Планирование развития персонала 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ ГОУ ВПО КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра менеджмента специальность Налоги и налогообложение

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОУ ВПО КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра менеджмента

специальность Налоги и налогообложение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

по теме «Планирование развития персонала»

Выполнила:

Студентка 4 курса

(ОЗО, 6 лет)

Проверила:

Преподаватель:

Халиулина Валентина Владимировна

Кемерово, 2008

Содержание

Введение

3

1. Общие предпосылки оценки потребности в персонале

5

2. Планирование использования кадров

7

3. Квалификационные требования к персоналу

8

4. Планирование обучения персонала

10

5. Обучение и развитие персонала

11

6. Подготовка кадров

15

Заключение

22

Список литературы

24

Приложение

25

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались.

Цель написания данной контрольной работы – это дать представление о планировании развития персонала.

Задачи:

1. Дать представление об общих предпосылках оценки потребности в персонале.

2. Дать понятие планирования использования кадров.

3. Рассказать о квалификационных требованиях к персоналу и планировании обучения персонала.

4. Раскрыть суть обучения и развития персонала.

1. Оценка потребности в персонале

Функция управления персоналом - комплексная деятельность, увязывающая все аспекты работы с кадрами с основными задачами компании. Она включает в себя следующие направления:

1. Разработка политики управления человеческими ресурсами организации.

2. Формирование кадрового состава - отбор, прием, адаптация, увольнение, со­кращение, перемещение работников.

3. Организация труда, контроль исполнения и аттестация персонала.

4. Обучение, повышение квалификации и развитие персонала.

5. Оплата и стимулирование труда.

6. Охрана труда и здоровья работников.

7. Удовлетворение социально-бытовых нужд.

8. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри организации, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими ин­тересы работников.

9. Информационно-аналитическая работа по кадрам.

Управление персоналом - не набор функциональных обязанностей, а комплексная деятельность, политика, увязывающая все аспекты работы с людьми с основными задачами компании.

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

1 разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

2 разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

3 расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

4 реализацию оценочных мероприятий

5 разработку программ развития персонала;

6 оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2. Планирование использования кадров

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

3. Квалификационные требования к персоналу

Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные: а) рост; б) телосложение; в) здоровье; г) эталон внешности, необходимой для успешной деятельности; д) речевые характеристики кандидата; е) возрастные ограничения; ж) пол.

2. Квалификация: а) образование (уровень); б) тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка; в) требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация; г) необходимая конкретная профессиональная подготовка; д) опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая); е) другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах (а) и (д.), приведенных выше.

3. Интеллект. Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы: а) технические способности; б) ловкость рук; в) вербальные способности - письменные и устные; г) математические способности; д) умение общаться; е) аналитические навыки; ж) художественные способности.

5. Интересы. В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: а) решение интеллектуальных проблем; б) практические/конструктивные интересы; в) общественные; г) художественные.

6. Характер. Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера, чтобы: а) работать с другими людьми; б) влиять на других людей; в) полагаться на себя; г) быть готовым сказать другим, что делать; д) получать удовольствие от напряженной работы; е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

7. Мотивация. Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее: а) деньги; б) безопасность; в) престиж; г) принадлежность; д) власть; е) услуги; ж) выдающееся мастерство; з) решение проблем.

8. Условия. Эта работа требует: а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину; б) проживания в определенном районе; в) возможности ездить домой/за рубеж; г) способности работать долго/необычное количество часов; д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

4. Планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

· требуемое количество учеников;

· количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

· новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

5. Обучение и развитие персонала

Вклад в качество рабочей силы:

• Ответственность. Каждый наниматель должен иметь письменный, но гибкий план, который представляет цели и задачи бизнеса, намечает, как работники будут содействовать выполнению этих задач, и определяет, каким образом, в частности, будут оцениваться и решаться потребности в развитии. Менеджмент должен взаимодействовать со всеми работниками и развивать у них понима­ние существующего положения организации и необходимость содействия ее успеху, вовлекая при необходимости их представителей.

• Планирование. Ресурсы для обучения и развития работников должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Менеджеры обязаны регулярно согласовы­вать потребности в обучении и развитии с каждым работником в соответствии с целями бизнеса, устанавливая задачи и квалификационные требования, согла­сованные, где необходимо, с общенациональным профессиональным уровнем.

• Деятельность. Она должна фокусироваться на потребностях в обучении всех вновь принятых людей и продолжающемся развитии и повышении квалифика­ции существующих работников. Необходимо поощрять усилия работников в оп­ределении и удовлетворении их собственных потребностей в развитии.

• Оценка. Вклад, компетентность, ответственность работника и использование его способностей должны пересматриваться на всех уровнях в соответствии с целями и задачами бизнеса. Эффективность обучения и развития должна рассматриваться на верхнем уровне и приводить к переопределению задач и обя­занностей.

Виды обучения: а) первичное - для людей, не имеющих профессиональной подготовки; б) вводное, при приеме на работу; в) повышение квалификации; г) переобучение; г) развитие.

Анализ потребностей в обучении: а) со стороны организации; б) со стороны работы; в) со стороны индивида. - Цели организации; - Существующие ресурсы; - Потребности в росте производительности и эффективности.

• Задачи и требования работы

• Квалификация, необходимая для их выполнения

• Приемлемые стандарты выполнения работы

• Фактическое исполнение работы и квалификация

• Требуемое исполнение работы

Международное сравнение профессиональной квалификации

Страна

Доля (%) рабочей силы дипломами

Профтехучилища

Техникума

Университета

Великобритания Германия Голландия

Франция

10

11

8

7

7

7

19

7

20

45

28

22

Образовательный уровень менеджеров

Страна

Доля менеджеров высшего уровня с университетским образованием

Великобритания и США Западная

Германия

Франция

Япония

74

85

62

65

85

Управленческое развитие - система взаимосвязанных деятельностей, не­обходимых, чтобы гарантировать компании эффективную управленческую струк­туру и менеджеров соответствующего количества и качества, что обеспечит дос­тижение текущих и будущих целей фирмы.

Подходы к управленческому развитию и обучению:

• Неформальный, неструктурированный, непланируемый, от случая к случаю приобретаемый опыт работы.

• Планируемое развитие на работе:

а) изменения в работе путем смены видов работ и подразделений (замещение отсутствующих);

б) развитие в процессе работы путем наставничества.

• Планируемое развитие за пределами работы:

а) специальное - например, освоение работы на компьютере, обучение руково­дству людьми;

б) общее - например, на степень магистра по бизнес-администрированию.

Планирование управленческого развития:

• Анализ организации - рассмотрение целей, планов и структур организации и выдвижение требований к проектируемой системе управления.

• Анализ рабочей силы - анализ имеющихся трудовых ресурсов и будущих по­требностей.

• Анализ деятельности - аттестация существующих менеджеров и определение их потенциала для развития.

• Планирование обучения в целях:

- введения в должность;

- рационализации исполнения текущей работы;

- освоения изменений (обучение оперировать новыми системами или в рамках

новых структур);

- развития (обучение на перспективу).

• Планирование резерва - подбор и обучение подходящих менеджеров для за­полнения вакансий.

• Планирование карьеры - обеспечение последовательности перемещений и развития.

Главное условие карьерного развития - повышение квалификации, компе­тентности работника.

Карьерное развитие важно и для самих управленцев, поскольку они:

* ощущают свою значимость для компании и получают удовлетворение от работы и своего положения в компании;

* могут обеспечить себе достаточный уровень доходов и тем самым поднять свою оценку на рынке труда

Пути карьерного развития:

• Традиционный - перемещение на более высокую должность

• Развивающий - расширение обязанностей и выполнение все более сложных задач

Техники управленческого развития:

а) Управление по целям; б) Обучение в деятельности; в) Курсы, семинары; г) Наставничество; д) Учебные проекты; е) Самообучение (заочное обучение); ж) Ролевые игры; з) Управленческие игры; и) Работа заместителем, помощником, кратковременное исполнение обязанностей; к) Стажировки за пределами фирмы.

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

6. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Таблица 1

Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры»

(в % % от числа использующих)

Оценка эффективности *

Оценка затратности *

Затруднилисьответить

Эффективно

Неэффективно

Дорого

Дешево

Входное обучение (при найме

76

3

8

24

16

Перспективное (в рамках планирования карьеры)

65

11

46

11

11

Текущее (в рамках должности)

41

2

6

13

11

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Рис.1 «Используемые программы обучения»

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 2

«Оценка респондентами используемых программ обучения»

(в %% от числа использующих)

Используемыеметодикиипрограммы

Оценка эффективности *

Оценка затратности *

Затруднилисьответить

Эффективно

Неэффективно

Дорого

Дешево

Заимствованные в учебных заведениях

79

5

37

16

16

Собственные

75

2

0

37

23

Заимствованные в литературе

75

19

0

44

6

Иные

67

0

50

17

17

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели - это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

Рис. 2 «Обучение проводится с участием…»

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно - дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Таблица 3

«Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения»

(в %% от числа использующих)

Формыобучения

Оценка эффективности *

Оценка затратности *

Затруднилисьответить

Эффективно

Неэффективно

Дорого

Дешево

Внутри компании

60

2

0

39

30

С привлечением учебных заведений

62

10

45

3

31

С привлечением консалтинговых фирм

42

150**

33

0

25

С привлечением частных преподавателей

56

11

44

0

11

Иное

75

25

25

0

0

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

Рис. 3 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 4

«Оценка респондентами используемых времени и места обучения»

(в %% от числа использующих)

Формыобучения

Оценка эффективности *

Оценка затратности *

Затруднилисьответить

Эффективно

Неэффективно

Дорого

Дешево

На рабочем месте (в рабочее время)

76

0

0

42

18

С отрывом от производства

63

10

34

8

24

В нерабочее время

31

21

5

37

37

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рис 4. «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Таблица 5

«Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения

(в %% от числа использующих)

Формыобучения

Оценка эффективности *

Оценка затратности *

Затруднилисьответить

Эффективно

Неэффективно

Дорого

Дешево

Деловые игры

67

7

20

27

20

Тренинги

60

7

20

20

27

Лекции

33

12

0

25

50

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний - респондентов:

1 обучение должно проводиться без отрыва от производства;

2 внутри (в том числе и на территории) предприятия;

3 в рабочее время.

Учебный процесс:

3 включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

4 учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;

5 проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

Заключение

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. Можно обобщить, что планирование развития персонала состоит из оценки персонала и выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем.

Оценка – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. В процессе оценки решаются следующие задачи: 1) определяется содержание оценки; 2) разрабатывается методика оценки (как оценивать); 3) создается процедура оценки (место, частота, выбор технических средства, оформление результатов).

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечение кандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие, как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. Структуру типового оперативного плана работы с персоналом можно посмотреть в Приложении.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, из чего вытекает что надо изучать науку управления персоналом и применять ее в жизни.

Список литературы

1. «Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие» под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Беляев М.К. «Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие». - Волгоград: ВолгГАСА, 1999.

3. Герчиков В.И. Учебные материалы по курсу «Управление персоналом Personnel management». - Новосибирский государственный университет. Экономический факультет

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

5. Мишурова И.В. «Управление персоналом: Учебное пособие». - Ростов-н/Д.: РГЭА, 1997.

6. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». - СПб: Изд-во «Питер», 2000.

7. Конспект лекций по курсу «Управление персоналом»

8. Электронно-правовая система «Консультант Плюс»

Приложение