регистрация / вход

Анализ системы управления и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ … 3 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ 5 2. РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ . 7

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………… 3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ……5

2. РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………………… . 7

3. МИССИЯ И КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………...…... ..9

4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………. 12

4.1. Внешняя микросреда (среда прямого воздействия) ………………………… 12

4.2. Внешняя макросреда (среда косвенного воздейтвия) ………………………. 17

5. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………………... 23

6. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………… 27

7. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………………………………… 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………… 33

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ……………………………………………… 34

ВВЕДЕНИЕ

Позиция управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой организационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Время, в которое мы живём – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всём нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию, американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладеть новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. С лёгкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

Управление организацией в наше непростое время представляет собой сложный процесс. В качестве объекта исследования рассмотрим организацию ОАО «ВСМЗ». Цель курсового проекта – проанализировать и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления данной организации. Для этого рассмотрим характеристику организации, её миссию и ключевые цели, действующую организационную структуру, внешнюю и внутреннюю среду организации и ресурсы организации. На основании вышеизложенного выявим сильные и слабые стороны ОАО «ВСМЗ», его потенциальные возможности и составим рекомендации по совершенствованию системы управления дaнной организации.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

Организационно – правовая форма предприятия Открытое Акционерное Общество «Верхнесинячихенский металлургический завод».

Производственная деятельность ОАО «ВСМЗ» ориентируется на выпуске чугуна.

Завод производит литейные и передельные чугуны в виде заготовок, весом 16 – 18 кг. - одна заготовка. Чугун литейный производится с первой по шестую марки: Л1, Л2, Л3, Л4, Л5, Л6. Выпускается две марки передельно – литейного чугуна, марки ПЛ – 1, ПЛ – 2 и передельный чугун.

На ОАО «ВСМЗ» установлена одна доменная печь объемом 249 м3, производственная мощность 400 – 420 тонн в сутки. Печь оборудована двухконусным засыпным устройством, подача шихты в печь скиповая, используется два скипа по 2,5 м3 каждый в виде сырья используется агломерат, окатыши как металлодобавки используется окалина, сварочный шлак, стружка марки 15А, 14А и 24А (15А, 14А – стальная стружка, 24А – стружка чугунная). Сырье к месту загрузки доставляется в вагонетках шахматными электровозами, загрузка в вагонетки производится экскаваторами Э 4221 и Э 42256. Разливка чугуна производится из промежуточного чугуновозного ковша, затем на ленту разливной машины, на которой чугун из жидкого состояния путем охлаждения водой переходит в твердое состояние и в виде чушек весом 16 – 18 кг., по желобу выдачи чугуна попадает в железнодорожный вагон и далее через проверку на склад готовой продукции.

Процесс выплавки чугуна непрерывный. ОАО «ВСМЗ» не практикует работу на склад. Весь чугун находится в стадии реализации. Выплавка чугуна производится по маркам в соответствии с заключенными договорами и контрактами на поставку. Весь товар строго сертифицирован. На каждую партию отгруженного чугуна выдается сертификат качества с указанием марки химического состава и физического состояния.

География поставок произведенной продукции региональная.

Уровень конкуренции высокий. ОАО «ВСМЗ» является прибыльным предприятием, работает как и на внутренний рынок так и на экспорт. Освоение новых видов продукции не планируется. Планируется увеличение объема выпускаемой продукции за счет увеличения объема выпускаемой продукции, за счет увеличения объема печи после капитального ремонта

1 – го разряда в мае – июле 2011 года. После ремонта планируется увеличить выпуск чугуна до 460 - 500 тонн в сутки.

Выбор стратегии и её реализация составляют основную часть содержания стратегического управления организации.

ОАО «ВСМЗ» осуществляет стратегию захвата рынка, то есть увеличение масштаба производства, обеспечивающего основные стратегические преимущества. Кроме того, осуществляется стратегия развития рынка и развития продукта. Существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки.

2. РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Основные ресурсы, используемые организацией, - это персонал (человеческие ресурсы), финансы, материалы, технология и информация. Предприятие имеет кадровый состав в виде основных профессий:

- Горновые (первый горновой, второй горновой и третий горновой) - это рабочие которые отвечают за выпуск чугуна из печи, подготовку горновой площадки к выпуску чугуна, подготовку желобов чугуна и шлака, заправку их песком и тщательную просушку желобов.

- Газовщики (старший газовщик, газовщик, младший газовщик) – рабочие которые ведут печь, следят за технологическим процессом происходящим внутри печи по приборам (температура дутья, расход дутья, давление газа, давление воды в системе охлождения и т.д.)

- Скиповые (отвечающие за загрузку печи)

- Машинисты подъема (отвечают за работу механизмов загрузки)

- Электровозчики

- Машинисты коксовых горок

- Экскаваторщики

- Бункеровщики

- Слесари

- Электрики

- Подсобные рабочие.

Ресурсы организации показаны в таблице 3.

Таблица 3

Ресурсы организации

Персонал Финансы Материалы Технология Информация

- Комплектование

кадрами

- Повышение

квалификации

сотрудников

- Использование стимулов для мотивирования исполнения работы

- Увеличение доходности

- Снижение издержек производства

- Привлечение финансовых ресурсов

- Освоение новой техники и технологии

- Увеличение объема производства

- Разработка новых товаров

- Изменение организационной структуры

- Разработка систем стимулирования труда

- Организация эффективной работы управленческого аппарата

- Сведения, необходимые для принятия решений

- Внешняя информация

- Внутренняя информация

- Информация посредствам которой организация заявляет о своем существовании

Эти цели определяют направления движения, и отправную точку, в соответствии с которой нужно осуществить деятельность.

3. МИССИЯ И КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия - это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляются её отличия. Существует не только узкое понимание миссии, но и широкая ее трактовка. В широком понимании миссия - не только описание предоставляемых усилий и продукции, но и социальная значимость этого продукта для общества, ценность и принципы, в соответствии, с которыми организация собирается существовать и осуществлять свою деятельность. Ценности и принципы одно из самых главных в миссии, потому что культура организации является главной составляющей престижа фирмы и внутренних процессов, происходящих в организации.

Значение правильно сформулированной и эффективно представленной персоналу миссии трудно переоценить, так как:

· она служит основой выработки целей – ориентиров для всего последующего процесса принятия управленческих решений;

· даёт коллективу чувство причастности к созданию общественного блага, то есть производству продукции или услуг, имеющих важное значение для общества;

· акцентирует внимание на своей социальной роли и учёте общественных интересов, следовательно, способствует взаимодействию с местными властями и населением.

Миссия ОАО «ВСМЗ» заключается в том, что работа предприятия направлена на удовлетворение общественных потребностей в производимой продукции и услугах, а также на извлечение прибыли для реализации социальных и экономических интересов сотрудников предприятия.

Философия данной организации основана на постоянном качестве продукции и удовлетворении всех потребностей потребителей. Политика качества направлена на удовлетворение требований потребителей, на обеспечении их уверенности в том, что продукция и услуги будут отвечать их ожиданиям и требованиям соответствующих стандартов.

Миссия задаёт общие ориентиры, направления организации, выражающие смысл организации. Конкретные же конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей.


1. Мы будем изо всех сил стремиться – завоевывать доверия у клиентов.

2. Наша ответственность – высокое качество оказываемых услуг населению по выпуску чугуна, по доступным ценам.

3. Расширение предприятия и его сферы деятельности.

4. Изучение новых технологий в сфере развития чугунной промышленности.

5. Повышение квалификации молодых специалистов.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому она не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей: доходы организации, работа с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

- прибыльность, отражаемая в показателях: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. д.;

- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п..

4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду , влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

4.1 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рис.1 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

Рис. 1 Внешняя микросреда фирмы

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

- поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

- потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

- конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Основными конкурентами являются ЗАО «АМЗ» и ООО «Металлург». Анализ конкурентоспособности организации и основные конкурентные преимущества ОАО «ВСМЗ» по сравнению с конкурентами представлены в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Анализ конкурентоспособности организации

Критерии ОАО «ВСМЗ» Конкуренты
ООО «Металлург» ЗАО «АМЗ»
1 2 3 4
Персонал 4 4 3
Организация 4 4 3
Производство 5 5 3
Маркетинг 5 4 3
Финансовый учёт 4 4 3

Таблица 2

Конкурентные преимущества

Основные конкурентные преимущества
ОАО «ВСМЗ» Конкуренты
1 2

1.Высококвалифицированные сотрудники с опытом работы в данной отрасли;

2.Организационная структура; 3.Система стратегического планирования;

4.Отношения с поставщиками;

5.Склонность к инновациям;

6.Знание потребностей покупателей;

7.Качество продуктов и услуг; 8.Возможность получения кредитов;

9.Возможность привлечения инвесторов.

1.Использование стимулов для мотивирования исполнения работы;

2.Организационная культура; 3.Послепродажное обслуживание;

4.Цена.

4.2 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

Трудовые ресурсы

Влияние на организацию имеют уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров – управляющих персоналом – главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

Технология

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др.

Состояние экономики

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что - то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

Социокультурные факторы

Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

5. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;
- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
- НИОКР;
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.2

Рис. 2 Внутренняя среда фирмы

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация – это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Можно сделать выводы о сильных и слабых сторонах ОАО «ВСМЗ»:

Сильные стороны: организация имеет чёткую миссию, которую знают все сотрудники. Видение перспективы сообщается сотрудникам таким образом, что они знают, к чему стремится организация. В организации чётко определено кто за что отвечает, подразделения имеют чёткие цели. Работники относятся друг к другу с взаимным уважением. Руководитель пользуется у сотрудников уважением и доверием. В основном, работают компетентные, хорошо подготовленные специалисты. Целью организации является привлечение сотрудников, которые могут и хотят хорошо работать. Периодически проводится оценка уровня культуры организации. На предприятии строго следят за качеством на всех уровнях. Организацию можно назвать обучающейся.

Слабые стороны: решения принимаются быстро, и не всегда именно теми людьми, которые непосредственно занимаются проблемой и имеют необходимые знания. Оплата соответствует состоянию рынка только у руководящих лиц. Не всегда вознаграждается хорошая работа. Информация не всегда вовремя доводится до работников.

6. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений , иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии.

Схема организационной структуры ОАО «ВСМЗ» представлена на рисунке 1.

Грузчики

Рис.3 Схема организационной структуры ОАО «ВСМЗ»

Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия.

Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела.

Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту.

Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов.

Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

Начальник производства следит за работой цехов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

Мастер по сырью отвечает за приемку чугуна.

Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей и электриков.

Данная структура управления относится к линейно-функциональной. В организации сильны как вертикальные связи, так и горизонтальные. Эти связи способствуют эффективному взаимодействию подразделений организации и успешному решению возникающих проблем. При рассмотрении структуры управления в ней хорошо просматривается централизация. В данной организации директору непосредственно подчинены: коммерческий директор, главный бухгалтер, технолог, начальник отдела снабжения, главный инженер. Они, в свою очередь, имеют в подчинении подразделения, занимающиеся узкой специализацией. Подразделения тесно взаимодействуют друг с другом, так как без этого взаимодействия невозможна успешная работа организации в целом.

К факторам, определяющим структуру, относятся: внешняя среда (сложность среды, динамизм среды), технология работы и стратегия, выбранная организацией.

Для данной организации факторов внешней среды, определяющих структуру, мало, эти факторы схожи и постоянно меняются, следовательно, степень сложности внешнего окружения низкая, а степень динамизма внешнего окружения высокая. Отсюда следует, что складывается ситуация умеренно высокой неопределённости.

Рассмотрим влияние следующего фактора - технология работы – на примере бухгалтерии предприятия. Для бухгалтерии характерна низкая неопределённость в поступлении работы и месте её выполнения, а также низкая неопределённость в знании относительно того, как делать работу. Кроме этого, существует взаимозависимость работ, то есть работа одного подразделения зависит от проделанной работы другого подразделения.

И ещё один фактор, определяющий структуру - это стратегия, выбранная организацией. Предприятие осуществляет стратегию захвата рынка, то есть увеличение масштаба производства, обеспечивающего основные стратегические преимущества. Кроме того, осуществляется стратегия развития рынка и развития производимого товара.

К элементам структуры относятся: разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частями и координация, масштаб управляемости и контроля, и иерархия организации.

Разделение труда на данном предприятии горизонтальное, то есть работа в организации разделена на стадии, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом из неё готового продукта. Каждое подразделение занимается своей, предписанной ему должностными инструкциями работой. Преимуществом

специализации является то, что происходит упрощение процесса коммуникации. Таким образом, сотрудник, непосредственно выполняющий задание не испытывает потребности общения с руководителем.

Для предприятия характерна широкая специализация работ по группировке работ вокруг ресурсов, и широкая специализация по группировке работ вокруг результата деятельности. Таким образом, организации свойственен линейный тип департаментизации. Но вместе с линейным ведением работ появляется функциональное деление высокоспециализированных работ. Преимуществом является то, что можно квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализирующейся функции. Недостатком можно назвать замкнутость в рамках подразделения.

По данному предприятию можно выделить как сильные, так и слабые стороны организационной структуры, а именно:

Сильные стороны:

1. Ясность для каждого сотрудника, куда ему обращаться за информацией или помощью.

2. Нет ориентации людей на псевдо результаты;

3. Помогает каждому сотруднику понять свою собственную задачу;

4. Придаёт стабильность организации;

5. Уделяется внимание человеку как индивиду.

Слабые стороны:

1. Организационная структура не достаточно способствует самоконтролю и мотивации.

2. Практически все решения принимаются на верхних уровнях.

3. Не всегда готовые специалисты низшего и среднего уровня допускаются к работе на высшем уровне.

Но в целом структура рассматриваемой организации соответствует предъявляемым к ней требованиям за счёт того, что каждое подразделение организации, и в свою очередь каждый сотрудник знают, где они находятся, и куда им обращаться за информацией или помощью, из этого следует, что принятие решений в организации не задерживается.

Организация построена так, что помогает понять каждому сотруднику его собственную задачу, то есть, задачи чётко определены и снабжены спецификой.

7. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Сделав анализ в данной работе можно оценить состояние ОАО «ВСМЗ» как вполне удовлетворительное и дать следующие рекомендации для корректировки организационной структуры:

1. Предоставить возможности сотрудникам организации проявлять инициативу в своей работе, так как из-за жёсткой централизации большинство решений принимаются на верхних уровнях;

2. Своевременно и справедливо признавать и вознаграждать работников за хорошо выполненную работу;

3. Регулярно изучать степень удовлетворённости поставщиков и клиентов.

4. Продвигать опытных специалистов на более высокий уровень в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе была дана характеристика открытого акционерного общества «ВСМЗ», структура управления этой организацией, ресурсы организации, миссия и ключевые цели организации, внешняя и внутренняя среда организации, рекомендации по повышению эффективности организации. На основании проведённого анализа были разработаны рекомендации по улучшению состояния организации. Эффективность этих рекомендаций сводится к следующему:

· повышение эффективности работы сотрудников организации;

· улучшение методов взаимодействия с постоянными клиентами;

· повышение эффективности работы с клиентами, рост валовых поступлений;

· снижение централизации власти.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательство «Триада Лтд»,

1996.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 320 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2000. – 220 с.

4. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999, № 12

5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Учебное пособие. М.: Дело,2001. – 240 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2000. – 210 с.

7. Доусон Р. Уверенно принимать решения. /Пер. с анг.: - М.: ЮНИТИ, 2000. – 110 с.

8. Илларионов А.А. Ключ к процветанию народов // Эксперт. 2000. №1-2.

9. Лафта ДЖ. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература,1999.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. – М.: Инфра – М, 1999.

11. Ксенчук Е.В., Киянова М.К, Технология успеха. – М.: Дело, 2003. – 210 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. – 115 с.

13. Корнова Г.Р. Оформление письменных аттестационных работ. ИМИР, 2002.-37с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий