Однако не все так плохо, у наших менеджеров есть прекрасное качество – творчество. Наш авторитарный руководитель берет на себя весь риск и ответственность за результат, в «Управляемой ракете» менеджер делит риск и ответственность с другими.
В настоящее время для России характерна модель управления компанией во главе с авторитарным руководителем, который является ее собственником и менеджером в одном лице. Руководитель гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие там принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы, плохие эталоны поведения государства и пр.) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель хорошо оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.
Сложившаяся в результате адаптации модель пока работает, но если она закрепится как универсальный образец, то станет тормозом на пути к глобальному бизнесу с долгосрочными результатами.
Глобализация требует от руководителей гибкости, гармонии с тенденциями мирового развития. В менеджменте важны регулярные процедуры, наличие системы, но при неформально-дружеских отношениях к компании наладить регулярный менеджмент невозможно. Основное направление развития международного менеджмента состоит в создании условий для предсказуемости и снижении неопределенности. Здесь мы отстали, а задача состоит в том, чтобы в будущем не остаться на периферии глобального менеджмента и глобальной экономики.
Какую модель следовало бы иметь в России? Учитывая направление развития международного менеджмента, нужны руководители-профессионалы, опирающиеся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы, умеющие использовать потенциал лидерства и такие национальные особенности подчиненных, как гуманитарный склад ума, умение работать в команде, творческий подход к решению проблем. Необходима демократизация взамен авторитаризма, развитие исполнительской дисциплины, освоение «мягких» систем управления, в которых главное внимание сосредоточено на командной работе, климате в коллективе, человеке, возможностях использования черт характера сотрудников, особенностей их мышления и энтузиазма в интересах бизнеса. Таким работникам можно делегировать полномочия, так как в силу своего профессионализма, исполнительской дисциплины и причастности они являются основным капиталом компании.
В настоящее время подобная модель является недостижимым идеалом. Но обнадеживают, по крайней мере, два обстоятельства: развитые страны в свое время прошли через этап «семейной» модели менеджмента; нам сейчас стали понятны причины отставания российской модели от глобального менеджмента, а когда причины ясны, с ними можно целенаправленно работать, перенося акценты с адаптации на развитие.
Проблематичным является вопрос о необходимости поиска собственной модели менеджмента в России. С одной стороны, мы уже имеем отрицательный опыт изменений по рецептам англо-саксонской и англо-голландской моделей, которые предопределены объективной несовместимостью национальной и деловой культур России с зарубежными. Зарубежные модели менеджмента складывались естественно-исторически, в течение длительного времени и совершенствовались под влиянием развития экономических отношений и роста бизнеса, который стал глобальным. Глобализация и тенденции мирового развития выдвигают требования к современному менеджменту, игнорировать которые в ХХI веке невозможно. Поэтому, как представляется, актуальным является вопрос не о поиске собственной модели, а о кросс-культурной коррекции лучших зарубежных образцов.
В этой связи возникает следующий вопрос: кто может стать субъектом кросс-культурной коррекции зарубежных моделей? Ими, в первую очередь, могут и должны быть руководители компаний, так как в «Семейной» модели инициатива идет только от «Отца». Лучший вариант демонстрируют молодые руководители небольших новых предприятий, которые, зачастую интуитивно понимая ограниченность отечественной модели, начинают встраивать в нее элементы «Инкубатора». Затем они ищут пути более глубоких изменений, изучая зарубежный опыт и корректируя его рекомендации с учетом особенностей внешней и внутренней среды своих организаций. Кризис компаний позволяет ускорить процесс изменений.
Считается, что кризис характеризуется несколькими основными факторами: нехваткой ресурсов, дефицитом времени и нестабильностью внешней среды. Если всего много – времени и ресурсов, а среда стабильна, то организация может успешно управляться системой жестких инструкций. Тогда задача совершенствования упрощается и сводится к налаживанию исполнительской дисциплины и организации эффективного контроля. Но такие ситуации в России очень редки.
Носителями кросс-культурной коррекции также становятся команды молодых единомышленников, которые специально приходят на кризисное предприятие в высший эшелон управления либо по инициативе собственника бизнеса, либо сами покупают умирающую компанию, чтобы вытащить ее из тяжелого состояния. Последнее часто связано с тем, что их прежний бизнес становится невозможным из-за зависимости от компании, находящейся в кризисе. Приходит осознание, что можно потерять все, если не исправить систему в целом. И начинается азартная и энергичная работа по изменению качества менеджмента.
Она сопровождается командными обсуждениями предпринимаемых действий, планированием будущего, разработкой средств по его приближению и способствует мощному развитию коллектива менеджеров и работников компании. Если хватает энтузиазма, то измененная модель существенно отличается от архаичной «Семьи», а приобретенный опыт позволяет двигаться дальше.
В зарубежной практике очень распространены консалтинговые услуги. Консультанты играют огромную роль в совершенствовании «Управляемых ракет», «Эйфелевых башен» и «Инкубаторов». В России, особенно ее регионах, рынок консультационных услуг еще развит слабо. Это вполне понятно: всезнающему «Отцу» в «Семье» советчики не нужны. Правда, иногда консультантов приглашают для решения достаточно конкретных проблем, но при этом руководство внутренне не настроено на реальные изменения в менеджменте компании. Выполненная работа воспринимается как документ для общего развития, «прочистки мозгов» или приобщения к последним веяниям управленческой моды. Иногда после общения с консультантами и понимания сложности своих проблем, невозможности что-то кардинально изменить, а может и от осознания собственного непрофессионализма, у руководства возникает психологический дискомфорт, который затем быстро исчезает.
Но все-таки можно предположить, что с развитием экономических отношений в России и ростом бизнеса роль консультантов в кросс-культурной коррекции моделей зарубежного менеджмента будет увеличиваться. Эту тенденцию уже демонстрируют крупные города – Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Привлечение консультантов позволит ускорить процессы изменений систем менеджмента.
Руководителям, чья активная жизнь прошла в прежней советской системе, как правило, очень тяжело, а порой просто невозможно отказаться от принципов «Семейной» модели. В ХХI веке им на смену идет молодое поколение менеджеров, которое более восприимчиво к новому и не несет инерции прошлого. Им проще освоить современные схемы и модели и произвести их кросс-культурную коррекцию.
[1] Олдкорн Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. – М.: Издательство «Финпресс». 1999. С. 202–211.