регистрация / вход

Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО Урал Ингредиент

Министерство образования и науки Российской Федерации Южно-Уральский государственный университет Кафедра "Маркетинг и менеджмент" ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Министерство образования и науки Российской Федерации

Южно-Уральский государственный университет

Кафедра "Маркетинг и менеджмент"

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

тема: Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО "Урал Ингредиент"

Челябинск 2009


РЕФЕРАТ

Поверин А.В. Разработка стратегии развития компании ООО "Урал Ингредиент". – Челябинск: ЮУрГУ, 2009. – 98 с., Ил. 14, табл. 14, список лит. – 20 наименований, приложения - 9 листов.

Основной целью работы стала разработка стратегии развития компании.

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей.

Объектом исследования является ООО "Урал Ингредиент", компания занимается поставкой дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности. Предметом исследования является процесс управления развитием стратегии ООО "Урал Ингредиент".

Данный проект носит аналитико-проекционный характер. В нем изложены результаты комплексной диагностики ООО "Урал Ингредиент", в том числе описаны общая характеристика компании и отрасли, действующие системы стратегического управления, управления персоналом, маркетингом, анализ финансово-хозяйственной деятельности. В результате определяются слабые и сильные стороны исследуемой компании и направления по повышению эффективности деятельности, разрабатывается стратегия дальнейшего развития.

Методологической основой данного исследования являются такие методы, как системный, ситуационный, SWOT- анализ, эмпирический и экономико-математический.


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации

1.1 Понятие управления развитием компании

1.2 Элементы процесса развития компании

1.3 Роль в современном менеджменте

1.4 Основные концепции стратегического развития организации

2. Разработка стратегии развития ООО "Урал Ингредиент"

2.1 Общая характеристика компании и отрасли

2.2 Анализ тенденций в отрасли на федеральном и региональном уровне

2.3 Анализ рынка: потребители и конкуренты

2.4 Организация маркетинга и продвижения

2.5 Анализ персонала и системы управления

2.6 Стратегическое управление и оперативное планирование

2.7 SWOT-анализ ООО "Урал Ингредиент"

2.8 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО "Урал Ингредиент"

2.8.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

2.8.2 Рекомендации по разработки стратегии компании

3. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

Заключение

Литература


Введение

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономического развития. В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организации является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий руководителей. В соотношении "управление функционированием - управление развитием" все больший удельный вес приобретает управление развитием.

Управление развитием – процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия на изменение направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится (позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и других факторов). Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

С каждым годом увеличивается интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять - пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Постоянно увеличивается количество материалов по данной тематике: разрабатываются и выпускаются современные учебники, публикуются статьи. Помимо этого, актуальные вопросы управления обсуждаются на конференциях, форумах. Несмотря на это, изучение методов стратегического управления будет продолжаться. Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.

Информационную базу дипломного проекта составляют: устав ООО "Урал Ингредиент", должностные инструкции, данные бухгалтерского учета.

Целью дипломной работы является разработка стратегии развития компании.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

1. Анализ методов и подходов к изучению процесса стратегического управления организацией:

2. Анализ внешней среды:

· Анализ макроокружения;

· Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней;

· Анализ конкурентной среды.

3. Анализ внутренней среды:

· Проведение SWOT - анализа;

· Определение конкурентной позиции компании.

4. Разработка стратегии развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Объектом исследования является ООО "Урал Ингредиент", компания, которая занимается поставкой дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности.

Предметом исследования является процесс стратегического управления организацией ООО "Урал Ингредиент".

Практическая значимость исследования состоит в возможности использовать полученные данные для повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего развития.

Дипломная проект состоит из введения, 3 глав, выводов, заключения, списка литературы (20 наименований) и 4 приложений. В тексте работы имеются 14 таблиц и 14 рисунков. Общий объем работы 98 страниц.


1. Теоретико-методологические основы современной концепции стратегического развития организации

1.1 Понятие управления развитием компании

Развитие предприятия может осуществляться по разным направлениям. Одни планируют разработать и организовать производство новой продукции, другие приобрести новое технологическое оборудование и тем самым сократить производственные издержки, третьи создают новую структуру сбыта продукции и сеть собственных магазинов. Несмотря на различие путей развития, общим для всех является то, что сегодня практически любое предприятие представляет собой инвестиционный проект или их совокупность. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие – это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

Функционирование – это обычная работа, деятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать – означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование – это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Функционирование и развитие – две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта.

Управление – процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей. [14, С. 27]

1.2 Элементы процесса развития компании

При управлении развитием в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.

Удобно управлять развитием фирмы, выделив следующие фазы развития структуры:

1. Фаза набора массы.

Цель развития - используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре фирмы).

2. Фаза дублирования структуры фирмы.

Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Фаза консолидации.

В процессе набора массы новыми элементами структуры и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне. Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.

1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) - переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.


Таблица 1 - Принцип развития фирмы

ОТ

ЧЕРЕЗ

К

Исходное состояние структуры (фирмы)

Управление развитием

Новое состояние структуры (фирмы)

3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл.2. [15, С. 163]

Таблица 2 - Перечень элементов и функций, требующих управления в процессе развития

Исходное состояние

Управление развитием

Требуемое состояние

имеющаяся структура фирмы

реструктуризация или создание новой структуры

устойчивая работа в новых условиях

исходные функции, выполняемые фирмой

коррекция и изменение функций

новые функции не противоречат старым

исходная структура подразделений фирмы

реструктуризация подразделений

согласованность в работе подразделений

исходные функции подразделений фирмы

коррекция и изменение функций подразделений

надежность реализации новых функций

исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников фирмы

коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. В общем виде процесс управления развитием фирмы представлено на рис. 1. в виде последовательности определенных шагов.

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.


Рисунок 1 - Процесс развития фирмы

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на "проектные мощности".

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития. [2, С. 46]

Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития – органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

1.3 Роль в современном менеджменте

Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии – стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая будет влиять на то, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространять диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебные поглощения, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества и пути развития предприятия.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели. [18, С. 79]

1.4 Основные концепции стратегического развития организации

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рис. 2. [16, С. 38]

Рисунок 2 - Основные типы стратегий

Эталонные стратегии

Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

Эталонные стратегии обычно отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

К эталонным стратегиям относят:

1) стратегии концентрированного роста

2) стратегии интегрированного роста

3) стратегии дифференцированного роста

4) стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа, представлена в таблице 3. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Таблица 3 - Матрица Ансоффа

Продукты

Существующие

Новые

Рынки

Существующие

Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли)

Стратегия разработки продукта (новые или улучшенные продукты)

Новые

Стратегия освоения рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)

Стратегия диверсификации (новые продукты для новых рынков)

Стратегия проникновения на рынок. Основной целью данной стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с эти повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличение производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Стратегия освоения рынка связана со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия разработки продукта заключается в разработке новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечение новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Стратегия диверсификации – это стратегия развития компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты (уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков). Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. [2, С. 90-102]

Конкурентные (деловые) стратегии

Конкурентная стратегия предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 4. Стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

Таблица 4 - Типы конкурентов

Товары

Схожие

Различные

Потребители

Схожие

Прямые конкуренты предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей

Косвенные конкуренты продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли

Различные

Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным типам покупателей

Неявные конкуренты - фирмы различного профиля

Прямые конкуренты могут образовывать различные группы. Основные из них представлены на рис. 3.

Рисунок 3 - Стратегические группы прямых конкурентов


Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Если компания для своего развития выбирает стратегию лидерства по издержкам, она может:

1)делать работу лучше конкурентов;

2)исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей, за счет:

- упрощения разработки товара;

- удаления излишеств;

- реинжиниринга основных производственных процессов;

- использования более рациональной технологии;

- использования продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов;

- переноса производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли продукт стандартен;

- различия в цене для покупателя существенны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

- технологический прорыв конкурентов;

- могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам;

- излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;

- покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества;

- уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей делаются разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Что делает дифференциацию привлекательной:

- создает входные барьеры;

- сглаживает влияние силы покупателей;

- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация осуществляется лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность, потребности покупателя и способы использования товара различны, небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям "больше ценности" за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценами на аналогичные товары, производимые конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене, которая ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, в котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, если:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства

- конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. [12, С. 87-92]

Конкурентные стратегии по признаку доли. В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Для каждого из этих типов существуют рекомендации по применению тех, или иных стратегий.

Фирма лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:

1) Расширение первичного спроса – направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.

2) Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя инновации, разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

3) Наступательная стратегия позволяет увеличить свою долю рынка. Цель – повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

4) Стратегия демаркетинга предполагающая сокращение своей доли рынка, с целью избежать обвинений в монополизме, за счет снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующее положение.

Стратегии "претендента на лидерство". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии "бросающего вызов" - занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка возможных его реакции и защиты.

Стратегии "следующего за лидером". Последователь – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель "мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка. Стратегия "следования за лидером" подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии "обитателя ниши". Обитатель ниши интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. [13, С. 259-263]

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

Инновационная стратегия – направление инновационной деятельности по созданию, поддержанию и повышению конкурентоспособности продукта, услуги, технологии, процесса, структуры, метода и формы управления в экономике, отрасли, на отдельном предприятии в долгосрочной перспективе.

Формулирование, разработка и реализация инновационной стратегии включают:

- анализ внутренних ресурсных возможностей предприятия;

- оценку факторов влияния внешней среды;

- стратегическое планирование инноваций;

- структурирование инновационных планов, проектов, программ;

- выбор типа инновационной стратегии и способов ее применения в условиях динамично изменяющейся среды. [16, С. 185-188]

Производственная стратегия — это стратегия, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Ведущий элемент производственной стратегии — это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини-стратегии организации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями:

1) затраты на производство продукта;

2) качество производства;

3)качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая "гибкость по спросу".

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий. [3, С. 250-255]

Финансовая стратегия – часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды. Обычно такая стратегия разрабатывается и реализуется на уровне фирмы в целом.

Конкретными задачами финансовой стратегии являются, в частности:

- максимизация прибыли;

- привлечение инвесторов;

- обеспечение финансовой устойчивости компании;

- создание системы финансового управления.

Основой стратегического финансового управления компанией является стратегическое финансовое планирование. В его рамках происходит определение и уточнение путей экономического развития фирмы, которые должны обеспечить возможность улучшения ее финансового положения, роста доходности, необходимый уровень других финансовых показателей. Стратегическое финансовое планирование осуществляется в единстве с производственным и маркетинговым, что предполагает их постоянную координацию.

Основным документом стратегического финансового планирования является сводный финансовый план, который включает следующие основные элементы:

1. Отчет о прибылях и убытках (формирование затрат и расчет прибыли)

2. Баланс денежных расходов и поступлений

3. Анализ безубыточности

4. Определение потребности в финансовых ресурсах и их источников

5. Прогнозный баланс активов и пассивов

6. Показатели финансовой деятельности: (отдачу инвестиций, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость средств в расчетах, оборачиваемость в днях, коэффициент концентрации привлеченного капитала, прирост продаж, прирост чистой прибыли, прирост активов, запас финансовой прочности, потребность в инвестициях и источниках финансирования). [3, С. 266]

Маркетинговая стратегия - одна из важнейших стратегий предприятия в условиях его рыночной деятельности. Функция маркетинга состоит в облегчении обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями – с другой. Маркетинговые стратегии, как правило, разрабатываются с целью расширения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.

При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы, и создание ей преимуществ в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также того, как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной организации.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы должны учитывать следующие четыре группы факторов:

- тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и другие);

- состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности;

- управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, кадровые, научно-технические, информационные и другие), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе;

- основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах. [13, С. 204]

Стратегия маркетинга включает три составные части:

- стратегия выбора целевого рынка, или стратегия сегментирования;

- стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества;

- стратегия существования товара;

Стратегия сегментирования рассматривается как основа всей маркетинговой деятельности. На ее базе разрабатываются все остальные стратегии – товарная, ценовая, стратегия продвижения и распределения, так как она определяет целевую группу потребителей, а также побудительный мотив к покупке.

Для разделения рынка на сегменты необходимо выбрать принцип, по которому будет производится это деление, и разработать систему сегментации. На практике чаще всего деление рынка производится по параметру дохода, уровню платежеспособности клиентов, причем это распространяется как на конечных потребителей, так и на корпоративных клиентов. Есть еще одна закономерность при выборе критериев сегментирования – это размер фирм, или, точнее, размер производственных мощностей и их гибкость.

Последним этапом выбора сегментов является процедура оценки с точки зрения возможности самой фирмы. Сегменты рынка должны отвечать определенным требованиям, чтобы быть привлекательными, и должны быть оценены по следующим критериям:

1) Размер. Сегмент должен дать фирме возможность достичь целевых финансовых результатов – оборот и прибыль. Размер сегмента – это величина спроса, или количество потребителей, частота потребления и величина потребления на душу населения (коэффициент потребления).

2) Возможность освоения. Фирма должна иметь представление о маркетинговой политике, адекватной выбранному сегменту, и обладать инвестиционным потенциалом.

3) Однородность. Каждый сегмент должен быть внутренне однороден, то есть потребители одинаково удовлетворяют свою потребность. При разделении сегменты должны иметь значимые различия, которые можно отразить в товаре и при разработке рекламно-сбытовой политики.

4) Доступность. Доступность – это не только физическая возможность доставить товар или клиента. Различные сегменты рынка обслуживаются различными торговыми каналами, которые фирма должна иметь возможность использовать. Также потребители чаще всего уже сформировали свое представление о качестве и ценах определенного вида товара под воздействием фирм-конкурентов.

Итак, процесс определения основной стратегии маркетинга, или стратегии сегментации рынка, состоит из двух этапов: определение критериев сегментации и выбор сегмента.

Стратегия позиционирования. Позиционирование – это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для решения этой задачи у фирмы должен быть товар и марка, которые чем-либо отличаются от марок конкурентов и в каком-то отношении превосходят их. Для определения позиции товара на рынке часто используют карты позиционирования. Карты позиционирования – это графическая модель, где на осях указывают наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора товара. Анализ карты позиционирования позволяет определить позицию товара, марки и дает информацию о возможных направлениях дифференциации товара привлекательным для потребителя спросом.

В стратегии позиционирования борьба идет за тех потребителей, которые могут легко изменить свои предпочтения, сильно подверженных влиянию моды, склонных к экспериментам. Оправдать ожидания потребителей и создать отличительные преимущества, по сравнению с конкурентными, фирма может посредством дифференциации.

Существует несколько методов дифференциации в условиях конкурентной борьбы:

1. Дифференциация продукта заключается в обеспечении отличительных особенностей на уровне физических, дополнительных или ожидаемых характеристик продукта.

2. Дифференциация за счет сопроводительного обслуживания – доставка, установка, обучение потребителей, консультирование, ремонт, дополнительные услуги (дисконтные карты, поощрения).

3. Дифференциация за счет квалифицированных сотрудников - персонал создает высокую репутацию компании и является источником новых идей и инноваций, необходимых для создания у потребителей эффекта "ожидания нового".

4. Дифференциация за счет имиджа (имидж компании или ее марок), наиболее значимо для усиления эмоционального восприятия потребителем товара фирмы.

Выбирая способ дифференциации, необходимо помнить, что дифференциация не должна быть излишней. При увеличении количества характеристик, которые лежат в основе позиционирования товара, фирма рискует вызвать недоверие со стороны покупателей или потерять четкость позиционирования продукта. Результатом стратегии позиционирования является формирование основы для разработки программы в области комплекса маркетинга. [8, С. 210]

Стратегия существования товара. Фирма создает и реализует товар. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Первая стадия — зарождение и внедрение — период появления товара на рынке. Вторая стадия — развитие и рост — период признания и распространения товара на рынке. Третья и Четвертая стадия — турбулентность и зрелость — период наибольшей стабильности реализации товара, насыщения рынка. Пятая стадия — старение, спад — период снижения продаж, исчезновения спроса. В зависимости от того, в какой фазе находится товар, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией товара. На различных стадий жизненного цикла, по-разному протекают продажа и получение прибыли. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли. Определение этих изменений — одна из важных задач маркетинговой функции предприятия.

В концепции ЖЦТ рассматривается прежде всего динамика развития конкретного товара или марки, а не общая рыночная ситуация. Но менеджмент каждой компании должен иметь четкое представление об эволюции рынка, о том, как рынок реагирует на возникновение новых потребностей, конкурентов, технологий, маркетинговых каналов и других инноваций. В процессе эволюции рынка не может не изменяться статус конкретного продукта или торговой марки. Так же как товары, рынки в своем развитии проходят такие этапы, как формирование, рост, зрелость и спад.

Этап формирования рынка. Рынок такого типа принято именовать рынком множественных предпочтений. Перед тем как рынок станет реальностью, он существует в скрытой форме. Необходимо изучить различные рынки, спрос потребителей на продукты и выявить неудовлетворенный потребности. Выявив их, необходимо создать и разработать товары, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Предприниматель должен остановиться на некоем оптимальном варианте продукта. У него есть три возможности:

- новый продукт должен отвечать требованиям предъявляемым одним из периферийных сегментов рынка (стратегия единичной ниши);

- выход на рынок с двумя (несколькими) вариантами продукта, которые удовлетворяли бы требованиям нескольких сегментов (стратегия множественных ниш);

- новый товар ориентирован на "усредненного" потребителя (стратегия массового рынка).

Предположим, что фирма-пионер достаточно велика и разрабатывает продукт для массового рынка. Его представление рынку и означает начало стадии формирования.

Этап роста. Если новый товар пользуется спросом, на рынок выходят новые фирмы, стадия развития сменяется этапом роста рынка. Возникает вопрос: в каком месте на рынке появиться следующая компания при условии, что лидирующая фирма заняла положение в центре? Существуют три возможности:

- новичок размещает свою марку на периферии рынка (стратегия единичной ниши);

- последовательность размещает свою марку рядом с продуктом пионера (стратегия массового рынка);

- он представляет рынку два и более товаров в расчете на свободные края рынка (стратегия множественных ниш).

Если появившаяся на рынке второй компания будет небольшой, она вряд ли составит конкуренцию фирме-пионеру и займет место на периферии рынка. Если это крупная компания, она, вероятно, постарается разместиться в центре, рядом с фирмой-первопроходцем (вследствие чего оба производителя получат примерно равные доли рынка) или же будет придерживаться стратегии множественных ниш и окружит конкурента со всех сторон.

Этап зрелости. Когда конкуренты займут все основные сегменты, рынок вступает в стадию зрелости, но на этом его развитие не прекращается. И на стадии зрелости, и на следующей стадии конкуренты будут стремиться к захвату принадлежащих соперникам сегментов, что, как правило, приводит к снижению их прибыли. По мере замедления темпов роста рынка он будет разделяться на более мелкие сегменты, возникает ситуация значительной фрагментации. За фазой фрагментации часто следует его консолидация, вызванная появлением товара с новыми свойствами, в котором существует большая потребность. "Зрелые" рынки периодически переживают стадии консолидации и фрагментации. Этап спада. В определенный момент времени потребности рынка в конкретном товаре начинают уменьшаться и рынок вступает в стадию спада (вызванного либо уменьшением потребности в товаре, либо появлением новых технологий). В конце концов старая технология исчерпывается и начинается жизненный цикл нового рынка. [10, С. 360] Основные характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ с учетом развития рынка представлены в табл. 5. [11, С.341]

Таблица 5 - Характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ

Стадия ЖЦТ

Макро- маркетинговая среда

Приоритетные стратегические цели

Маркетинговая программа

Внедрение

- Медленный рост первичного спроса

- Цель: сегмент новаторов

- Монополия или несколько конкурентов

- Быстрое техническое развитие

- Создание первичного спроса

- Обучение потенциальных пользователей

- Стимулирование пробных покупок

- Формирование сбытовой сети

- Основной товар - базовая модель

- Селективный или эксклюзивный сбыт

- "Снятие сливок" или "проникновение на рынок"

- Общие и информирующие коммуникации

Рост

- Увеличение темпов роста

- Цель: сегмент раннего восприятия

- Появление новых конкурентов

- Распространение технологии

- Увеличение первичного спроса

- Увеличение уровня охвата рынка

- Создание имиджа компании или торговой

- марки

- Формирование лояльности к компании или торговой марке

- Совершенствование товара и добавление новых функций

- Интенсивный сбыт и охват рынка

- Снижение цены для

- расширения рынка

- Коммуникации, направленные на формирование имиджа

Турбулентность

- Спрос растет медленнее

- Цель: рыночное большинство

- Слабейшие конкуренты начинают уходить с рынка

- Появляется технология второго поколения

- Работа с целевыми сегментами

- Максимизация доли рынка

- Четкое позиционирование торговой марки

- Создание и поддержание лояльности торговой марке

- Дифференцирование основанное на сегментировании

- Интенсивный сбыт

- Стратегия высокой цены и ценностного ценообразования

- Коммуникация позиции торговой марки

Зрелость

- Нерасширяемый первичный спрос

- Рынок сильно фрагментированный

- На рынке доминируют несколько ведущих конкурентов

- Технология стандартизована

- Дифференцирование товаров

- Выход в новые сегменты или ниши

- Коррекция стратегии позиционирования

- Добавление новых функций товара

- Дифференцирование основанное на сегментировании

- Возврат к селективному сбыту

- Формы неценовой конкуренции

- Коммуникация позиции торговой марки

Спад

- Нулевой или отрицательный рост

- Цель: сегмент "запоздавших"

- Конкуренты уходят с рынка

Устаревшая технология

- Быстрый или избирательный уход с рынка

- Превращение в фирму-специалиста

Замедление сокращения рынка

- Ограниченный ассортимент товаров

- Высокоселективный сбыт

- Высокие цены ввиду низкой чувствительности к цене

- Коммуникации направлены на лояльных потребителей


Итак, для того чтобы правильно разработать маркетинговую программу, необходимо учитывать то, на каком из этапов ЖЦ находится товар, а также учитывать эволюцию рынка (этапы развития рынка).

Оценка выбранной стратегии

Разработка и реализация стратегического плана является сложным процессом в управлении организацией. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана. Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постепенно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основа четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для организации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях – давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджера является приверженность долгосрочным программам. Серьёзной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью поправить данные и отчёты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизированные критерии. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием. Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.


2. Разработка стратегии развития ООО "Урал Ингредиент"

2.1 Общая характеристика компании и отрасли

Юридическое название: ООО "Урал Ингредиент"

Координаты: 454079, Челябинск, ул. Линейная, 96 "В"

Телефон/факс: (351) 775-09-07, 775-09-08, 230-14-13

E-mail: ural-ingredient@mail.ru

Компания была создана в 2003 году и уже 5 лет успешно работает в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляет технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности. ООО "Урал Ингредиент" является дилером компаний: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, мировых лидеров по производству дополнительного сырья для пищевой промышленности.

Компания "Урал Ингредиент" специализируется по следующим основным секторам рынка пищевой промышленности:

· Кондитерское производство

· Хлебобулочное производство

· Молочная промышленность

Поставщиками доп. сырья для кондитерского производства является компания Русский Бэйклс. Среди всего ассортимента поставляемого сырья можно выделить следующие наиболее востребованные позиции:

1) Эмульгатор "Овалет Супер" - служит для улучшения структуры бисквита, снижает закладку яйца, что приводит к снижению себестоимости, значительно уменьшает время взбивания теста, понижает трудоемкость.

2) Пекарский порошок – заменитель соды и аммония. Значительно повышает объем изделия, является более натуральным сырьем чем сода и аммоний.

3) Агенты для смазок форм, листов и подов – являются универсальными заменителями рафинированного масла. Смазки не попадают в изделия и имеют более низкий расход.

4) Также можно выделить гели для покрытия тортов, шоколадные глазури и посыпки, сахарные помадки для покрытия куличей.

Сырье для хлебобулочного направления в ассортименте компании "Урал Ингредиент", в большей степени, представлено компанией Пуратос (Бельгия). Основными позициями здесь являются:

1) Хлебные смеси :

а) Карелия – смесь для черного хлеба, типа "Бородинский".

б) Пуравита – смесь для темного зернового хлеба с кусочками тыквы.

в) Спекл темный и светлый – смесь для темного и светлого хлеба.

г) Бареншпиц – смесь для приготовления датского хлеба

2) Хлебные улучшители:

а) Дунапан – для белого хлеба и батонов.

б) Отентик – улучшитель для темного хлеба типа "Уральский"

3) Вкусовые начинки, джемы, яблочное повидло, фруктово-ягодные наполнители.

4) Также к дополнительному сырью для хлебобулочных изделий, имеющийся в ассортименте компании, относятся мак, кокосовая стружка, какао порошок, чернослив, курага, грецкий орех и т.п.

Сырье для молочной промышленности компания "Урал Ингредиент" представляет двух фирм:

1) Хр.Хансен (Дания)

Ассортимент компании включает в себя закваски прямого внесения, аналогов которым нет в мире. Здесь имеются различные культуры для кефирных напитков, йогуртов, твороженных масс, сыров различных типов, закваски для производства мороженного. Закваски обогащены витаминами и специальными бактериями.

2) Палсгаард Р (Дания)

Копания специализируется на производстве стабилизаторов и улучшителей для молока, мороженного, сливочного масла, творога и других похожих продуктов.

Помимо поставки дополнительного сырья компания ООО "Урал Ингредиент" оказывает технологическую помощь по внедрению своего сырья на предприятие. Это осуществляется путем проведения обучающих семинаров, предоставления подробных технологических инструкций, при возникновении затруднений предоставляется технологическая справка, по интересующим вопросам, путем телефонных разговоров, возможен выезд специалиста-технолога на конкретное предприятие.

Главная цель работы компании "Урал Ингредиент" - подобрать и поставить дополнительное сырье для предприятия, которое максимально будет соответствовать требованием клиента и оптимизирует производственный процесс на предприятии, а также эффективно решит возникшие у Заказчиков потребности и поможет быть в курсе появления новинок.

Главными принципами работы Компании "Урал Ингредиент" являются:

- высокое качество оказываемых услуг;

- оперативность выполнения заказа;

- индивидуальный подход;

- полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с Заказчиками

- порядочность.

Схема работы компании с поставщиками и клиентами различна.

Компания "Урал Ингредиент" работает с поставщиками сырья следующим образом:

- Компанией "Урал Ингредиент" размещается заявка у конкретного поставщика;

- Компания гарантирует в срок указанный в договоре оплатить поставленный заказ;

- Оговариваются условия транспортировки товара до города Челябинска;

- С целью более эффективной работы компанией "Урал Ингредиент" был выбран один транспортный перевозчик. Поэтому в случае изменения условий транспортировки компания "Урал Ингредиент" сообщает заранее ;

- Вся предоставляемая поставщиками информация рассматривается как конфиденциальная и не передаётся без согласия поставщиков третьим лицам;

- Менеджеры компании обязательно свяжутся с поставщиком при получении груза;

Условия работы с клиентами, порядок оказания услуг:

- Для начала сотрудничества представитель Компании-клиента оставляет заявку на поставку сырья менеджеру "Урал Ингредиент", в месте с реквизитами компании-клиента для составления договора;

- Заявка в соответствии со специализацией компании по основным секторам рынка передается конкретному менеджеру, который несет ответственность за выполнение данного проекта;

- Менеджер согласует с представителем Компании-клиента время встречи для уточнения требований по данной позиции и подписания договора, в случае нахождения компании Заказчика в другом городе - проводит телефонные переговоры;

- На основании требований менеджер осуществляет подбор сырья, которое будет удовлетворять потребностям клиента;

- Заказчику будет предоставлена информация и пробники сырья необходимого для выполнения его заявки;

- В случае просьбы клиента компания предоставляет специалиста для пробирования товара. Пробы производятся в удобное для заказчика время и территории;

- После того, как заказчик получит положительный результат проб, он размещает основную заявку, в которой оговаривается объем, цена и условия поставки.

При работе с заказчиком оговариваются сроки поставки сырья, в зависимости от его наличия на складах поставщиков.

Компания "Урал Ингредиент" несет гарантийные обязательства за поставленный товар: его соответствие всем государственным нормам и предоставлении полного пакета документации, подтверждающих подлинность товара. В случае, несоответствия товара требованиям заказчика или САНПИН нормам, компания обязуется заменить товар на более качественный или вернуть деньги. Компания не несет ответственности за товар, у которого вышел срок годности или нарушена упаковка.

Стоимость товаров рассчитывается путем экономического анализа.

2.2 Анализ тенденций в отрасли на федеральном и региональном уровне

Федеральный уровень

Рынок пищевых добавок в России достиг планки в 1,5 миллиарда долларов, и рост его продолжается. Сегодня на рынке доминирует иностранная продукция, но рынок пока далек от насыщения, особенно в части новейших продуктов.

Стабильный рост пищевой промышленности влечет за собой и увеличение объемов мирового производства пищевых добавок, причем темпами, опережающими рост производства продуктов питания. Сегодня годовой оборот мирового рынка добавок составляет примерно 25 млрд долларов и при сохранении нынешних темпов к 2010 году увеличится на 20-25%.

Российский продовольственный рынок развивается динамичнее, чем мировой. Сейчас его объем – чуть больше 200 млрд долларов. По прогнозам специалистов общие продажи продуктов питания в России к 2010–2012 г. (если в этот период не случится кризис) составят 350-400 млрд долларов.

Вслед за продовольственным растет и рынок пищевых добавок. По оценке "Союза производителей пищевых ингредиентов" (СППИ), годовой оборот отечественного рынка добавок составляет от 1,5 до 1,8 млрд долларов.

Как уже было сказано выше, на рынке сейчас преобладает импортная продукция, доля которой равна 88-90% в стоимостном выражении. Основными игроками являются крупные компании из Европы и США. У них опыт, разработки, лаборатории, все отлажено за долгие годы. Также все более активную роль играют китайские компании, которые завоевывают рынок своего северного соседа, прежде всего, привлекательной ценой.

Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясопродукции, другая – на молочных и кондитерских товарах, третья – на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать.

Пищепром, стремясь угодить потребителю, все более требовательному к качеству еды и напитков, все время расширяет ассортимент: на рынке появляются самые разнообразные продукты – низкокалорийные, с увеличенным сроком хранения, с глубокой степенью переработки, а также полностью готовые блюда. Это значит, растет и спрос на современные пищевые добавки, включая комплексные, т.е. смеси красителей, подсластителей, эмульгаторов и консервантов.

У российского рынка, хотя он и следует общемировым тенденциям, есть особенности. Например, спрос на продукты с функциональными добавками (для корректировки сырья по составу и свойствам, улучшения диетических и пищевых свойств конечного продукта), на диабетические продукты и прочие "кулинарные изыски" растет у нас пока меньшими темпами, чем в Европе или США. Основная причина – невысокая платежеспособность среднестатистического россиянина, который еще не готов доплачивать за полезные свойства продукта. Поэтому в ближайшие годы, как прогнозируют эксперты, рынки более дорогих добавок – усилителей вкуса и аромата, витаминов и минералов, заменителей жиров и т.д. – будут расти медленнее добавок "традиционных" – ароматизаторов, консервантов, антиоксидантов и подсластителей. К сожалению, мода на здоровую и диетическую пищу в нашей стране все еще не слишком актуальна.

Однако перспективы у поставщиков пищевых ингредиентов есть, и, как считают участники рынка, весьма неплохие. Рост платежеспособности населения влечет за собой увеличение объемов производства продуктов питания.

Хотя рынок добавок уже сформирован, он еще далек от насыщения, а барьеры входа в него невысоки. Кроме того, "пищедобавочный" бизнес высокорентабелен. Все это дает хорошие шансы как уже действующим компаниям, так и новичкам. Люди начинают лучше жить и выбирают более качественные, а значит, более дорогие продукты. Компании поставщики пищевых добавок, делают упор уже не на ценовой конкуренции, а на умении заинтересовать рынок продуктом, идеально подходящим для российского оборудования и технологического процесса. Они предлагают товары высокого качества и по доступным ценам.

В результате можно утверждать, что рынок пищевых добавок в Российской Федерации продолжит свой рост; как ожидается, в ближайшие несколько лет объемы рынка будут увеличиваться в стоимостном выражении на 17–20%, а в абсолютном выражении на 7–10% в год. В немалой степени этому будет способствовать совершенствование законодательной базы и системы технического регулирования. В частности, в отрасли рассчитывают на принятие Федерального закона "О техническом регламенте на применение пищевых добавок, ароматизаторов и технических вспомогательных средств".

Региональный уровень

В целом Уральский рынок пищевых добавок развивается столь же успешно, что и федеральный. Из особенностей регионального рынка можно выделить следующее:

1) В Уральском регионе пищевая индустрия считается одной из самых важных статей пополнения бюджета.

2) В Челябинской области сосредоточены предприятия-гиганты, которые охватывают всю пищевую индустрию в целом. Среди них можно выделить:

а) ОАО "Хлебпром" - производство тортов марки "Мирэль" и других кондитерских изделий.

б) ООО "Первый хлебокомбинат" - производство хлебобулочных и кондитерских изделий.

в) ОАО "Макфа" - производство макарон.

г) "Южуралкондитер" - производство конфет, мериндинок.

3) В регионе прекрасно развита сырьевая база.

а) Чебаркульская птицефабрика – производство яиц.

б) КХП Им. Григоровича – производство муки.

в) ОАО "Южноуральский городской молочный завод"

Данный фактор сосредоточенности крупных предприятий можно отнести как к положительному моменту для развития бизнеса, так и к отрицательному моменту для бизнеса поставок доп. сырья пищевой индустрии . С одной стороны это большие объемы продаж и соответственно прибыли, но с другой стороны компании, которые занимают 90% рынка, начинают диктовать свои условия.

Темпы роста рынка поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности в Уральском регионе представлены на рис. 4.


Рисунок 4 - Объем рынка пищевых добавок в Уральском регионе

В период с 2001 по 2003 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2004 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 990-1000 млн. рублей. В 2005 году темп роста составил 39%, в 2006 – 43%. В 2007 году темп роста рынка будут составлять 46%, при этом рынок оценивается в 2331,8 млн. рублей. Ожидается, что в 2008 году рынок пищевых добавок в Уральском регионе будет составлять 3,0-3,2 млрд. рублей. Данный факт свидетельствует о том, что рынок дополнительного сырья для пищевой индустрии в Уральском регионе находится на стадии активного роста. Ежегодно увеличивается число конкурентов, объемы и темпы роста на рынке.

2.3 Анализ рынка: потребители и конкуренты

Потребители

На настоящий момент клиентская база компании "Урал Ингредиент" содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2004 году - 15,3 %, в 2005 – 22%, в 2006 -24%.

Рисунок 5 - Количество клиентов, обратившихся в компанию

Рисунок 6 - Структура клиентов

Рисунок 7 - Структура клиентов по географии размещения


За анализируемый период с 2003 по 2006 года увеличилось количество клиентов на 75%. Из них большую часть составляют местные компании.

Рисунок 8 - Структура клиентов по отраслям

Конкуренты

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о различных типах конкурентов (Таблица 6.).

Прямые конкуренты – предлагают аналогичные товары и услуги тем же покупателям. К ним относятся компании Уральского региона предлагающие аналогичное сырье.

Товарные конкуренты – продают одинаковую продукцию разным типам покупателей. Компании, продающие тоже сырье, что и компания ООО "Урал Ингредиент".

Косвенные конкуренты – продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли.

Неявные конкуренты – фирмы различного профиля. К которым относятся журналы, справочники пищевой индустрии, в которых клиент может выбрать другого поставщика.


Таблица 6 - Типы конкурентов

Потребители

Товары

Схожие

Различные

Схожие

Прямые конкуренты ТД "Ладья"

Арикон

Арома Люкс

Продсервис

Агромаркет

Косвенные конкуренты

Марго

Консервант

Би Джи

Различные

Товарные

конкуренты

Современные технологии

ООО "Зима"

Агромаркет

ТД "Ладья"

Неявные конкуренты

Торговый дизайн

Нива – 1

Бизнес справочник "Пищевая индустрия"

Для анализа конкурентных позиций компании ООО "Урал Ингредиент", проведем подробный анализ прямых конкурентов (рис.10.).

Рисунок 10 - Стратегические группы прямых конкурентов

Специфика отрасли пищевых добавок состоит в том, что, чет выше качество предоставляемого товара, тем выше его стоимость.

К группе "ценового лидерства" относятся компании по поставки сырья, прибыль которых варьируется от 11 до 14% от предлагаемой ими цены.

К группе "дифференцирования" относятся компании, предоставляющие различный спектр услуг:

- поставка сырья;

- мониторинг рынка;

- обучение;

- технологическая поддержка;

- внедрение сырья на предприятие.

Перечень товаров, предоставляемых компаниями группы "дифференцирования" представлен на рис. 11. Наиболее востребованы услуги по поставки сырья, внедрение на производство, затем обучение. Технологическая поддержка тоже важно, но не все компании имеют у себя в штате специалиста конкретной области.

Рисунок 11 - Структура портфеля услуг компаний

К группе "фокусирования" относятся те компании, которые позиционируют себя как профессионала в определенной области. Например, "Марго" – специализируются на поставке маргаринов для предприятий хлебобулочной промышленности; "Консервант" - поставка исключительно консервантов и красителей.

Ежегодно, с образования ООО "Урал Ингредиент", компания занимает все более уверенные лидирующие позиции на рынке Челябинска и Уральского региона в целом. На рис.12. представлены данные об изменении положении компаний на рынке поставки дополнительного сырья для пищевой промышленности. За период с 2005 по 2008 год компания "Урал Ингредиент" занимает большую долю на рынке. Однако доля рынка уменьшается, это связано с тем, что на рынке ожесточается конкуренция, появляются новые компании.

Рисунок 12 - Распределение доли на рынке пищевых добавок

2.4 Организация маркетинга и продвижения

В области маркетинга и продвижения перед компанией стоит 2 цели:

- Формирование положительного мнения общественности о деятельности, надежности и компетенции компании;

- Поддержание и сохранение лидерских позиций на рынке.

Для достижения этих целей Компании необходимо решить следующие задачи:

- выявить целевую аудиторию;

- определить средства и каналы Public Relations;

- разработать и реализовать PR-проекты;

- оценить проекты.

В течение последних полутора лет в компании не было активной, целенаправленной деятельности по поддержанию имиджа и продвижению Компании. Это было связано с тем, что данные функции возлагались на исполнительного директора, и осуществлялись периодически, не было четко прописанного плана по продвижению компании. В связи с этим Компанией были немного утрачены позиции, в частности: снизилось количество публикаций экспертиз сотрудников компании, число приглашений к обсуждениям проблем и тенденций рынка совместно с коллегами.

Исполнительный директор осуществляет деятельность по продвижению, ориентируясь на разработанный в 2004-2005 годах план маркетинговых коммуникаций.

План маркетинговых коммуникаций в 2004-2005 годах.

I. Выявления целевого сегмента компаний – клиентов, осуществляется по следующим основным показателям:

- местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации);

- сфера деятельности компании (молочное, кондитерское или хлебобулочное направление);

- платежеспособность компании ;

- лица, принимающие решение воспользоваться услугами Компании: (руководители малых и средних организаций, где функция по поставке сырья лежит на самом директоре; руководители отделов снабжения (работникиснабжения), обычно на средних и крупных предприятиях).

Определение целевого сегмента относительно поставщиков, осуществляется с помощью следующих критериев:

- качество предлагаемого сырья;

- существование компании на рынке (не менее 5-ти лет);

- по имиджу компании;

- по ценовой политике.

II. Компания "Урал Ингредиент" выделяет следующие средства и каналы формирования общественного мнения:

1. Участие в профессиональных выставках:

- ProdExpo;

- Выставки в г.Челябинске

2. Участие в рейтингах

- Рейтинг компаний поставщиков Челябинска Института "Информ-проект";

3. Публикации в СМИ:

- Новостные пресс-релизы;

- Освещение событий;

- Статьи на актуальные темы рынка;

- Аналитические материалы (по результатам исследований).

Каналы СМИ:

1) Российские специализированные журналы пищевой индустрии:

- "Молочная река", полноцветный журнал, 128 полос, выходит 12 раз в год, издается в Санкт-Петербурге тиражом 5000 экземпляров.

- "Пищевая промышленность", полноцветный ежемесячный журнал, издается в Москве тиражом 20000 экземпляров.

2) "Бизнес-карты":

- "Кондитерские и хлебобулочные предприятия";

- "Молочные предприятия";

3) Информационно-аналитические издания Челябинска:

- Журнал "City- ГИД";

4. PR в Интернет:

- Увеличение собственного информационного присутствия в Интернет посредством регистрации в поисковых системах, каталогах интеренет-ресурсов, списках рекрутинговых агентств.

5. Организация и участие в различных мероприятиях:

- Конференции и форумы;

Руководству необходимо пересмотреть при разработке нового плана маркетинговых коммуникаций:

- целевую аудиторию;

- пересмотреть основные каналы формирования мнения, а именно перечень бизнес-изданий.

2.5 Анализ персонала и системы управления

Численность персонала компании – 20 человек. Средний возраст сотрудников компании составляет 25-30 лет. 12 сотрудников Компании имеют высшее образование, 8 – неполное высшее образование. Ежегодно в компании проходят тренинги, призванные поддерживать и развивать профессиональный уровень сотрудников компании.

Организационная структура компании представлена в приложении А. Система управления персоналом в компании строится следующим образом: в подчинении генерального директора находится коммерческий. Он предоставляет всю необходимую информацию о развитии компании (о конкурентах, о ФХД, об общей ситуации в компании). У коммерческого директора находятся в подчинении руководители отделов. Для того чтобы генеральный директор был в курсе всех изменений в компании, каждую неделю проходит собрание, на котором рассматриваются все текущие вопросы, связанные с работой по позиции, с взаимодействием с клиентами. Руководителям отделов подчиняются менеджеры по продажам. Их работа заключает в оперативном сборе информации, поиске клиентов, прозвон, продвижение сырья.

К основным обязанностям менеджера по продажам относятся:

Организация реализации сырья:

-согласовать с клиентом условия работы по заказу;

-составить план отгрузок и утвердить его;

-осуществить поиск подходящий продукции во всех возможных источниках;

-согласовать условия доставки;

-проводить личные встречи с клиентами;

-лично следить за выполнением договоренностей с клиентами;

-следить за дебиторской задолженностью;

-вовремя подавать заявки на пополнения запасов сырья.

Менеджер по продажам несет ответственность за:

- выполнение сроков и плана по продажам;

- точность формирования и передачи информации (клиентам, руководству ООО "Урал Ингредиент");

- за разглашение любой информации, являющейся коммерческой тайной;

- за некачественное или несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей.

В компании есть возможность карьерного роста. Основные ступени карьерного роста отображены на рис. 13.

Рисунок 13 - Возможности карьерного роста в компании

На должность менеджера по продажам принимают студентов (5 курс), или выпускников ВУЗа без опыта работы, но с высшим образованием. Работая в компании, и получив необходимые навыки и умения, менеджер по продажам может претендовать на звание руководителя отдела. С изменением должности меняются и уровень дохода специалиста. В портфеле заказов у руководителя отдела обычно присутствуют крупные компании, с большими объемами по закупки сырья. Для того чтобы менеджер мог претендовать на звание руководителя, необходимо, чтобы по результатам его работы не было не выполненного плана, ежемесячно приносить компании прибыль большую, чем указано в плане. Для перехода на должность руководителя направления необходимо, чтобы у сотрудника не было замечаний по работе, всегда выполнялся и перевыполнялся план продаж, присутствие стратегического и управленческого мышления. У руководителя направления задачей является продвижение какого-то определенного типа сырья. Процент получения прибыли от продаж определенного сырья становится больше.

2.6 Стратегическое управление и оперативное планирование

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Разработка стратегии управления Компанией "Урал Ингредиент" осуществляется генеральным и коммерческим директором. Первоначально анализируется внешняя среда – рынок местный, региональный и федеральный. Анализ федерального рынка позволяет сформировать представление о возможностях дальнейшего развития отрасли и о новых направлениях. Ввиду того, что рынок дополнительного сырья довольно быстро и активно развивается, руководство компании пересматривает стратегию развития компании каждый год, корректируя ее и определяя для себя новые направления развития компании. Однако в последние полтора года, в компании нет четко разработанной стратегии. За это время, можно сказать, что осуществляется управление функционированием компании, а не управление его развитием.

При разработке стратегии управления организацией рассматриваются следующие основные вопросы:

1) Каковы цели нашей организации?

2) Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3) Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Помимо этого коммерческий директор отвечает за разработку оперативных планов развития компании. При разработке и составлении планов развития компании, рассматриваются следующие вопросы:

1) оценка основных ресурсов компании, рациональность их использования;

2) поиск и оценка потребителей услуг;

3) корректировка планов продаж;

Оперативное управление базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции.

Учитывая ситуацию на рынке дополнительного сырья, руководством был разработан план развития компании на период с 2003 по 2005 год. Были выделены основные направления развития:

- продажа сырья остается основным видом деятельности Компании;

- введение в компании нового перечня услуг, таких как технологическая поддержка, выезд специалиста на предприятие для внедрения определенного сырья, должны повысить интерес клиентов к компании "Урал Ингредиент".

В связи с тем, что с каждым годом на рынке ужесточается конкуренция, перед руководством Компании стоит задача разработать стратегию, учитывающие изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании относительно:

- рынка в целом;

- конкурентов;

- внутри компании.

2.7 SWOT-анализ ООО "Урал Ингредиент"

SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT – анализ компании ООО "Урал Ингредиент" представлен в табл. 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ ООО "Урал Ингредиент"

Сильные стороны

Известность Компании на рынке Уральского региона

Занимает большую долю на рынке в своем сегменте

Наличие постоянных клиентов

Высококвалифицированный персонал

Высокое качество оказываемых услуг

Большая база данных

Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации)

Слабые стороны

Недостаточно собственных финансовых средств

Увеличение затрат

Аренда офиса и складских помещений

Возможности

Выход на федеральный рынок

Освоение новых сегментов

Ускорение роста рынка

Увеличение платежеспособности компаний

Ослабление позиций основных конкурентов

Угрозы

Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных)

Неблагоприятная политика правительства в области законодательства

Замедление роста рынка

Таким образом, проанализировав общую ситуацию на рынке поставок дополнительного сырья для пищевой промышленности Челябинска, и проведя анализ положения внутри компании, можно отметить, что Компания активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – поставки сырья для предприятий пищевого комплекса. Однако, для того, чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо четко разработать стратегию развития относительно: общего направления развития, взаимодействия с конкурентами.

Рынок поставок пищевых добавок активно развивается. Все большее число компаний заинтересованно иметь рядом с собой поставщика, удовлетворяющего потребности своего предприятия. Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Для того чтобы удерживать лидирующие позиции на рынке, необходимо

разработать стратегию развития компании. Разработка стратегии должна состоять из двух основных этапов:

1) изучение типовых стратегий развития;

2) выбор и адаптация данной стратегии к компании.


2.8 Рекомендации по выбору стратегии развития ООО "Урал Ингредиент"

2.8.1 Методические рекомендации по обоснованию типа стратегии

Разработка системы стратегического планирования и управления осуществляется поэтапно:

- разработка и/или корректировка миссии организации;

- формулирование целей организации;

- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;

- оценка эффективности предложенной стратегии;

- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.

Миссия компании – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

- увеличение и удержание доли на рынке;

- увеличение прибыли;

- увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.

Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Компания "Урал Ингредиент" является лидером в области поставок пищевых добавок. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, рассмотренных в п. 2.2. и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

I. Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;

II. Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

I. Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 8.

Таблица 8 - Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании

Наименование стратегии

Возможности

Ограничения

1

2

3

Стратегия проникновения на рынок

Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги по поставке сырья

Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке пищевых добавок

Продолжение таблицы 8

Стратегия разработки продукта

Возможность привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке

При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре

Стратегия освоения рынка

Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукцию

У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке

Стратегия диверсификации

Возможность выхода на новый рынок с новой продукцией в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ товара

Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество ресурсов

Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, компании следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании и организовывать обучающие семинары, что положительным образом повлияет на имидж компании.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для "Урал Ингредиент" рассмотрены в табл. 9.

Таблица 9 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Наименование стратегии

Возможности

Ограничения

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.

В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в "слабые" компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.

В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.


Проанализировав ситуацию на рынке пищевого сырья, компании необходимо придерживаться стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В табл. 10. приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 10 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей

темпа роста рынка > темпа роста продаж

темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж

темпа роста рынка < темпа роста продаж

Сложившаяся ситуация

Отставание в развитии

Относительно стабильное положение

Компания активно развивается

Рекомендации

Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг

Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке

Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах


Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Так как на товар, предоставляемый Компанией, ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа ингредиентов для пищевой промышленности.

Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

II. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 11.


Таблица 11 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии

Возможности

Ограничения

Стратегия лидерства по издержкам

Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.

Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.

Стратегия

дифференциации

Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления.

У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.

Спрос на эксклюзивные предложения невелик.

Стратегия фокусирования

У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления.

Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей

промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Немаловажную роль для осуществления данной стратегии сыграют проводимые компанией семинары, с участием как региональных, так и федеральных клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рис. 14. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

Рисунок 14 - Рекомендуемая стратегия развития ООО "Урал Ингредиент"

2.8.2 Рекомендации по разработки стратегии компании

Основная цель данного этапа является ранжирование включенных стратегий в список стратегических мероприятий. Детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий и их увязка по срокам является завершающим этапом стратегического планирования.

В ходе этого этапа:

- уточняются задачи стратегических мероприятий (стратегий);

- сами стратегии детализируются до конкретных мероприятий и отдельных действий;

- планы стратегических мероприятий (стратегий) увязываются по срокам и исполнителям;

- осуществляется корректировка организационной структуры.

Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:

- товар;

- цена;

- продвижение;

- распространение.

Товар – сырье для пищевой промышленности.

Основные потребители, по следующим основным показателям:

- местонахождение компании (иностранные, федеральные, региональные и местные коммерческие организации);

- сфера деятельности компании (кондитерское или молочное направление);

- платежеспособность компании;

- лица, принимающие решение на приобретение сырья (руководители малых и средних организаций, технологи предприятий и т.д.).

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.

План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 12-13.


Таблица 12 - Разработка плана стратегии компании

Название стратегии

Цель

Задачи

Мероприятия

Стратегия проникновения на рынок

Увеличение и удержание доли на рынке

1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний;

2. Формирование и поддержание имиджа компании;

3. Увеличение объемов продаж

1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций

2. Разработка политики по привлечению клиентов

Таблица 13 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Мероприятие

Действия по реализации

Лицо, ответственное за мероприятие

1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций

1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов

2. Сформировать коммуникационные послания

3. Провести анализ каналов распространения информации

4. Выбрать каналы распространения информации

5. Разработать кампанию продвижения

6. Провести мероприятия по реализации кампании

7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций

Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора

2. Разработка политики по привлечению клиентов

1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов

2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов

3. Сформировать список потенциальных клиентов

4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов

5. Сформировать коммерческое предложение

6. При возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение

7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию

8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ

Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.

3. Разработка ценовой политики

1. Анализ цен конкурентов

2. Разработка, выбор и оценка системы скидок

3. Применения разработанной системы

4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировка

Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор

Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке сырья, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.

Помимо всего прочего для оценки эффективности деятельности компании "Урал Ингредиент" необходимо оценить ее финансовую устойчивость.

Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и результатами его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Финансовая устойчивость – характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходамиё свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная – препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.

На основе анализа результатов маркетингового исследования был проведен мониторинг клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.

С учетом растущего спроса на высококачественную пищевую продукцию и растущую в будущем конкуренцию между фирмами-оптовиками за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Презентация является самостоятельной акцией, которая считается приемом, мероприятие по своей форме не что иное, как представление фирмы, продукции или услуги приглашенной аудитории.

Большая часть презентаций охватывает семь ключевых областей:

· предприятие и его продукция (услуги);

· рынок – клиенты и конкуренты;

· маркетинговая стратегия;

· первоочередные финансовые задачи;

· необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены;

· условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация фирмы. Целями такой презентации являются:

- создание имиджа фирмы среди деловых кругов,

- создание благоприятного образа фирмы,

- реклама имени фирмы.

По сути своей такая презентация является частью рекламной кампании организации.

Презентация товара. Цели такой презентации являются:

- создание знания о марке, товаре или услуге на целевом рынке,

- ознакомление потребителей с возможностями товара,

- достижение предпочтения марке и т.п.

Структура презентации

Проведение презентации включает в себя следующие этапы:

1. Определение цели (или целей и приоритетов):

- привлечение новых клиентов;

- поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие;

- формирование имиджа в деловой среде.

2. Генерирование идеи (основного замысла) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников, хозяев и приглашенных; примерного бюджета.

Лучше проводить презентации после обеда – в 15 часов.

Длительность – 1,5-2 часа.

После окончания коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа.

Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (транспорт).

3. Разработка сценария (программы). Открывает и ведет программу должностное лицо фирмы, представляющее ее собственной персоной. Это может быть руководитель службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично.

Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:

· ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,

· показывает видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую, научную новизну объекта презентации,

· ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,

· представители компании отвечают на вопросы присутствующих,

· слово предоставляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями,

· приглашенным вручаются подарки, сувениры, рекламные листки и т.п.

· фуршет и развлекательная программа – менее формальная часть, предоставляющая возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом, т.е. неформальный обмен информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приемов "стоя", когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.

Для определения экономического эффекта от проведения комплекса предложенных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.


3. Экономическое обоснование мероприятий по реализации стратегии развития

Целью данного раздела дипломного проекта является экономическое обоснование мероприятий, предложенных в рамках разработанной стратегии развития.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность выбранной стратегии, необходимо произвести расчеты некоторых показателей, которые дали бы нам представление о деятельности компании на сегодняшний день, и попытаться спрогнозировать изменение данных показателей вследствие реализации, предложенной стратегии.

Анализ деятельности компании предполагает расчет следующих показателей:

- Рентабельность

- Платежеспособность и ликвидность

- Оборачиваемость

При расчете показателей эффективности работы предприятия (показателей оборачиваемости и рентабельности) используются форма №1 "Баланс предприятия" (Приложение В) и форма №2 "Отчет о прибылях и убытках" (Приложение Г).

Рентабельность является важнейшим показателем, отражающим финансовый результат деятельности предприятия.

1. Показатели рентабельности:

- Рентабельность предприятия. Рассчитывается как отношение величины чистой прибыли к средней стоимости активов (1):

ROA = ЧП / ΣА* 100%,(1)

где ЧП – чистая прибыль,

ΣА – средней стоимость активов.

Общая рентабельность предприятия = 8815000 / 12263000 * 100% = 71,8 %

Показывает, что на 100 рублей, вложенных в активы, приходится 71,8 рублей чистой прибыли.

- Рентабельность продаж (ROS). Рассчитывается как отношение чистой прибыли компании в процентном выражении к выручке от реализованной продукции (2):

ROS = ЧП / В *100%,(2)

где В – выручка от реализованной продукции.

ROS = (8815000 / 73525000) * 100% = 12%

Характеризует долю прибыли в объеме продаж, т.е. доля прибыли в объеме продаж составляет 12%.

- Рентабельность валовой прибыли по отношению к выручке от реализованной продукции (GPM) (3):

GPM = ВП / В * 100%,(3)

где ВП – валовая прибыль.

GPM = (18156000 / 73525000) *100% = 27,7%

Позволяет определить долю фиксированных издержек в прибыли. Показывает, что на 100 рублей выручки приходится 27,70 рубля валовой прибыли.

- Рентабельность операционной прибыли (OPM). Рассчитывается как отношение прибыли до выплаты налога на прибыль к выручке от реализованной продукции (4):

OPM = Пдн / В *100%,(4)

где Пдн – прибыль до налогооблажения.

ОРМ = ( 11611000/73525000 ) * 100% = 15,79%

2. Показатели ликвидности и платежеспособности

Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Оценка ликвидности активов предприятия

- Индекс текущей ликвидности (CR). Отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании (5). Показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам.

CR = Ат / От(5)

где Ат – текущие (оборотные) активы,

От – текущие обязательства.

CR = (14672000/ 6007000) * 100% = 2,44

Коэффициент текущей ликвидности характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный продолжительности оборота всех оборотных средств. Нормальное значение CR > 2

3. Оценка деловой активности (коэффициенты оборачиваемости)

- Коэффициент оборачиваемости активов (Коа). Рассчитывается как отношение выручки к сумме чистых активов.

Коа =В / ΣАч,(6)

где ΣАч – сумма чистых активов.

ΣАч = Аво + Аоб – Ок/с, (7)

где Аво – внеоборотные активы,

Аоб – оборотные активы,

Ок/с – краткосрочные обязательства.

ΣАч = 448000+14672000 – 6007000 =9113000 рублей.

Коа = 73525000 / 9113000 = 8 оборотов.

Показывает эффективность, с которой фирма использует все активы для достижения главной цели – продвижения продукции.

- Индекс оборачиваемости товарно-материальных запасов (IT). Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы компании в некоторый период времени. Рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период, на среднюю величину запасов в этом же периоде:

IT = Сс / З,(8)

где Сс – себестоимость продукции.

З - запасы.

IT = 55369000 / 5890000 = 9 оборотов.

В течение одного года оборачиваемость запасов составила 9 раз.

- Оборачиваемость средств по счетам дебиторов (RT). Рассчитывается как отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности. Используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема:

RT =Вч / ДЗ,(9)

где Вч – выручка,

ДЗ – дебиторская задолженность.

RT = 73525000 / 4408000 = 17 оборотов.

Оборачиваемость дебиторской задолженности составляет 17 раз, что говорит об эффективности предоставления отсрочек платежей и кредитов.

Анализ коэффициентов используется для оценки сравнительной эффективности деятельности компании относительно конкурентов, сильных и слабых сторон управления ресурсами компании. Нужно учесть, что детальный анализ финансовых коэффициентов играет важную роль в мониторинге и управлении ключевыми ресурсами компании и применим только для внутренних целей менеджмента.

Оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Для дальнейшего развития компании разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

Руководствуясь результатами финансового анализа и разработанной стратегии развития компании "Урал Ингредиент" были предложены следующие рекомендации:

- Проведение активной коммуникационной политики с рекламной поддержкой, включающей:

· презентации фирмы и основной продукции для всей целевой аудитории

· обучение персонала компании

Предполагается проведение 4-х презентаций в год, которые позволяют повысить лояльность существующих потребителей.

Для оценки затрат необходимо рассчитать расходы на проведение презентации (Таблица 14).

Таблица 14 - Расходы на проведение презентации

Статья расхода

Стоимость

1

Оплата гостиницы участников семинара

31000 рублей

2

Аренда конференц-зала

30000 рублей

3

Аренда зала для фуршета

20000 рублей

4

Затраты на меню для фуршета

46000 рублей

5

Трансфер участников семинара

10000 рублей

6

Рекламные буклеты, информационные статьи

4000 рублей

7

Прочие расходы

15000 рублей

Итого:

156000 рублей

Таким образом затраты на проведение 4-х презентаций составляет 624000 рублей.

По оценкам экономического отдела лояльность потребителей способствует увеличению объема продаж от 40 до 50%. Таким образом, валовая прибыль на 2008г. может составить 25418000 рублей. Валовая прибыль возрастет на 7262000 рублей.

Рентабельность затрат, связанных с проведением мероприятий составит:

Р затр. =ΔВП / затр. * 100%(10)

Р затр. – затраты на проведение мероприятия;

ΔВП – средняя валовая прибыль.

Р затр. = 7262000 / 624000 * 100 % = 1163%

Следовательно, с каждого затраченного рубля предполагается получить 1163 рубля валовой прибыли.

Срок окупаемости равен отношению затрат на проведение мероприятия к приросту валовой прибыли:

Затр./ ΔВП = 624000 / 7262000 = 0,08 года или 29 дней.

Таким образом, полученный прирост валовой прибыли позволит окупить затраты на проведение предложенных мероприятий за 29 дней.


Заключение

Для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять ее развитием.

Управление развитием проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.

Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Обратив внимание на показатели рынка пищевой промышленности можно отметить, что в период с 2001 по 2003 годы темпы роста составляли 28% ежегодно, в 2004 году произошло увеличение этого показателя до 35%. Объем рынка оценивался примерно в 990-1000 млн. рублей. В 2005 году темп роста составил 39%, в 2006 – 43%. В 2007 году темп роста рынка будут составлять 46%, при этом рынок оценивается в 2331,8 млн. рублей. Ожидается, что в 2008 году рынок пищевых добавок в Уральском регионе будет составлять 3,0-3,2 млрд. рублей. Данный факт свидетельствует о том, что рынок дополнительного сырья для пищевой индустрии в Уральском регионе находится на стадии активного роста.

Проанализировав общую ситуацию на рынке компаний, предлагающих сырье для пищевой промышленности, и проведя анализ положения внутри компании, было выявлено, что ООО "Урал Ингредиент" активно развивается. Занимает лидирующее положение на рынке в своей нише – поставке сырья для пищевой промышленности.

Весьма активно происходит развитие клиентской базы компании. На настоящий момент клиентская база ООО "Урал Ингредиент" содержит более 450 предприятий, 60% из которых являются постоянными клиентами (ежемесячно выбирают определенный объем сырья). Ежегодно количество предприятий обратившихся в компанию увеличивается, структура и динамика представлена на рис. 5.- 8. Темп роста числа клиентов составляет в 2004 году - 15,3 %, в 2005 – 22%, в 2006 -24%.

Пока жесткой конкуренции среди производителей пищевых добавок нет. Каждый занимается конкретным направлением, довольно прочно удерживая свой рыночный сегмент: одна компания специализируется на мясопродукции, другая – на молочных и кондитерских товарах, третья – на алкогольных и безалкогольных напитках. Однако с каждым годом, по мнению наблюдателей, конкуренция будет нарастать, что и происходит.

Для того чтобы руководство могло управлять развитием компании в условиях ужесточающейся конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития.

В процессе разработки стратегии развития для компании ООО "Урал Ингредиент" были даны рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для ее осуществления был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, определены затраты.

Для сохранения своих лидирующих позиций, в сфере продажи сырья для пищевой промышленности, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительной и наступательной стратегиями.

На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

По результатам анализа основным спросом на рынке пользуется услуги компании по поставке сырья и обучению персонала использованию различного вида продукции.

Также, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

Рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.

При управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, в рамках которой компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

В связи с постоянной динамикой рынка пищевого сырья компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.

В ходе проведения экономического анализа компании оценка показателей финансовой устойчивости показала, что деятельность компании, в целом, является эффективной, рентабельной. Но для развития компании необходимо повышать эффективность ее работы. С этой целью разработаны конкретные мероприятия, которые позволят повысить финансовые показатели деятельности.

На рынке пищевых добавок требуется умело строить программу продвижения товара, в частности рекламу. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Так же необходимо проводить правильную коммуникационную политику, именно руководитель фирмы должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.


Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. – 416 с.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2005. -237с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2004. -328 с.

4. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. – М. Проспект, 2007. – 324 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

6. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: Полный курс МВА; Принципы управлен. Решений и рос. Практика/ Т.А. Гайденко. –М.: ЭКСМО, 2005. – 480 с.

7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.

8. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование: Анализ моделей управления; Конкуретн. Политика; Контроль над качеством/ А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2002. – 352 с.

9. Иванов А.С. Менеджмент: понятие, особенности развития в России: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. -241 с.

10. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательский дом "Социальные отношения", 2007. -512 с.

11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – 11-е изд. – СПб.: Питер, 2003. -800с.

12. Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок/ Перев. С англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2005. – 800с.

13. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие Ю. - М.: КРОНУС, 2005.-288 с.

14. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -285с.

15. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.: МЦФЭР, 2003

16. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров в 17-ти модулях. Модуль 4./ Науч. Ред. А.И. Наумов; Гос. Ун-т управления; Национальный фонд подготовки кадров. –М.: Инфра-М.2004. – 344с.

17. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учеб. Для вузов. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. -511с.

18. Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. Пособие для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2003. -224с.

19. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для студ. Вузов/ А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. –М.: Банки и биржи – ЮНИТИ, 1998. -576с.

20. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учеб. для вузов. – М.: ЭКМОС. Ассоциация авторов и изд. ТАНДЕМ, 1998. – 440 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий