Эффективное управление персоналом 2

Введение Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из важнейших направлений государственных программ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне организаций, положение которых в рыночной экономике коренным образом меняется.

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из важнейших направлений государственных программ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне организаций, положение которых в рыночной экономике коренным образом меняется. Становясь субъектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, организация обязана сформировать у себя такую систему управления, которая обеспечила бы ей высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положения на рынке.

Каждой организации приходится самостоятельно выбирать перспективу развития, учитывая целый комплекс факторов внешней и внутренней среды своего функционирования. В связи с этим управление персоналом организации, как определяющий фактор эффективного производства должно осуществляться с учетом стратегии развития, как самой организации, так и всей экономики в целом. Необходимость эффективного управления персоналом организации обусловлена тем, что результат ее функционирования носит многосторонний характер. Функционирование системы управления персоналом организации оказывает влияние на все сферы деятельности и, в первую очередь, на сферу производства. В связи с этим возникает необходимость совершенствования всей системы управления персоналом организации.

Сегодня очевидно, что нельзя достичь стабильного успеха оставаясь в рамках прежней системы управления персоналом. Управлять старыми методами, видя в людях только исполнителей руководящей воли, не учитывая их уникальности уже не возможно. Необходима новая эффективная система управления персоналом организации, значительно шире традиционно сложившейся у нас в стране практики работы отдела кадров.

Данная тема актуальна всегда, т.к. успешное функционирование любой организации, во многом зависит от эффективного управления персоналом.

Цель курсовой работысостоит в изучении эффективности системы управления персоналом в государственных органах Республики Казахстан.

Поставленная цель требует решения взаимосвязанных задач, а именно:

-уточнить теоретическое обоснование кадрового менеджмента,как основы эффективной деятельности организации.

-исследовать систему управления персоналом в государственных органах.

-определить способы повышения эффективности управления персоналом на современном этапе развития экономики Казахстана.

Объектом исследования являются государственные органы Республики Казахстан.

Недостаточная теоретическая и методическая разработанность данной проблематики, ее актуальность и возрастающая практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений курсовой работы.

Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, проблем управления персоналом, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности предприятий путем совершенствования управления персоналом нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю.Базаров, А.С.Большаков, О.И.Боткин, В.Р.Веснин, В.А.Дятлов, Б.Л.Еремин.

Методы и подходы к изучению способностей персонала представлены в работах специалистов в области психологии С.Л.Рубинштейна, Е.В.Руденского, П.С.Таранова, С.В.Шмачилиной и др. Среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности управления персоналом, следует отметить Ж.Годфруа, Г.Десслера, В.Зигерта, Дж.Иванцевича, Л.Ланга, К.Левина, Д.МакГрегора, М.Х.Мескона, Р.Марра, Г.Шмидта, Л.Якокка и др.

Глава1.Теоретическое обоснование кадрового менеджмента,как основа эффективной деятельности организации

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала».

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2.Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3.Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

1.1Современные методы управления персоналом.

Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления, следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице1.

Таблица1. Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления Группы методов управления
методы принуждения методы побуждения методы убеждения
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе Административные Экономические Социально- психологические
2. Субстанция методов Директива, дисциплина Оптимизация мотивов Психология, социология
3. Цель управления Выполнение законов, директив, планов Достижение конкурентоспособности выпускаемых объектов Достижение взаимопонимания
4. Структура управления Жесткая Адаптивная к ситуациям Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы Государственная Корпоративная, частная, государственная и д.р. Частная
6. Субъект воздействия Коллектив, индивидуум Индивидуум Индивидуум
7. Форма воздействия При помощи нормативно-методических документов Мотивация Управление социально- психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов Исполнительность, организованность Профессионализм в данной области Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы Физиологические, обеспечение безопасности Физиологические Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы Линейная, функциональная Проблемно-целевая, матричная Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия Сверху вниз Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх) Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы Высший и средний Высший, средний, низший Низший
13. Характер управленческой информации Качественная, детерминированная Качественная, стохастическая Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов Авторитарный Смешанный Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов Флегматик Сангвиник Сангвиник
16. То же относительно объекта управления (исполнителя) Сангвиник Флегматик, холерик Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления

1. Государственное регулирование экономики.

2. Стандартизация и сертификация.

3. Мониторинг экосистемы.

4. Нормативно-методическое регулирование системы управления.

5. Планирование, учет и контроль

1. Экономическое стимулирование.

2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.).

3. Экономико- математическое моделирование.

4. Балансовые методы

1. Мониторинг социально- психологических процессов.

2. Моделирование социально- психологических процессов.

3. Психотехнологии.

4. Моральное стимулирование

19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10) 4 4 2

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям, позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения.

1.2 Преобразования системы управления персоналом организации .

В экономическом аспекте преобразования системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации .

Первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры управления. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

1

Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

2

Проектирование структур и информационных систем

3

Проектирование процедур управления персоналом

Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом.

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды.

Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция управления организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: дисциплина (порядок) и творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации управления персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в рамках которых должен действовать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную деятельность организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное значение.

Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива .

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. Время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования.

Глава 2.Система управления персоналом в государственных органах.

2.1Общая характеристика управления персоналом в государственных органах.

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека как в его собственных интересах, так и в интересах организации. До недавнего времени само понятие “управление персоналом государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям как сферы общественно полезной деятельности.

Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к государственному служащему. От него требуются прежде всего нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику управления персоналом в государственной службе.

Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим некоторые наиболее существенные его черты.

Управление персоналом можно рассматривать и как внутреннее качество системы государственной службы, основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Управление персоналом государственной службы - это целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления.

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов.

Как видим, управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти Российской Федерации.

Следовательно, управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы.

Управление персоналом государственной службы как система “переживает” в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе; во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления организации; в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом органов государственной власти. Меняется система целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

Функции управления персоналом государственной службы.

Различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с их деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной службы можно считать, что функции – это специализированные направления деятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, в то время как специфические являются рабочим инструментом осуществления общих универсальных функций.

К специфическим, обеспечивающим управление персоналом в системе государственных органов, относятся функции:

1. Административная. Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, — прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства;

2. Планирования. На ее основе определяется потребность в кадрах государственной службы. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового состава, определение потребности в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ;

3. Социальная. Она связана с определением уровня денежного содержания и социальных гарантий и льгот государственных служащих, созданием условий, побуждающих сотрудников к активной служебной деятельности;

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования;

5. Воспитательная. Она связана с возрастанием требований к личности государственного служащего, его нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные на государственные органы в гражданском обществе;

6. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях в государственной службе.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства. В условиях реформирования РК происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции усложняются по мере развития системы государственного управления.

Структурная реорганизация органов управления персоналом государственной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие компоненты системы управления персоналом государственной службы формируются в соответствии с уровнями системы управления государственной службой РК. Она создается на республиканском уровне, на уровне субъекта РК и на уровне государственного органа. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба государственного органа.

2.2.Анализ кадровой работы в государственных органах.

Новое казахстанское законодательство о государственной службе направлено на профессионализацию государственных служащих, что требует от руководителей государственных органов и кадровых служб принципиально нового подхода к вопросам кадрового обеспечения и работе с персоналом. Кратко данный процесс можно охарактеризовать как переход от администрирования к менеджменту.

Несмотря на то, что Закон «О государственной службе», вступивший в силу с 1 января 2000 года существенно поднял роль кадровых служб, их деятельность по-прежнему ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего, научно обоснованное изучение способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, а также практические механизмы защиты административных госслужащих.

Хотя Закон и предписывает, что смена политических госслужащих не является основанием для увольнения административных госслужащих, на практике существуют случаи, когда не понравившийся министру или акиму работник увольняется по так называемому «собственному желанию». Особенно много таких случаев в подразделениях, занимающихся выдачей лицензий или других разрешительных документов. Только за 2006 год сменяемость кадров составила более 15%, в то время как в странах Европейского Союза данный показатель составляет всего 3%.

Необходимо найти выход из создавшейся ситуации. Например, в некоторых странах во всех госорганах существуют кадровые службы, руководители которых проходят конкурсный отбор в уполномоченном органе по делам государственной службы, и освобождаются от должности по результатам аттестации в уполномоченном органе. Тем самым руководители кадровых служб имеют определенную независимость по отношению к первому руководителю органа. Для них установлены особые тесты при приеме на работу и параметры квалификационных требований. Эти руководители наделены полномочиями по согласованию всех кадровых вопросов с руководителями госорганов. Может быть, такими мерами возможно будет повысить роль кадровых служб госорганов, усилить их ответственность за работу с персоналом и обеспечить практическую защиту административных госслужащих.

Многое из того, что делается в зарубежных системах государственной службы по работе с персоналом, предстоит сделать в Казахстане. Для этого, на мой взгляд, во-первых, необходимо, преодолеть сложившиеся стереотипы о работниках кадровых служб, которые, по мнению многих, в том числе и руководителей госорганов, занимаются лишь технической и документационной работой – выдают справки, оформляют приказы и т.д.

Во-вторых, во время различных реорганизаций и сокращения штатов, как правило, всегда сокращают численность работников кадровых служб. Это приводит к тому, что работники кадровой службы всегда перегружены, и не успевают выполнять весь объем работы по развитию персонала госоргана.

Сейчас, когда возрастают требования к госслужащим, усложняются процедуры отбора и прохождения госслужбы, актуализируется вопрос обучения кадров по специфике выполняемой работы, по уровню занимаемой должности, специализации, в том числе и за рубежом, естественно, что кадровые службы испытывают серьезные трудности. Надо четко осознавать, что основной функцией кадровых служб государственных органов является обеспечение данных госорганов профессиональными кадрами, что позволит госорганам успешно выполнять возложенные на них функции и обеспечить высокое качество работы. Поэтому надо срочно преодолеть сложившиеся стереотипы, уйти от комплектования кадровых служб по остаточному принципу.

Другая проблема – в стране нет учебных заведений, готовящих специалистов именно по данному направлению работы. Как правило, в кадровых службах госорганов работают бывшие военные – пенсионеры, бывшие партийные и комсомольские функционеры, или назначенные волевым решением руководства госслужащие. А потом возникают вопросы – почему растет коррупция в Казахстане, почему при смене первых руководителей в первую очередь меняются руководители кадровых служб, откуда непрофессионализм части госслужащих, особенно на региональном уровне, многочисленные нарушения законодательства и норм Кодекса чести государственных служащих.

Настало время, когда государственное управление, в том числе и управление персоналом, в Казахстане должно стать наукой. И к вопросам управления персоналом на государственной службе надо подходить с научно–практических позиций, используя как отечественный, так и международный опыт. Необходимо, как это принято во всем мире, проводить на регулярной основе аудит кадров государственной службы независимыми экспертами, фирмами, вырабатывать на основе их заключений стратегию развития госоргана и персонала, выявлять узкие места, выяснять проблемы в межличностных отношениях, которые зачастую препятствуют нормальной работе госорганов.

Во многих госорганах зарубежных стран в штате предусмотрены должности психологов, которые помогают госслужащим преодолевать нескончаемые стрессы, кроме того, в офисах существуют комнаты психологической разгрузки. В этом проявляется забота общества по отношению к госслужащим, ибо общество заинтересовано, чтобы его общими проблемами занимались истинные профессионалы, которые будут осуществлять свою работу, как писал еще древнеримский историк Тацит: «Без гнева и пристрастия».

Во всех зарубежных учебниках по менеджменту приводится пример, что если при обсуждении руководством компании стратегических планов на заседании отсутствует руководитель кадровой службы, можно с уверенностью считать, что реализация планов будет провалена.

Настало время отойти от прежнего названия «отдел или управление кадров» и называть данные структурные подразделения «службой управления персоналом», что более верно отражает функции и характер работы этой службы.

Также считаю целесообразным, чтобы руководители кадровых служб госорганов на центральном уровне назначались и увольнялись по согласованию с Агентством Республики Казахстан по делам государственной службы, а на региональном уровне – с территориальными управлениями Агентства.

Таким образом, будет обеспечен высокий статус кадровой службы госоргана, будет резко сокращена текучесть кадров, решена проблема преемственности при смене министров и акимов, а в целом данное предложение направлено на обеспечение проведения единой государственной кадровой политики в масштабах всей страны.

Глава 3.Способы повышения эффективности управления персоналом на современном этапе развития экономики Казахстана.

3.1Система оценки персонала организации -как ключевой элемент системы управления персоналом.

Оценка управления персоналом осуществляется в целях определения эффективности мер по управлению персоналом в государственном органе.

Критериями оценки управления персоналом являются:
1) подбор персонала.
В рамках оценки по данному критерию определяются укомплектованность штата, соответствие профиля образования государственных служащих основным направлениям деятельности государственного органа, сменяемость кадров государственного органа;
2) обучение и развитие персонала.
В рамках оценки по данному критерию определяются количество государственных служащих, прошедших курсы переподготовки и повышения квалификации, соответствие изученных курсов основным направлениям деятельности оцениваемого государственного органа, уровень удовлетворенности государственных служащих возможностью повышать квалификацию;
3) соблюдение этических норм государственными служащими.
В рамках оценки по данному критерию определяется количество нарушений Кодекса чести, допущенных сотрудниками оцениваемого государственного органа;
4) мотивация персонала.
Оценка данного критерия осуществляется путем проведения опроса персонала государственного органа после выделения финансовых средств на проведение опроса. В рамках оценки по данному критерию определяются уровень удовлетворенности государственных служащих возможностями карьерного роста и уровень удовлетворенности государственных служащих системой мотивации и поощрения;
5) уровень коррумпированности.
В рамках оценки по данному критерию определяются количество государственных служащих, осужденных за совершение коррупционных преступлений, количество государственных служащих, привлеченных к административной и дисциплинарной ответственности за совершение коррупционных правонарушений.

Оценка управления персоналом осуществляется уполномоченным органом по делам государственной службы, за исключением оценки управления персоналом данного государственного органа.

Оценка управления персоналом уполномоченного органа по делам государственной службы осуществляется Администрацией Президента Республики Казахстан.

Разработка методики оценки управления персоналом и ее методологическое сопровождение осуществляется уполномоченным органом по делам государственной службы.

В соответствии с Законом Республики Казахстан от 23 июля 1999 года "О государственной службе" Аттестация административных государственных служащих (далее - служащие) - периодически осуществляемая процедура по определению уровня их профессиональной подготовки, правовой культуры и способности работать с гражданами.

Основным критерием оценки при аттестации является способность служащих выполнять возложенные на них обязанности.
Аттестации подлежат все служащие, за исключением беременных женщин.

Кандидаты, допущенные к участию в тестировании, проходят его в установленном порядке в Агентстве Республики Казахстан по делам государственной службы или в региональных центрах тестирования Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы в гг. Астане, Алматы, Атырау, Актобе, Актау, Кокшетау, Павлодаре, Таразе, Талдыкоргане, Усть-Каменогорске, Уральске, Петропавловске, Костанае, Кызылорде. Караганде и Шымкенте в течение семи рабочих дней после окончания срока приема документов.

Программа тестирования кандидатов включает в себя психометрические тесты на логическое мышление и тесты на знание Конституции Республики Казахстан, Конституционных законов «О Президенте Республики Казахстан» и «О Правительстве Республики Казахстан», законов Республики Казахстан «О борьбе с коррупцией», «О государственной службе в Республике Казахстан» и Правил служебной этики государственных служащих Республики Казахстан. (Приложение 1).

Работа по совершенствованию системы конкурсного отбора кандидатов на госслужбу и разработка психометрических тестовых инструментов в АО НЦУПГС.
В соответствии со Стратегическим Планом развития АО "Национальный центр по управлению персоналом государственной службы" на 2009-2011гг. и на основании п.п. 14 п. 1 ст. 4 Устава в 2009 году АО "НЦУПГС" приступило к работе по модернизации системы конкурсного отбора на государственную службу путем разработки новых тестовых заданий.

С этой целью внутренними приказами АО образованы две рабочие группы, состоящие из профессиональных психологов. Рабочим группам было поручено разработать национальные психометрические тесты для отбора кандидатов и развития персонала государственной службы.

3.2Ведущий международный опыт управления персоналом и его адаптация в Казахстане.

Опыт многих стран подтверждает, что только система социально ориентированной рыночной экономики и способность организаций адаптироваться к колебаниям рынка и могут обеспечить в ближайшие десятилетия процветание экономики, высокие темпы роста в отдельных сферах деятельности. Теперь очевидно, что только благодаря защищенной свободной конкуренции (соответствующей энергичному экономическому росту) становятся разрешимыми многообразные социальные и экономические проблемы, а также проблемы занятости и развития.

Возрастающая глобализация и интернационализация рынка, сокращение жизненных циклов товаров, быстрое старение технологий, сильное вливание инноваций и изменчивость окружающего мира все больше утверждают не спокойный и линейный, а резкий и скачкообразный тип развития экономики.

Отбор работников высшей квалификации становится главным, ключевым вопросом государственного и общественного развития. Кроме того, важное значение должно придаваться рациональной организации кадрового движения в системе государственного и общественного управления.

Удержание ведущих позиций в области новых технологий становится ключевым фактором успеха экономики. Быстрое распространение информационных коммуникационных технологий доказывает, что нельзя откладывать их внедрение, ожидая, когда они станут совершенными. Более того, сокращение времени, затрачиваемого на адаптацию к новым технологиям, становится ведущим фактором экономического успеха .

Демократические процессы, происходящие в мире, показывают, что хорошие шансы в конкуренции оказываются у тех государств, которым удается привлечь к работе наиболее квалифицированных сотрудников. Человеческий капитал истинная ценность, и конкурентоспособность любой структуры определяется потенциалом сотрудников.

Предстоит также решить, как удовлетворить стремление сотрудников к большей гибкости труда, найти новые подходы к его организации и более широкому вовлечению женщин в профессиональную деятельность. Обучение работников управления и повышение их квалификации только тогда современны, когда они ориентированы на будущее и освобождены от сиюминутного прагматизма.

Отбор и продвижение кадров на государственной службе в зарубежных системах государственной службы.
Несмотря на разнообразие традиций, стилей государственного и общественного управления в разных странах, соответствующие органы сталкиваются со многими общими проблемами, требующими качественного улучшения деятельности аппарата управления.
Планирование человеческих ресурсов — систематический анализ перспективных потребностей в отдельных категориях персонала (стратегическое планирование) — стало важнейшей стороной кадровых служб в высших эшелонах власти.

В Великобритании большое внимание уделяется методам подбора и назначения управленческих кадров, продвижению их по службе.
На службу работники подбираются в соответствии с принципом отбора на основе достижений и посредством справедливого и открытого конкурса. Независимые эксперты («комиссионеры») и службы управления отвечают за утверждение отобранных кандидатов для назначения на более высокие уровни и на «линию строгого продвижения». Набор в средние и низшие ступени органов управления проводят ведомства (агентства), надзор за ними осуществляется специальной государственной комиссией. Прием на службу кандидатов извне может проводиться на все уровни. Принятые на работу имеют право участвовать в открытых конкурсах на любую иную должность. Более того, их даже поощряют подавать заявки на участие в них, и они часто успешно проходят по конкурсу. При таком подходе соблюдается принцип равных возможностей и личных заслуг (меритократия).

Поступление на государственную службу у нас осуществляется на конкурсной основе. Согласно Конституции, каждый гражданин имеет право и возможность без какой бы то ни было дискриминации, необоснованных ограничений допускаться к государственной службе. Эта норма называется принципом равного доступа.

В стране действует кадровый резерв политической и административной государственной службы. Законодательно закреплена защита административных государственных служащих от необоснованных увольнений. Много внимания уделяется и социальной защите госслужащих. Те из них, кто показывают хорошие результаты, поощряются. Все это позволило сделать работу наших госорганов более прозрачной и повысить профессионализм государственных служащих.

Все должности и позиции в федеральном аппарате управления Соединенных Штатах Америки формализованы по предъявляемым к ним требованиям, критериям, объему работы, обязанностям, ответственности. В системе федеральной службы США выделено 18 категорий, по которым распределяются должности и позиции. Каждая из этих категорий имеет несколько групп, различающихся по характеру требований и ставкам должностных окладов.

Любой желающий получить место в системе госслужбы , может беспрепятственно ознакомиться с формализованными описаниями должностей и позиций в соответствующих правительственных службах и заполнить бланк-заявку, где указываются формальные данные: имя, место жительства, возраст, уровень образования и др. Кроме того, каждый желающий поступить на службу должен указать, было ли им когда-либо совершено уголовное преступление или допускал ли он другие нарушения общественного порядка. Заполненные бланки претендентов тщательно проверяются правительственными службами; затем определяют, кого из соискателей следует допустить к конкурсным экзаменам на должность.

Набравшие в ходе конкурсных экзаменов наибольшее число баллов заносятся в официальные списки кандидатов на те или иные должности. Информация по трем лучшим кандидатам направляется в тот орган, где есть свободная вакансия.

Если кто-то из кадров управления претендует на более высокую должность, он должен пройти через процедуру конкурсных экзаменов, аналогичную процедуре приема на работу. Решение о повышении служащего в должности принимается не по усмотрению его непосредственного начальника, а по итогам открытого конкурсного экзамена.

Права управления кадров США регулируются специальными законами.
Главная отличительная черта американской концепции «человеческих ресурсов» состоит в том, что работники рассматриваются как ключевой ресурс жизнедеятельности. Это означает необходимость прогноза по обеспеченности отдельными категориями специалистов развивающихся отраслей и сфер экономики.

Повышение роли кадровых служб в сфере государственной службы.

Анализ зарубежного опыта деятельности кадровых служб в Германии, США, Франции, Англии, Ирландии, Канаде и некоторых других странах позволил выявить основные тенденции их функционирования и развития. К ним, в частности, относятся:
• сосредоточение главного внимания на разработке и реализации стратегии кадровой политики, адаптированной к социально-экономическим процессам, происходящим в этих странах, с учетом интеграции в Европейское экономическое сообщество, действия Генерального соглашения по тарифам и торговле и т.п., а также межрегиональных и двусторонних соглашений между государствами;
• обеспечение качественного влияния кадровой составляющей на решение научно-технических проблем, поиск путей измерения и оценки услуг;
• рационализация и эффективное управление человеческими ресурсами, введение информационной технологии, компьютеризации, участие в решении социальных проблем, проблем занятости, тарифных соглашений и т.п.;
• углубленная разработка и детализация деятельности кадров управления по удовлетворению потребностей общества, недопущение бюрократизма, достижение понимания того, что хорошо отлаженная государственная служба — основная гарантия устойчивости и главное условие эффективности управления;
• мобильность, постоянное совершенствование организационных структур и поиск новых, опирающихся на науку методов работы в области планирования кадров, выявления талантов, организации системы подготовки и переподготовки персонала (особенно специалистов международного уровня), формирования карьеры управленческих кадров.

В практике деятельности кадровых служб многих государств явно видна тенденция к повышению их статуса и ответственности за эффективность работы управленческих структур на всех уровнях власти,что тем более необходимо в условиях, когда нередко среди руководителей (особенно высших) доминируют люди с навыками и знаниями в основном в области формирования политики и на которого возложена ответственность за реализацию кадровой политики, за деятельность всех служащих данного учреждения, за разрабатываемый совместно с руководителем стиль работы ведомства по управлению его ресурсами, обеспечивающий постоянство функционирования системы государственной службы.

Не случайно во многих государственных органах власти и управления за рубежом создаются комиссии, комитеты, советы (временные или постоянные), в которых проходит предварительное обсуждение важнейших кадровых проблем, предложений по их решению с учетом возможных последствий. В этих коллегиальных органах в контексте конкурсного отбора на государственную службу (кроме политических государственных должностей) также изучаются — по представлению кадровой службы — кандидаты на ведущие должности.

При этом привлекаются независимые эксперты и производится консультирование со специализированными оценочными кадровыми фирмами (центрами), которых только в Германии, например, более 700. В ходе такой работы выбираются 2—3 кандидата на должность, предложения по которым вносятся кадровой службой на рассмотрение руководителя для принятия решения о назначении.

Вся дальнейшая работа, связанная с карьерой государственного служащего (аттестация, обучение и т.д.), проводится под руководством кадровой службы федерального органа исполнительной власти совместно с органами государственной службы, где они имеются. В кадровые службы комитетом отбираются, как правило, наиболее подготовленные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, способные адаптироваться к быстроменяющейся обстановке, умеющие анализировать происходящие процессы, внедрять нововведения, обладающие высокими морально-нравственными качествами.

В Соединенных Штатах Америки Управление кадровой службы, подчиненное непосредственно Президенту, обеспечивает формирование систем найма, оплаты, стимулирования, передвижения федеральных служащих, а также контроль за федеральными ведомствами в области работы с кадрами. Управление возглавляет директор, а в его отсутствие — первый заместитель, назначаемые Президентом «с совета и согласия Конгресса» на 4 года. Обе должности отнесены к высшим уровням политических назначений.

Директор Управления кадров является одновременно и помощником Президента США по кадровой политике. По профессиональному составу (без персонала контор и администраторов) в Управлении кадров преобладают специалисты, получившие образование в области управления персоналом и трудовых отношений, включая специальные курсы обучения в школах государственного управления.

Деятельность отдела высших руководителей (отдела ОВР) ведется в тесном контакте с ведомствами по подбору, оценке, анализу номенклатурной группы высших административных руководителей. Он организует работу квалификационных советов Управления кадровой службы. Его представители после проверки квалификационных характеристик кандидата с позиций конкретной должности участвуют в работе ведомственных советов по оценке деятельности кадровых служб министерств по работе с номенклатурой группы высших административных руководителей.

Управление кадровой службы объединяет деятельность, связанную и с методическим обеспечением, и с практическим осуществлением комплектования штата федеральных служащих на территории страны. Создана сеть пунктов (как минимум по одному в каждом штате) по набору служащих, проведению экзаменов для поступления на государственную службу и продвижению на должности более высокого класса. Действует также сеть «пунктов проведения расследований» (о которых упоминалось выше) — они рассматривают жалобы и заявления управленческих кадров.

К основным тенденциям перестройки управления в государственном аппарате США с точки зрения деятельности кадровых служб можно отнести, во-первых, повышение эффективности деятельности правительственных учреждений, во-вторых, сокращение их численности.

«Рационализация через сокращения» — вынужденная мера, но как подход,разработанный в качестве реакции государственного аппарата на социально-экономические процессы, происходящие в США, представляет собой типичный образец управленческого инструментария. Применяемые в его рамках конкретные методы и процедуры могут быть полезны для практики службы управления в Казахстане.

Наряду с использованием опыта внедрения аналитических методов в управлении федеральными программами, а также контрактных методов организации аналогичной деятельности в большинстве федеральных ведомств США учреждена должность заместителя высшего руководителя по вопросам управления,которому подчинены соответствующие службы и отделы. В их компетенцию входят: формирование общей политики в области методов управления, систем информации и отчетности, эффективности программ и процедур совершенствования управления; контроль за использованием кадровых, финансовых и материальных ресурсов; проведение научных исследований в области управления; организация работы и выпуск директивных материалов, направленных на рационализацию управления, координацию всей управленческой деятельности в рамках отраслевого органа.

Решение кадровых проблем в сфере государственной службы на примере Великобритании.

С приходом правительства во главе с Премьер-Министром Тони Блэром отношение к государственной службе и государственным служащим коренным образом изменилось.

Тони Блэр определил главным из приоритетов деятельности правительства реформирование государственной службы. «Государственная служба - очень важное звено в деятельности правительства» под такой тематикой Тони Блэр собрал 500 (из 3000 госслужащих высшего звена) чиновников и выступил с докладом о приоритетах госслужбы в целях оживления этой работы.

30 марта 1999 года он обратился к государственным служащим Великобритании с посланием «О модернизации правительства».
Данное послание явилось обращением Премьер-Министра к госслужащим, где были отражены основные приоритеты, определены задачи, представлено разъяснение о понятии «модернизация правительства».

Целями данной программы являлись - сделать государственную службу более профессиональной, определить необходимые поощрения (льготы, стимулы) и соответственно наказания за плохую исполнительскую дисциплину.

Для реализации данных целей был выделен специальный бюджет для переподготовки всех государственных служащих, где каждый из них должен был пройти 2-х недельный курс повышения квалификации, рассчитанный на «модернизацию правительства», т.е. на улучшение уровня жизни населения и страны в целом.

Таким образом, госслужащие высшего звена должны пройти все эти этапы, быть универсалами. В данном случае особое внимание уделяется тому, чтобы руководители в обязательном порядке проходили стажировку (обучение) в Минфине.

Англия чувствует острую нехватку в госслужащих по высоким технологиям, информационным технологиям, аналитике и в связи с этим велись переговоры с Индией (где по этим направлениям был накоплен положительный опыт).

В настоящее время в Великобритании ведется целенаправленная работа по реализации указанных стратегических направлений, формированию системы подготовки госслужащих.

Необоснованно низкой остается роль кадровых служб. У нас по-прежнему нет единой системы работы с кадрами. Отсутствуют и правовые механизмы защиты административных государственных служащих. Зарубежный опыт показывает, что есть прямая зависимость между эффективным функционированием кадровых служб и успешностью административной реформы. Здесь есть чему поучиться. Так, например, в некоторых странах руководители кадровых служб проходят конкурсный отбор в уполномоченном органе государственной службы. Освобождаются от должности они также по результатам аттестации в уполномоченном органе. Это обеспечивает определенную независимость руководителей кадровых служб по отношению к первому руководителю государственного органа. Кроме того, такой порядок обеспечивает правовую защиту административных служащих.

Заключение.

По результатам проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы.

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Экономические и социальные цели преобразование системы упрвления персоналом тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации .

Исследовав систему управления персоналом в государственных органах я выяснила, что государственная служба пронизывает всю систему государственного управления, она призвана обеспечить эффективность самого государства. На сегодняшний день казахстанская государственная служба характеризуется динамичностью реформ в этой сфере. Это признают многие эксперты, в том числе зарубежные. Сегодня необходимо вырабатывать и реализовывать новые подходы по дальнейшей модернизации государственной службы. Словом, креативно мыслить и действовать.

Настало время, когда государственное управление, в том числе и управление персоналом, в Казахстане должно стать наукой. И к вопросам управления персоналом на государственной службе надо подходить с научно–практических позиций, используя как отечественный, так и международный опыт. Необходимо, как это принято во всем мире, проводить на регулярной основе аудит кадров государственной службы независимыми экспертами, фирмами, вырабатывать на основе их заключений стратегию развития госоргана и персонала, выявлять узкие места, выяснять проблемы в межличностных отношениях, которые зачастую препятствуют нормальной работе госорганов.

В третьей главе были определены способы повышения эффективности управления персоналом на современном этапе развития экономики Казахстана.

Необоснованно низкой остается роль кадровых служб. У нас по-прежнему нет единой системы работы с кадрами. Отсутствуют и правовые механизмы защиты административных государственных служащих. Зарубежный опыт показывает, что есть прямая зависимость между эффективным функционированием кадровых служб и успешностью административной реформы. Здесь есть чему поучиться. Так, например, в некоторых странах руководители кадровых служб проходят конкурсный отбор в уполномоченном органе государственной службы. Освобождаются от должности они также по результатам аттестации в уполномоченном органе. Это обеспечивает определенную независимость руководителей кадровых служб по отношению к первому руководителю государственного органа. Кроме того, такой порядок обеспечивает правовую защиту административных служащих.

Список использованной литературы.

1. Гражданский Кодекс РК

2.Аксенова Е.А. «Основы кадрового менеджмента» // http://strategy.narod.ru/diplom/kadrmanag.htm

3.Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник. М.: Маркет ДС. 2008.

4. Белецкий Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2009.

5. Данилкина С. Для развития кадрового менеджмента необходима система координат // http://new.hrc-alliance.ru/page.php?al = coordinate _system &pg=2

6.Дмитриенко ТА. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации.- Киев, 2004.

7. Дракер П. «Управление, нацеленное на результаты», М: Перспектива, 2002.

8.Дряхлов Н.И. Социология труда. - М., издательство Московского университета. 2002.

9. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. М.: КноРус. 2009.

10.Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2007.

11.Дубинина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М.: ACADEMIA(малая). 2008.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.; Нижний Новгород: НИМБ, 2008

13. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2009. 280с.

14. http://pa-academy.kz/

15.www.kyzmet.kz

16. www.kazeu.kz

Приложение 1.

Оценка и аттестация государственных служащих.

ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ К ЗАКОНУ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН «О ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ»

ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ К КОНСТИТУЦИИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

ТЕСТОВЫЕ ВОПРСЫ К ЗАКОНУ РК «О ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ»

ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ К ЗАКОНУ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН «О БОРЬБЕ С КОРРУПЦИЕЙ»

1. Цели Закона РК «О борьбе с коррупцией».
2. Понятии правонарушений, связанных с коррупцией.
3. Виды ответственности за коррупционные правонарушения.
4. Понятие должностного лица в соответствии с Законом РК «О борьбе с коррупцией».
5. Понятие лиц, занимающих ответственную государственную должность.
6. Субъекты правонарушений, связанных с коррупцией.
7. Сфера применения Закона РК «О борьбе с коррупцией»
8. Каким нормативным правовым актом предусматривается уголовная ответственность и наказание за коррупционные преступления?
9. Основные принципы борьбы с коррупцией.
10. Органы, осуществляющие борьбу с коррупцией и их компетенция.

ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ К ЗАКОНУ РК «ОБ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ПРОЦЕДУРАХ»

ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ К ЗАКОНУ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН «О НОРМАТИВНЫХ ПРАВОВЫХ АКТАХ»

ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ ПО КОДЕКСУ ЧЕСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН