оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
На каждом из этапов стратегического менеджмента можно подвергнуть корректировке ранее выбранное управленческим составом направление. На последнем же уровне можно и вовсе пересмотреть как последовательность, так и качественный состав данных этапов, поскольку на нём мы имеем дело уже с определёнными результатами работы фирмы, которые могут быть признаны удовлетворительными или нет. В связи с этим может возникнуть потребность во внесении изменений в каждый этап в отдельности, либо же во всю совокупность выбранных решений сразу.
Поскольку стратегия не может вырабатываться исключительно на уровне топ-менеджмента представляется целесообразным выделить три уровня её разработки.
Уровни организации стратегии
До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию и функциональный.
| Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
| Корпоративная стратегия | Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) | Создание и управление портфелем СЗХ (стратегической зоны хозяйствования). Обеспечение синергизма СЗХ как конку-рентного преимущества Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ. |
| Стратегия на уровне предприятия | Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) | Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.Формирование реакции на изменение внешних условий.Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.Действия по решению специфических проблем |
| Функциональная стратегия | Функциональные менеджеры (решения обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) | Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах.Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня |
Из представленной выше таблицы можно сделать следующие выводы:
· стратегический менеджмент пронизывает всю компанию;
· он включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии;
· стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
3. Определение понятия SWOT-анализ
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Дословно данная аббревиатура расшифровывается как Strengths, Weaknesses, OpportunitiesandThreatsanalysis– анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз. Подобный анализ используется для составления бизнес-планов и на предварительных стадиях принятия решений.
Анализ проводится в указанной ниже последовательности:
· определяется основное направление развитие предприятия (его миссия);
· взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
· ставятся цели, учитывая его реальные возможности.
SWOT-анализ отвечает на следующие вопросы:
· Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
· Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
· Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
· Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
· Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
· Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Таким образом, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.
2.1 Индикаторы для финансового отдела и отдела маркетинга
При проведении описанного выше анализа некоторые показатели могут иметь критическое значение для некоторых отделов предприятия, в частности финансового отдела и отдела маркетинга.
Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела маркетинга:
· потеря некоторых аспектов компетентности;
· отсутствие анализа информации о потребителях
· слабое представительство на рынке
· отсутствие чёткой маркетинговой стратегии, непоследовательность её выполнения
· высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
· слабая сеть распределения
· слабая политика продвижения
Потенциальные внешние угрозы для отдела маркетинга:
· ослабление роста рынка, ухудшение демографической ситуации
· изменение вкусов потребителей
· ожесточение конкуренции
· появление на рынка иностранных конкурентов с низкими ценовыми предложениями
Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела финансов:
· недоступность финансов, необходимость для изменения стратегии
· высокая себестоимость продукции
· нестабильное положение на бирже
· высокие отчисления акционеров и введение политики «золотых парашютов»
· низкие значения оборотных активов
Потенциальные внешние угрозы для отдела финансов:
· законодательное регулирование цены
· неблагоприятный сдвиг в курсах валют
· ужесточение антимонопольного законодательства
Как видно из приведённых выше примеров SWOT-анализ может быть чрезвычайно полезен для формирования долгосрочного плана работы некоторых отделов. Основываясь на его объективных результатах, можно дать прогноз дальнейших перспектив предприятия на рынке.
2.2 SWOT-анализ филиала ВЗФЭИ
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| - Основные приоритеты развития института ректорат связывает с качеством образования. - Наличие информационной институтской сети. - Ректорат поддерживает повышение квалификации в области качества. - Ректорат участвует сам и поддерживает усилия других в установлении связей, способствующих повышению качества образования. - Профессионализм специалистов, проектирующих, развивающих и поддерживающих информационные ресурсы. - Опыт некоторых кафедр, подразделений института в решении проблем качества.- Высокий академический уровень преподавательского состава.- Невысокая плата за образования.- Демократичные критерии оценки знаний студентов. | - Не все руководители среднего звена (деканы, завкафедрами) принимают и поддерживают идеи качества. - Отсутствие мотивации у некоторой части преподавателей к профессиональному росту. - Вертикальные потоки информации часто прерываются, что приводит к отсутствию информации на нижнем уровне. -Недостаточная информационная грамотность кадрового состава института. - Недостаточно используются мнения преподавателей и сотрудников в оценке и корректировке процессов. - Не разработаны методики и технологии мониторинга некоторых направлений деятельности. - Нет обученных уполномоченных по качеству и экспертов. - Недостаточность нормативной базы, регламентирующей процессы управления в вузе. | |
| Возможности (О) | Тревоги, препятствия (Т) | |
| - Создать временные творческие коллективы для решения задач в области качества образования. - Внедрить системы морального, экономического, организационного стимулирования преподавателей к высокому качеству учебного процесса, организуемого ими, творческому и профессиональному росту. -разработать автоматизированную административно-управленческую систему. - Организовать маркетинговую службу института. - Создать систему повышения квалификации в области качества образования, информационных технологий. - Разработать систему поддержки воспроизводства собственного потенциала и условий своего в будущем. | - Слишком большая загрузка руководителей среднего звена рутинными работами (финансовыми, хозяйственными, организационными). - Человеческий фактор: существует проблема подбора высококвалифицированных и желающих работать кадров области качества образования. - Психологические трудности, связанные с изменением ценностных ориентаций преподавателей, сотрудников и студентов. - Старение контингента преподавателей и сотрудников. - Несовершенство и неразвитость нормативной базы федерального уровня в области СМК. - Слишком много внешних факторов, влияющих на работу вуза. - Есть федеральные ограничения на пути рационального использования ресурсов. | |
4. Виды и последствия конфликтов