Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.
Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:
- занятость всех работников трудом;
- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;
- согласованность уровня оплаты с результатами труда;
- создание условий безопасности труда;
- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.
Существуют 3 основные подхода к выбору мотивационной стратегии, способные качественно повысить результативность организации в целом:
1. Стимул и наказание (кто работае хорошо и много – награждают, тех кто работает некачественно и плохо – наказывают)
2. Мотивирование через саму работу (дать человеку интересную и приносящую ему удовлетворение работу и его результативность будет высокой)
3. Систематическая связь с менеджером (определяются цели с подчиненными и формируются положительные обратные связи, когда он действует правильно, и отрицательные, когда он действует ошибочно).
Используются следующие мотивационные методы:
1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;
2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
49,51 Формирование группового поведения в организации. Управление поведением организации
Зная особенности существующих групп, их типологию и основные характеристики опытный менеджер может не только эффективно их формировать, но и управлять с помощью них общим поведением организации. Еще в 70-х годах начался процесс неуклонного роста интереса к группе как объекту исследования. Фрезер в 1978-м году предложил список 6-ти основных характеристик группы:
· взаимодействие членов,
· восприятие группы как чего-то реального,
· наличие групповых целей,
· формирование норм взаимодействия в группе,
· синергетический эффект от взаимодействия в группе,
· эмоциональные отношения между членами группы,
· относительная закрепленность ролей.
Типы групп:
· сеть,
· рабочая,
· семья,
· дружеская,
· институциональная (организация),
· специально созданная.
Свойства группы:
· размер,
· гомогенность,
· фоновые свойства,
· статусы членов,
· степень открытости,
· слаженность.
Имеет смысл различать неформальные и формальные группы. Формальные группы имеют ряд общих характеристик:
· имеют формальную структуру,
· имеют целевую ориентацию,
· часто организованы на постоянной основе,
· вносят вклад в деятельность более крупной общности людей,
· сознательно организованы кем-либо.
Многие проблемы группы могут быть объяснены, исходя из этапов ее развития. Действительных результатов можно добиться, лишь совместно пройдя ранние этапы развития группы.
Если соотнести группу с процессом членства в ней человека может получиться схема, подобная разработанной Морлендом и Ливайном в 1982-м году. Перед вхождением в группу происходит ее исследование, затем вхождение, социализация (освоение ее норм и ценностей), затем принятие норм, затем постепенное отторжение норм, ресоциализация, выход из группы. И, наконец, наступает стадия реминисценций (воспоминаний).
Факторы, учитываемые менеджером при формировании рабочей группы
- Влияние на сотрудников внешних и внутренних факторов, их личностный особенности и характеристики, стремление к управлению или подчинению
- Важнейшим параметром является стиль управления группой, присущий самому менеджеру. Опытный менеджер в состоянии видоизменять свой стиль в зависимости от преследуемых целей и особенностей членов группы и групповой динамики.
- Учет основных параметров, которые так или иначе проявляются при взаимодействии членов группы и формировании ее менеджером. Все они могут стать предметом управления со стороны менеджера при формировании группы и управления поведением организации в целом (которые основываются на теории поведения личности в организации).
1. Эмоциональная раскованность - напряженность:
Поведенчески проявляющаяся в вербальных и невербальных аспектах. Менеджер в большинстве случаев должен способствовать росту эмоциональной раскованности в группе, т.к. это снижает возможность возникновения напряжения и последующих конфликтов.
2. "Разогрев" и "охлаждение" группы
Для эффективного функционирования группы необходимо производить ее «разогрев» с помощью специальных психологических техник, позволяющих снять у участников многие ограничения и защиты. Для того чтобы быстрее снять их многие важные техники и упражнения должны предваряться относительно краткосрочными упражнениями, "разогревающими" членов группы, демонстрирующими им характер происходящего, активизирующими эмоции и чувства. В то же время эмоциональность происходящих в группе процессов может превосходить оптимальный уровень и тем самым мешать продвижению в работе. Для снижения эмоциональности и накала страстей также существует некоторое количество техник.
3. Ускорение групповой динамики - замедление групповой динамики. Как уже указывалось, в своем развитии группа претерпевает ряд этапов. Если время работы группы ограничено, в интересах повышения эффективности работы ее членов полезно ускорить прохождение ею ряда начальных этапов становления. Например, пока не установлено лидерство, потенциал членов группы будет расходоваться на этот процесс, а не на решение рабочих задач. Здесь полезно ускорить групповую динамику, предложив группе техники выяснения отношений. В другой ситуации погружение членов группы во внутренние разборки может оказать чрезмерным и менеджер обязан вывести группу на уровень предметной работы.
1. Внимание - невнимание к кинестетическим ощущениям.
Известно различение традиций групповой работы на более или менее телесно ориентированные. В пределе некоторые ведущие, работающие в жанре телесно-ориентированной гештальт-терапии вообще обходятся минимумом слов. Критерием для этого является необходимость в большем или меньшем обсуждении чувств и ощущений членов группы по поводу происходящего в ней.
2. Близость - дистантность к предмету деятельности. Содержание работы может напрямую влиять на групповой процесс. Если содержание работы совпадает с содержанием деятельности членов группы, обобщение может происходить не по требуемому основанию. Участники погружаются в обсуждение конкретики работы и рискуют не заметить существенных деталей.
3. Ориентация на результаты - ориентация на процесс.
4. Директивность - индирективность.
Означенный вектор отражает стилевые особенности менеджера. Под директивностью имеется в виду жесткое управление группой, больший контроль за происходящими процессами, директивную манеру отдачи распоряжений, широкое использование санкций за отклонение участника от принятых правил поведения в группе. Соответственно индирективность означает отсутствие поведения, включающего директивные действия.
5. Размер группы:
Для того чтобы группе было достаточно интеллектуального и энергетического потенциала для продуктивной работы ее минимальный размер не должен быть менее 5-6 человек. Если размер группы превышает 20 человек, увеличивается вероятность незадействованности многих ее членов в совместной работе.
11. Сравнительная активность участников:
Борьба за лидерство, установление иерархии взаимоотношений сопровождаются заметным неравенством в активности членов группы. Менеджер обязан стоять на страже права каждого из членов группы быть выслушанным, замеченным, донести свои идеи и творческие разработки до других членов рабочей группы.
53 Изменения в организациях
Во многих организациях перемены происходят быстро и опытные руководители признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют влияние на человеческую компоненту, т.к. в организацию могут вливаться новые люди и измениться система подчиненности. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персона организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Разработана модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из 6 этапов: