по Менеджменту 25

Процесс стратегического менеджмента и его особенности Процесс стратегического менеджмента определяется рядом специалистов, как совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

1.

2. Процесс стратегического менеджмента и его особенности

Процесс стратегического менеджмента определяется рядом специалистов, как совокупность последовательных действий для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды. Под внешней средой понимается область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Отличительными особенностями стратегического менеджмента являются:

· возникновение последнего в результате воздействия внешних факторов, нежели внутренних;

· в отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей;

· стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей;

· стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д;

· на абстрактном уровне стратегический менеджмент определяется, как объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели;

· процесс стратегического менеджмента уникален для каждой фирмы.

Наибольший интерес для менеджера представляют этапы и уровни процесса стратегического управления, поскольку на них закладывается база для дальнейшего развития компании и определяется направление, по которому будет двигаться компания для достижения целей, поставленных перед компанией.

Основные этапы стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются:

· определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы;

· трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

· определение стратегии достижения целей деятельности;

· разработка и реализация стратегии;

· оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

На каждом из этапов стратегического менеджмента можно подвергнуть корректировке ранее выбранное управленческим составом направление. На последнем же уровне можно и вовсе пересмотреть как последовательность, так и качественный состав данных этапов, поскольку на нём мы имеем дело уже с определёнными результатами работы фирмы, которые могут быть признаны удовлетворительными или нет. В связи с этим может возникнуть потребность во внесении изменений в каждый этап в отдельности, либо же во всю совокупность выбранных решений сразу.

Поскольку стратегия не может вырабатываться исключительно на уровне топ-менеджмента представляется целесообразным выделить три уровня её разработки.

Уровни организации стратегии

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию и функциональный.

Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки
Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ (стратегической зоны хозяйствования).

Обеспечение синергизма СЗХ как конку-рентного преимущества

Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

Стратегия на уровне предприятия Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принима-ются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов под-держки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, марке-тинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/ унификация основ-ных подходов менеджеров более низкого уровня

Из представленной выше таблицы можно сделать следующие выводы:

· стратегический менеджмент пронизывает всю компанию;

· он включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии;

· стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

3. Определение понятия SWOT- анализ

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Дословно данная аббревиатура расшифровывается как Strengths, Weaknesses, OpportunitiesandThreatsanalysis– анализ достоинств, недостатков, возможностей и угроз. Подобный анализ используется для составления бизнес-планов и на предварительных стадиях принятия решений.

Анализ проводится в указанной ниже последовательности:

· определяется основное направление развитие предприятия (его миссия);

· взвешиваются силы предприятия и оценивается рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

· ставятся цели, учитывая его реальные возможности.

SWOT-анализ отвечает на следующие вопросы:

· Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

· Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

· Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

· Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таким образом, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации.

2.1 Индикаторы для финансового отдела и отдела маркетинга

При проведении описанного выше анализа некоторые показатели могут иметь критическое значение для некоторых отделов предприятия, в частности финансового отдела и отдела маркетинга.

Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела маркетинга:

· потеря некоторых аспектов компетентности;

· отсутствие анализа информации о потребителях

· слабое представительство на рынке

· отсутствие чёткой маркетинговой стратегии, непоследовательность её выполнения

· высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

· слабая сеть распределения

· слабая политика продвижения

Потенциальные внешние угрозы для отдела маркетинга:

· ослабление роста рынка, ухудшение демографической ситуации

· изменение вкусов потребителей

· ожесточение конкуренции

· появление на рынка иностранных конкурентов с низкими ценовыми предложениями

Индикаторы потенциальных слабостей предприятия для отдела финансов:

· недоступность финансов, необходимость для изменения стратегии

· высокая себестоимость продукции

· нестабильное положение на бирже

· высокие отчисления акционеров и введение политики «золотых парашютов»

· низкие значения оборотных активов

Потенциальные внешние угрозы для отдела финансов:

· законодательное регулирование цены

· неблагоприятный сдвиг в курсах валют

· ужесточение антимонопольного законодательства

Как видно из приведённых выше примеров SWOT-анализ может быть чрезвычайно полезен для формирования долгосрочного плана работы некоторых отделов. Основываясь на его объективных результатах, можно дать прогноз дальнейших перспектив предприятия на рынке.

2.2 SWOT- анализ филиала ВЗФЭИ

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)

- Основные приоритеты развития института ректорат связывает с качеством образования.
- Наличие информационной институтской сети.
- Ректорат поддерживает повышение квалификации в области качества.
- Ректорат участвует сам и поддерживает усилия других в установлении связей, способствующих повышению качества образования.
- Профессионализм специалистов, проектирующих, развивающих и поддерживающих информационные ресурсы.
- Опыт некоторых кафедр, подразделений института в решении проблем качества.

- Высокий академический уровень преподавательского состава.

- Невысокая плата за образования.

- Демократичные критерии оценки знаний студентов.

- Не все руководители среднего звена (деканы, завкафедрами) принимают и поддерживают идеи качества.

- Отсутствие мотивации у некоторой части преподавателей к профессиональному росту.
- Вертикальные потоки информации часто прерываются, что приводит к отсутствию информации на нижнем уровне.
-Недостаточная информационная грамотность кадрового состава института.
- Недостаточно используются мнения преподавателей и сотрудников в оценке и корректировке процессов.
- Не разработаны методики и технологии мониторинга некоторых направлений деятельности.
- Нет обученных уполномоченных по качеству и экспертов.
- Недостаточность нормативной базы, регламентирующей процессы управления в вузе.
Возможности (О) Тревоги, препятствия (Т)
- Создать временные творческие коллективы для решения задач в области качества образования.
- Внедрить системы морального, экономического, организационного стимулирования преподавателей к высокому качеству учебного процесса, организуемого ими, творческому и профессиональному росту.
-разработать автоматизированную административно-управленческую систему.
- Организовать маркетинговую службу института.
- Создать систему повышения квалификации в области качества образования, информационных технологий.
- Разработать систему поддержки воспроизводства собственного потенциала и условий своего в будущем.
- Слишком большая загрузка руководителей среднего звена рутинными работами (финансовыми, хозяйственными, организационными).
- Человеческий фактор: существует проблема подбора высококвалифицированных и желающих работать кадров области качества образования.
- Психологические трудности, связанные с изменением ценностных ориентаций преподавателей, сотрудников и студентов.
- Старение контингента преподавателей и сотрудников.
- Несовершенство и неразвитость нормативной базы федерального уровня в области СМК.
- Слишком много внешних факторов, влияющих на работу вуза.
- Есть федеральные ограничения на пути рационального использования ресурсов.

4. Виды и последствия конфликтов

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различнымиобластями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.Конфликт {от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Для эффективного управления и продуктивного разрешения конфликтов менеджеру необходимо владеть информацией о видах конфликтов и последствиях, к которым они могут привести.

3.1 Виды и последствия конфликтов

Для правильного понимания и толкования конфликтов, их сущности, особенностей и последствий важное значение имеет типологизация, то есть выделение основных видов конфликтов на основе выявления сходства и различия, надёжных способов идентификации конфликтов с общностью существенных признаков и отличий.

Вид конфликта – вариант конфликтного воздействия, выделенный по определённому признаку.

Все конфликты можно разделить на следующие виды (типы):

· по способу разрешения (насильственные и компромиссные);

· по сфере проявления (политические, социальные, религиозные, экономические, организационные);

· по направлению воздействия (вертикальные - объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, высшая организация - предприятие, основатель - малое предприятие; в горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики – потребители);

· по степени выраженности конфликтного противостояния (скрытые и открытые);

· по количеству участников конфликтного взаимодействия (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).

На поведение людей в конфликтах влияет процесс изучения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

· проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к её решению;

· совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

· стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

· эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

· улучшаются отношения между людьми.

· люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

· непродуктивная конкуренция между сотрудниками;

· отсутствие стремления к сотрудничеству;

· негативное отношение к противоположной стороне конфликта;

· полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной;

· убеждение, что победа в конфликте актуальней реального решения проблемы;

· чувство обиды, неудовлетворённость, плохое настроение, текучесть кадров.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, руководители организаций, психологи, социальные работники и социальные педагоги — т.е. специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. В данном вопросе на первый план выходят пять моделей управления конфликтами.

3.2 Пять моделей управления конфликтами

Для успешного управления конфликтной ситуации необходимо знать по каким шаблонам развивается конфликт и вооружившись подобным знанием можно уладить его дав обеим сторонам конфликта то, чего они хотят получить.

- соревновательная модель управления конфликтами. В ней на первый план выходят стремления каждой из сторон добиться исключительно победы. В данной модели от руководителя требуется умение спорить, давить авторитетом, экономическими санкциями. Подобная модель используется исключительно в ситуациях, когда вы исключительно уверены, что правы.

- миротворческая модель управления конфликтами. В ней можно пойти на ряд уступок в надежде решить в будущем определённые трудности.

- избегающая модель управления конфликтами. Одна из сторон уходит от угрожающей ситуации, когда нет потенциала продолжать начатый конфликт.

- сотрудническая модель управления конфликтами. Интересы обеих сторон настолько важны, что они обе идут на ряд взаимных уступок, что автоматически способствует снижению агрессии и предотвращает эскалацию конфликта.

- компромиссная модель управления конфликтами. Используется как запасная модель, в случае когда другие модели не дают должного эффекта. Временно приходится смириться с конфликтов и не предпринимать действий по его устранению.

Жизнь на высокой скорости, конфликты различных видов и уровней, как правило, не проходят бесследно для организма человека. Следующая глава работы будет посвящена неспецифической реакции организма на внешнее раздражение, получившее название «стресс».

3.3 Определение стресса и управление им

Стресс (от англ. stress — давление, нажим, напор; гнёт; нагрузка; напряжение) — неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системыорганизма (или организма в целом). В медицине, физиологии, психологии выделяют положительную (эустресс) и отрицательную (дистресс) формы стресса. По характеру воздействия выделяют нервно-психический, термический, световой, антропогенный и другие стрессы.

3.4 Способы управления стрессом

Управление стрессом - это способность контролировать ситуацию, когда люди и события производят чрезмерные требования. Для эффективного управления стрессом необходимо:

· проанализировать ситуацию и определить действительно ли есть что-то, что вы в состоянии контролировать;

· определить период времени для каждого занятия или селективно распределить все дела по приоритету;

· дать самому себе установку на успех и не подвергать себя депрессивным настроениям;

· сосредоточиться над сложным делом и не отступаться от него, пока оно не будет выполнено;

· свести до минимума количество событий в своей жизни, тем самым снизив количество нагрузки;

· научиться распознавать стресс и учиться его регулировать;

· избегать чрезмерной реакции на события;

· отдавать приоритет серьёзным делам, забросив мелкие;

· отдавать предпочтение здоровому сну;

· уметь расслабляться.

Все указанные способы помогают снизить риск получения стресса и помогают с ним эффективно бороться при его наступлении, тем самым сохранив работоспособность и не потеряв жизненного оптимизма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящая работа ставила перед нами ряд целей. Среди них можно выделить: изучение процесса стратегического менеджмента с последующим выделением трёх уровней организации стратегии, освоение SWOT-анализа с его апробацией на примере филиала ВЗФЭИ в городе Архангельске, а также выделение ключевых маркеров указанного анализа, являющихся критичными для отдела маркетинга и отдела финансов, характеризующих их деятельность и указывающих на их сильные и слабые стороны.

Помимо названных целей мы ставили перед собой задачу освоить материал, касающийся определения конфликтов, его видов и последствий с дальнейшим описанием пяти ключевых моделей управления конфликтами. Попутно нами было дано определение стресса и предложен ряд способов управления им.

В ходе работы нам удалось установить, что стратегический менеджмент в условиях меняющейся конъюнктуры рынка является своеобразной панацеей, позволяющий продуктивно использовать имеющийся у компании потенциал и оперативно реагировать на изменчивые условия рынка. Было установлено, что в организациях стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Помимо этого нами было подтверждено, что SWOT-анализ является непременным условием любой стратегии. На примере филиала ВЗФЭИ в городе Архангельске был дан пример его проведения с последующими выводами.

Нами было установлено, что конфликты и повышенная подверженность персонала стрессу является тормозящим фактором развития компании и основной задачей успешного менеджера является ведение профилактических мероприятий, создающих на его предприятии атмосферу здоровой межличностной конкуренции и нацеленности на общий результат.

Все поставленные цели и задачи были выполнены.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ