регистрация / вход

Конфликты в организации 5

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений – экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации с открытой конфронтацией, сознательным противоборством и конфликтами.

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений – экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации с открытой конфронтацией, сознательным противоборством и конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Организация – это не простое производственно-технологическое соединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация – это не простая сумма индивидов, а такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способу разрешения.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми и их группами при решении вопросов производственного и личного порядка.

Предтеча конфликта – социальная напряженность в коллективе. Можно выделить несколько точек зрения на сущность социальной напряженности:

1. Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2. Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

3. Социальная напряженность – это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование компонентов действия.

Выделяют 2 группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

1. Невыполнения руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел; нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать.

2. Отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников.

3. Конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда.

4. Внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников.

5. Подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы:

1. Дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп.

2. Возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости.

3. Ущемление социальных льгот в новых законодательных актах; резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива.

4. Обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.

Люди, занимающие индивидуальные или групповые статусные позиции в трудовом коллективе, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Конфликт – это открытая форма существования противоречий интересов. Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоречивость и даже противоположность.

Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников.

Конфликтная ситуация в отличие от конфликта характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

1. Унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке.

2. Уклонений от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей.

3. Негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления.

4. Замкнутость, равнодушие, уединений, подавленность отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть:

1. Внешние поведенческие акты. Например: мыслительные акты, не выраженные внешне.

2. Действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.

3. Действия, проявляющиеся в таких формах, как поступки, словесные действия, действия правовые, административные и др.

Конфликтное действие – это действие, направленное на то, чтобы прямо или косвенно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей. Конфликтные действия резко обостряют сам фон протекания конфликта; могут усложнять конфликт, порождать тенденцию к его эскалации.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организациях, могут быть:

1. Сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции, привносимые и навязчиво культивируемые отдельными работниками.

2. Недоверие начальника к подчиненному, которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей.

3. Предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому.

4. Снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним и всепрощенчестве.

5. Наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличных симпатий, антипатий, привязанностей.

С наибольшей силой условия эти проявляются в малых производств­енных группах, бригадах, звеньях, сменах и т.д., там, где создаются материальные ценности, решаются основные проблемы производства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение способности и как следствие — ухудшение производственных финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях — конкретное проявление противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей. Среди них следует, прежде всего, выделить следующие типы противоречий: организационные, функциональные или производственные, деловые.

В соответствии с этим можно выделить и основные типы кон­фликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

Организационные конфликты

Причины организационных конфликтов

Организационные конфликты – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликтов, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций вследствие существующего несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов трудового коллектива. Такое рассогласование происходит:

1. Когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации (прогулы, нарушение трудовой дисциплины и т.д.).

2. Когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, нечетки, неконкретны (низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.д.).

3. Когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию (исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля).

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Кон­фликтная ситуация определяется состоянием оборудования и инст­румента, планированием и техдокументацией, нормами и расцен­ками, заработной платой и премиальными средствами; справедли­востью оценки «лучших», «худших»; распределением заданий и за­грузкой людей, выдвижением и повышением и т.д.

В ходе поиска и внедрения новых организационных форм кон­фликт принимает вид организационного конфликта. Такой конфликт необходим для развития любой организации. Подобные конфликты чаще проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, при­званными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как коллективы работников, так и отдельные личности, как рабочие, или служащие, так и представитель администрации.

Конфликты в сфере управления

В организациях могут возникать конфликты в процессе управления. Управление — это слож­ный вид социальных отношений, включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль деятельности социальных субъектов и сопряжен с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки для конфликтов в сфере управления. Противоречия в сфере управленческих отношений весьма многообразны. Одним из основных является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил управленческой системы и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу действий и реальную возможность самовыражения.

Пример конфликта такого типа — конфликт между руководите­лем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если у руководителя — демократический стиль, а у его заместителя — демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возни­кает на почве несовместимости, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «кто важнее в иерархии отдела или организации». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего рудового коллектива.

Производственные конфликты в организации

Типы производственных конфликтов

Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Эти конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы конфликтов:

1)конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты): конфликт между рядовыми работниками, конфликт между руководителями и работниками, конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

2)конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты): конфликт между руководителями ма­лых групп, конфликт между работниками разной социально-профессиональной принадлежности;

конфликты между производственными группами и админи­стративно-управленческим аппаратом;

3) конфликты между совладельцами организаций (предприятий).

Внутригрупповые конфликты

Это самый распространенный тип конфликтов. Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах) между людьми, осуществ­ляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотноше­ниях. Внутригрупповые конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы.

Конфликт между рядовыми работниками, например между сотрудника­ми одного отдела, занимающими одинаковые должности, но стре­мящимися к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Так, сотрудники отдела, конкурирующие между собой, стараются произвести благоприятное впечатление на своего началь­ника. Борьба между ними происходит весьма завуалиро­ванно, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление спо­собного и ответственного работника; месть; проявление враждебно­сти. Основанием для возникновения конфликтов является несо вместимость интересов.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на пре­пятствия в достижении личных целей работников в рамках совме­стной трудовой деятельности (из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.).

Как правило, когда речь идет о какой-либо группе, то подразумевается наличие в ней определенных правил поведения, норм общения и т.д. Каждый член группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм расценивается как негативное, возникает конфликт из-за восприятия поведения членов группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам.

Различия в психологических особенностях работников увеличивают вероятность возникновения конфликтов. Есть люди, которые из-за кардинальных различий в характере, взглядах, манере поведения не в состоянии ладить друг с другом. Они проявляют агрессивность, враждебность, готовы оспаривать буквально каждое слово и не хотят выслушивать мнение других. Они обычно характеризуются низким уровнем самоуважения и компенсируют это показной самоуверенностью, стремлением продемонстрировать свою власть над другими и вступают в бесцельные конфликты по пустякам.

В основе конфликтов между руководителями и подчиненными чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания, это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности, с трудом подчиняются власти других. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой она проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возника­ют они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется на­ пряженность, способная перерасти в конфликт (по тре­бованию руководства предприятия, но против совести, руководи­тель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит за­держкой продвижения по службе руководителя отдела).

Предпосылкой столкновений и напряженности может служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующе­го условия деятельности коллектива, его производственными по­требностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями. Руководитель, облеченный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует опреде­ленного напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке, и мешать коллективу выполнить по­ставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность бы­стро перестроиться может породить напряженность.

В стиле руководства проявляются как общие, так и индивиду­альные особенности профессионализма руководителя. Они характе­ризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое, постоян­но проявляющееся в разных ситуациях. Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в проти­воречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый сотрудник должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль — систематическое внимание к работе подчиненного.

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций понимают стоящие перед ними задачи.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

• взаимная неприязнь сторон;

• нарушение единства общественных и личных интересов;

• игнорирование норм законодательства;

• несоблюдение моральных принципов;

• игнорирование требований трудовой и производственной дис­циплины.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: 1) невыполнением руководителем своих обещаний; 2) невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт.

Конфликты между работниками различных квалификаций и воз­ раста часто возникают в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожи­лого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возник­новению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Представителям различных возрастных групп свойственны осо­бые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, на­чинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, мо­жет вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллекти­ва, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. На­пример, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невоз­можность удовлетворить потребности, отсутствие перспективы мо­гут стать источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повы­шение квалификации, перспективы роста и т.д. И не решение этих проблем, т.е. несоответствие между притязаниями и возможностью их реализовать, может способствовать появлению конфликта.

Межгрупповые конфликты

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Межгрупповые конфликты возникают между:

· структурными подразделениями;

· группами сотрудников одного подразделения;

· руководством организации и персоналом;

· администрацией и профсоюзами.

В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другомфункциональные группы внутри организации. Возможность конфликтов может увеличиваться, если организации становятся специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять внимание их достижению.

Конфликтные ситуации могут вспыхивать между администрацией иинженерно-техническим персоналом. Предприятие представляетсобой систему, в которой функционируют различные по своим социально-экономическим и организационным интересам группы работников, имеющих разное положение в иерархии управления, разный объем ответственности и круг полномочий.

Руководители и специалисты — это социальные группы, имеющие разный социальный и организационный статус. И причинами конфликтных ситуаций между ними являются различия в источниках и степени властных полномочий.

В зависимости от мотивов возникновения способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию совершенствованию группового взаимодействия, и принятию основанных решений, снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

Но отрицательные конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию, ухудшают отношения между членами группы, мо­гут привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы.

Конфликты между производственными группами и администрацией

Подобные конфликты являются следствием не­определенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников. Представители администрации обя­заны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические, и социальные проблемы. Для управления организацией (предприятием) необходи­мы социально-психологические знания, интуиция, опыт. Порой взаимодействие управленческого персонала с работниками не отве­чает объективным требованиям. Работники не получают должной открытой четкой информации о положении в организации. В ре­зультате недопонимание коллективом происходящего в организа­ции перерастает в недоверие, а затем в обоюдную неприязнь. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает проти­воречие, перерастающее в конфликт. Росту напряженности в трудо­вых коллективах больше всего способствует обман со стороны представителей администрации.

Трудовые конфликты в организации

Трудовые конфликты — это столкновение интересов мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации тру­да и его оплаты).

Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

1) прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, вза­имные претензии и проблемы;

2) способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношений;

3) необходимый этап в развитии трудового коллектива.

В зависимости от того, кто участвует в противостоянии и противоборстве, трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные. В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой — работодатель. В коллективном трудовом конфликте выступает коллектив наемных работников (как единая организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

Индивидуальный трудовой конфликт

Основное отличие индивидуальных трудовых конфликтов от коллективных состоит не только в участниках возникшего противо­стояния, но и в предмете и процедуре их разрешения.

Предметом индивидуального трудового конфликта является индив идуальное право на труд и соответствующие условия его реализации, которыми обладает конкретная личность в сфере трудовых отношений. Наличие отношений по поводу труда и его реализации, тесно связанных с ними правовых отношений является определяющим фактором констатации индивидуального трудового конфликта. Если заключается договор (контракт) на выполнение той иной работы или услуги с лицом, не числящимся в штате организации и не состоящим в постоянных связях и трудовых отношениях с работодателем (или его представителями), то нарушение такого контракта, исходящее от любой стороны, не обусловливает возникновения трудового конфликта, поскольку возникающие при этом споры разрешаются в рамках гражданско-правовых отноше­ний. Поэтому к индивидуальному трудовому конфликту могут быть отнесены не все споры, возникающие между работником и работо­дателем, а лишь те, которые имеют своим источником постоянные трудовые связи и отношения, или те, которые возникают при заключении трудового контракта на определенный срок, но с зачис­лением наемного работника в кадровый состав (штат) предприятия, организации.

Индивидуальные трудовые конфликты связаны прежде всею в связи с такими обстоятельствами, как:

• перевод работника на другую работу без его согласия;

• увольнение работника с постоянной работы без его согласия;

• задержка или невыплата заработной платы;

• непредоставление отпуска или сокращение его срока;

• наложение дисциплинарного взыскания;

• привлечение к сверхурочным работам;

• работа в выходные (праздничные) дни;

• невозмещение материального ущерба, нанесенного действия­ми наемного работника, др

Все эти споры (конфликты) связаны с действиями сторон, кото­рые уже урегулированы законом или другими нормативными актами, в том числе и заключенным трудовым договором (контрактом).

Поводом для возникновения индивидуального трудового кон­фликта являются те или иные действия (бездействие) или требова­ния, выходящие за рамки трудового договора.

В исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что причины возникновения споров, в том числе и индивидуальных трудовых конфликтов, подразделяются на причины субъективного и организационно-хозяйственного характера.

К причинам субъективного характера относятся:

1. Сознательное нарушение работодателем или наемным работ пиком (являющимися сторонами в трудовых отношениях) трудово­го законодательства;

2. Незнание или неверное толкование норм трудового права;

3. Небрежное отношение работников к выполнению своих обязанностей;

4. Заблуждение сторон о наличии или отсутствии того или иногоправа у них по действующему законодательству.

Все эти действия, определяющие возникновение конфликтной ситуации и, как правило, ведущие к индивидуальным трудовым конфликтам, совершаются тем или иным субъектом трудовых от­ношений, обладающим неадекватным уровнем развития нравствен­ного и правового сознания, правовой культуры. Эти особенности субъектов, участвующих в трудовых отношениях, служат им своего рода препятствием на пути постижения и глубокого осмысления требований соответствующих правовых норм и ориентируют их за­частую на пренебрежительное отношение к ним.

Этому способствуют существующие недостатки в действующем законодательстве, наличие в нем пробелов, значительного числа оценочных понятий, что не может не способствовать различномуего толкованию и применению в ущерб интересам субъектов трудо­вых отношений.

К причинам организационно-хозяйственного и экономического ха­рактера следует отнести:

1. Отсутствие нормальных условий для работы организации, вы­званных нынешним кризисным состоянием российской экономики;

2. Нехватку оборотных средств, необходимых для обновления оборудования, техники;

3. Снижение уровня охраны труда;

4. Несоблюдение правил техники безопасности;

5. Хронические неплатежи, задержки выплаты заработной платы работникам и т.д.

Все это, естественно, не может не вести к многочисленным на­рушениям нормативных документов, регулирующих взаимоотноше­ние работников и работодателей, создает конфликтную ситуацию на предприятии, обусловливающую возникновение индивидуальных трудовых конфликтов.

Трудовые споры искового и неискового характера

Индивидуальные трудовые конфликты бывают двух видов.

1. Трудовые конфликты (споры), возникающие между работником и администрацией предприятия, учреждения, организации по вопросам установления новых или изменения существующих условий труда, еще не урегулированные трудовым законодательством или другими нормативными актами о труде.

Эти споры называют спорами неискового характера. Они разре­шаются администрацией предприятия, фирмы и соответствующим профсоюзным органом в пределах предоставленных им прав;

2. Трудовые конфликты, возникающие между субъектами тру­довых отношений (работником и работодателем в лице админист­рации предприятия) по вопросам применения уже действующих законодательных и иных нормативных актов о труде, а также по условиям трудового договора (контракта). Это споры искового по­рядка. Для этого вида трудовых конфликтов установлен особый по­рядок их разрешения: они рассматриваются в комиссиях по трудо­вым спорам и в районных (городских) судах.

Любой индивидуальный трудовой конфликт имеет свое начало. Юридические действия, т.е. появление приказа администрации предприятия, ущемляющего интересы и права работника, или по­ступок (действие) работника, наносящий ущерб интересам работо­дателя, создает лишь конфликтную ситуацию. Это еще не трудовой конфликт. Для того чтобы он возник (начался), необходимы контр­ действия другой стороны (работника), направленные на защиту своих прав и интересов. Таким контрдействием считается обраще­ние работника в комиссию по трудовым спорам, которая избирает­ся общим собранием (конференцией) трудового коллектива пред­приятия, учреждения, организации.

Коллективные трудовые конфликты

Под коллективным трудовым конфликтом (спором) понимают­ся неурегулированные разногласия между работниками и ра­ботодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопро­сам социально-трудовых отношений.

Однако не всякое разногласие по установлению или выполнению условий коллективного договора следует оценивать как коллективный трудовой конфликт (спор), поскольку возникшие разногласия могут быть преодолены сторонами — участниками сложившихся (или складывающихся) трудовых отношений. Если же эти разногласия становятся неурегулированными, то наличие таких разногласий свидетельствует о возникшем коллективном трудовом конфликте.

Конфликты подобного рода возникают в силу противостояния,складывающегося между работниками и работодателями, но взаимодействие в ходе конфликта осуществляется представителями той и другой стороны. Такими представителями являются:

1. Представители работников — органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представительства и уполномоченные им;

2. Представители работодателя — руководители организации и другие полномочные представители в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы.

Именно эти организации, структуры, лица являются легальными, т.е. законными, представителями работников и работодателей. Никто другой, кроме них, не имеет права представлять и защищать интересы и права сторон, участвующих в конфликте. Представители обладают особым статусом — выражают интересы не только представляемой стороны, но и свои собственные. Поэтому все обя­зательства, взятые в ходе переговоров от имени определенной сто­роны, в полном объеме распространяются на ее представителя.

Коллективные трудовые конфликты (споры), как и индивиду­альные трудовые конфликты, обычно бывают двух видов:

1. Возникающие в связи с установлением и изменением условий труда. Они, в свою очередь, подразделяются на споры, связанные с заключением или изменением ранее заключенного коллективного договора, и споры, возникающие при разработке других нормативных актов или связанных с ними изменениями в их со­держании;

2. По поводу выполнения уже заключенных коллективных догово­ров и соглашений. К этому виду коллективных трудовых конфликтов следует отнести также споры (конфликты), которые возникают при толковании (интерпретации) содержания коллективно-договорных актов, поскольку они возникают в процессе их реализации, в процессе выполнения содержащихся в них требований.

Предметом споров, связанных с этими конфликтами, могут быть не только проблемы труда и его условия, но и различного ро­да социально-бытовые проблемы, связанные, например, с установ­лением льгот для определенной категории работников и др.

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются:

• задержка выплаты заработной платы;

• отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастаю­щей инфляцией;

• неудовлетворенность размером оплаты труда;

• взаимные неплатежи между предприятиями-производителями и потребителями;

• нарушения, связанные с реализацией трудового законодатель­ства (нарушения принятых обязательств работником, законо­дательства о труде руководителем, коллективных договоров обеими сторонами);

• систематические задержки бюджетных ассигнований;

• ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

• недостатки информационной связи между работниками и ру­ководителями отдельных структурных подразделений.

Инновационные конфликты

Поскольку при инновациях идет замена старого новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их пла­ны, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые измене­ния, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порож­даемые борьбой старого и нового.

Всякое нововведение связано с разработкой, «пробиванием», распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и по­следствий нововведений для социальных групп работников, с одной стороны, и организаций в целом — с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотноше­ния. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно пред­приятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдель­ных групп его работников, или наоборот — невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание для предприятия и работников. Часто экспериментальным звеньям уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть такие противоречия, как:

• социальный эффект может иметь противоположный «знак» по отношению к экономическому;

• последствия инноваций могут противостоять результатам;

• одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива. Соотношение результатов нововведения и затрат на них по-разному воспри­нимается работниками и организацией и может породить кон­фликтную ситуацию и даже конфликт.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер.

Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведения и его конечный результат опасное влияние могут оказать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.

Инновационная деятельность, как правило, явля­ется коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее число людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений.

К числу основных причин, вызывающих инновационный кон­фликт, можно отнести:

1. Пассивность работников, не заинтересованных в инновациях кадров. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокра­щения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, ра­ботники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения.

2. Дефицит материально-технических ресурсов. Иногда в орга­низациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Иногда их приходится добывать на стороне или необходимые обо­рудование, инструменты не выпускаются отечественной промыш­ленностью.

3. Ухудшение взаимоотношений руководителей и главных спе­циалистов организации с руководителями и специалистами подраз­делений.

4. Необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам. Проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива.

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессупозволит снизить конфликт­ность в организациях.

Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми и межличностными. Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями. Органи­зационно-управленческие нововведения изменили организацию производства и управления. Особенность многих организационных форм — их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов по­требителей. В то же время новые организационные формы порож­дают новые конфликты и противоречия.

Внутренний побудитель к инновационной деятельности — по­требность людей к творчеству, заложенная в самом характере чело­века, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, со­вершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей присуще новаторам, кото­рые чутко улавливают новые проблемы и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем уча­стие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вкладов и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт. Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межл ичностные инновационные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

• чувство неопределенности и неуверенности;

• недостаточная или искаженная информированность;

• непризнание работника коллективом;

• несправедливость.

К характерологическим предпосылкам конфликта можно отнести:

• черты характера;

• склонность к агрессивному поведению;

• пониженную самокритичность;

• нетерпимость к недостаткам других;

• невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда его направленность и ценности несовместимы с интересами и ценностями коллектива, т.е. наступает момент неадекватности целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где не принято заниматься нововведениями, или наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство. Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Хотя, вообще говоря, трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. При определенных жизненных ситуациях практически любой человек вступает в конфликтные отношения.

Особенности управления конфликтами в организации

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Как сфера управленческой деятельности управление конфлик­том имеет следующие различные стадии:

• восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

• исследование конфликта и поиск его причин;

• поиск путей разрешения конфликта;

• осуществление организационных мер.

1. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень на­пряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудше­ние производственных и финансовых показателей; изменение взаи­моотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватны, иначе могут возникнуть псев­доконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнориро­вание существующего конфликта.

2. Исследование конфликта и поиск его причин — это сле­дующая важная стадия управления конфликтом в организации. Лю­бым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

• выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками кон­фликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организа­ции и своевременное проведение работы по их устранению;

• выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо цели могут быть непротиворечивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить характеры, связанные с ут­верждением личных притязаний, и цели социального взаимо­действия, связанные с решением коллективных задач и ис­полнением обязанностей;

• оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

• поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов кон­фликтующих.

3. Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

• полное прекращение конфронтации — взаимное примирение сторон;

• достижение компромисса — частичное удовлетворение притя­заний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

• разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензийсторон или путем разоблачения несостоятельности предъяв­ляемых претензий, наказания участников конфликта;

• механическое прекращение конфликта (расформирование од­ного из подразделений, увольнение одного из участников кон­фликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

Разрешение конфликтов

Способы, или тактики, улаживания конфликтов столь же многообразны, как и сами конфликтные ситуации. Однако все они могут быть сведены к следующим:

(1) тактика ухода или избегания конфликта;

(2)силовое подавление или метод насилия;

(3) метод односторонних уступок или приспособления;

(4)тактика компромисса или сотрудничества.

За основание в этой классификации тактик управления конфликтом берется степень готовности сторон пойти навстречу друг другу в возникшем противоборстве.

Тактика избегания конфликта и метод насилия

Тактика ухода, или метод избегания

Наименьшей степенью такой готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют тактикой (методом) избегания. Тем не менее, она явля­ется весьма популярным способом поведения в кон­фликтной ситуации; к ней нередко прибегают как уча­стники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, от­казе от признания ее существования, оставлении «сцены», на кото­рой развертывается конфликт, самоустранении или физически, или же в психологическом смысле. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпри­нимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или из­менению.

На первый взгляд может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении оказывается, что, как и всякий метод, эта линия поведе­ния в конфликте имеет свои плюсы и минусы.

Достоинства тактики избегания состоят в следующем: 1) она быстро осуществима, поскольку не требует изыскания ни интеллек­туальных, ни материальных ресурсов. Так, например, руководитель, избегая конфликта, может не отвечать на очередную письменную просьбу подчиненного о предоставлении ему тех или иных льгот, поскольку эта просьба является необоснованной; 2) она дает воз­можность отсрочить или даже предотвратить конфликт, содержание которого является несущественным с точки зрения стратегических целей данной организации или группы. Так, родители могут за­крыть глаза, «не связываться» с взрослой дочерью из-за того, что юбки, которые она носит, имеют не ту длину, которая, по их мне­нию, соответствует требованиям приличия.

Но есть в этой тактике и свои минусы. Так, при определенных условиях она может привести к эскалации конфликта, поскольку причина, его вызвавшая, тактикой избегания не преодолевается, а только консервируется. И если эта проблема реальна, существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не ула­живанию конфликта. Тем не менее, несмотря на свои недостатки, эта тактика все же может быть применена.

Условия, при которых применяется тактика ухода

1. При небольшой значимости причин, породивших противо­борство; если непосредственная причина, породившая конфликт, яв­ляется лишь «верхушкой айсберга», лишь свидетельствует о наличии других глубинных предпосылок конфликта. Естественно, в этих ус­ловиях следует воздержаться от растраты сил на несущественные проблемы, сохранив их для решения других глубинных задач, когда они обнаружатся в полной мере.

2. При некоторых временных параметрах конфликта: если кон­фликт возник в такое время, когда нет возможности потратить его на урегулирование противоборства, поскольку существуют другие, более значимые с точки зрения целей организации неотложные проблемы.

3. При ограниченности имеющихся сведений о конфликте, от­сутствии необходимой информации и невозможности дополнитель­ной работы для сбора данных, которые обеспечивали бы эффектив­ное завершение конфликта.

4.При отсутствии у одной из конфликтующих сторон достаточных сил, которые в состоянии быстро и успешно разрешить конфликт.

Тактика ухода или избегания характеризуется и определенными действиями участников конфликта, специфическими формами их поведения:

• утаиванием, засекречиванием информации, необходимой для урегулирования возникшего конфликта, с целью недопущения его возможного обострения при ознакомлении людей с «взры­воопасной» информацией;

• отказом от признания самого факта существования причин конфликта, в расчете на то, что он так или иначе решится сам собой, без активного участия противоборствующих сторон;

• затягиванием под теми или иными предлогами окончательно­го решения проблемы, вызвавшей противоборство.

Тактика силового подавления

Во многом противоположен рассмотренному способу ухода метод силового подавления. Использование его свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения. Для использования этой тактики также существуют определенные предпосылки, благоприятствующие ее успеху.

Предпосылки для использования силовых методов

1. Решающий перевес одной из сторон в имеющихся матери­альных и психологических ресурсах, например перевес администра­ции, конфликтующей с рабочим коллективом завода.

2. Возникновение чрезвычайной ситуации, требующей незамед­лительных действий.

3. Внезапно возникшая необходимость принятия непопулярного решения, которое будет заведомо негативно встречено другой сторо­ной (решение админист­рации предприятия о снижении зарплаты или увеличении рабочего дня в условиях грозящего предприятию банкротства).

4. При условии бесспорной правомерности действий стороны, имеющей силовое преимущество, когда эти действия связаны с обеспечением жизненно важных для данной структуры проблем (немедленное увольнение работника, допустившего поступок, нанесший серьезный материальный или моральный ущерб организа­ции).

5. При любых проявлениях деструктивных форм поведения со стороны членов организации, таких, например, как пьянство, нар­комания, хищения имущества, прогулы, нарушение техники безо­пасности и т.п.

Силовая тактика также имеет свои специфические проявления и на поведенческом уровне. Здесь она выражается в следующих по­веденческих формах:

• использование преимущественно принудительных, силовых методов воздействия при ограниченном привлечении воспита­тельных средств, которые в рассмотренных условиях могут оказаться столь же малоэффективными;

• применение жесткого, приказного стиля общения, рассчитан­ного на беспрекословное подчинение одной стороны кон­фликта другой;

• использование в целях обеспечения успеха силовой тактики механизма конкуренции, который был известен уже древним римлянам под названием метода «разделяй и властвуй» и ко­торый нередко применяется и поныне под более обтекаемым названием «механизма сдержек и противовесов»; эти механиз­мы чаще всего используются на практике в виде сочетания средств наказания для нерадивых и мер поощрения для доб­росовестных работников.

Два подхода к регулированию конфликта: тактики

«выигрыш — проигрыш» и «выигрыш — выигрыш»

Тактика «выигрыш - проигрыш»

Несмотря на отмеченные серьезные недостатки двух рассмотренных тактик, именно они до сих пор находят наиболее широкое применение в практике регулирования конфликтов. И это массовое использование методов бегства и борьбы неслучайно. Существует две основные причины особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина — исторического характера; она связана с тем, что именно тактики «выигрыша — проигрыша» как наиболее простые являются первыми из освоенных людьми способов разрешения конфликтов. Вторая причина — психологического характера; состоит она в том, что использование этих тактик приоб­рело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоре­нившимся в человеческом сознании.

В силу этих причин методы избегания и борьбы остаются пре­обладающими до сих пор при разрешении конфликтных ситуаций даже там, где человек уже давно не живет в джунглях и не бегает с копьем за тигром. И в современных цивилизованных обществах большинство людей отвечает на угрозу, избегая взаимодействия. Если же побег невозможен, мобилизуются все ресурсы, чтобы за­ставить другого подчиниться. Такая реакция возникает часто не­осознанно и является до сих пор универсальной. Хотя мы не спаса­емся от противника бегством в лес и не сражаемся с ним с помо­щью стрел и копий, большинство так называемых «новых форм» разрешения конфликтов сводятся, в конце концов, все к тем же двум тактикам:

1) уходу от общения, бегству, попыткам прервать взаи­моотношения;

2) силовым приемам, борьбе, попыткам победить другого силой.

В обеих этих тактиках, так или иначе, реализуется один и тот же подход, выраженный формулой «выигрыш — проигрыш».

О широком распространении именно этого подхода свидетель­ствуют такие широко распространенные в современном обществе явления, как увольнения работников, расторжения браков, соци­ально-политические конфликты в виде забастовок, террористиче­ских актов, холодных и горячих войн.

В связи с этим современная конфликтология оценивает тактики бегства и борьбы, основанные на принципе «выигрыш — проиг­рыш», преимущественно негативно, квалифицируя их как проявле­ния иррациональных, «ложных рефлексов» при разрешении кон­фликтов.

Тактика «выигрыш - выигрыш»

Им противопоставляются основанные на принципе «выигрыш — выигрыш» цивилизо­ванные, основательно рационализированные методы, прежде всего: тактика односторонних уступок и тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений или сотрудничества.

Эти тактики более многообразны и богаты по своему содержанию, хотя и более сложны для реализации на практике, поскольку требуют от участников конфликта определенного уровня конфлик-тологической грамотности. Они характеризуются нацеленностью на конструктивное разрешение конфликта, снижением уровня возник­ши напряженности, повышением уровня сплоченности организации. Овладение этими тактиками — необходимое условие эффективности современной управленческой деятельности.

Метод односторонних уступок, или приспособления

Одна из разновидностей тактик подобного рода – метод односторонних уступок, или приспособления. Для успешного применения этого метода также существует ряд специфических предпосылок, связанных с конкретными особенностями конфликтной ситуации. Среди таких условий могут быть следующие:

1. Обнаружившаяся в ходе конфликта явная ошибка, допущенная одной из сторон, например администрацией завода при установлении норм выработки производимой продукции. В этих условиях невозможен ни уход от конфликта, ни его силовое подавление, а единственно возможной тактикой, которая поможет администрации «сохранить лицо», станет уступка работникам в виде, например, снижения до разумного предела норм выработки. Подобный шаг администрации, несомненно, будет воспринят как проявление ее самокритичности, способности к объективной оценке требований работников, что в конечном итоге приведет к укреплению единства коллектива, повышению эффективности его работы.

2. В условиях, когда значимость необходимой уступки для од­ной из сторон оказывается несопоставимой с ее значением для другой стороны. В этих обстоятельствах, идя на некоторые небольшие уступки, одна сторона предотвращает возможность значительного
выброса конфликтной энергии другой стороной и тем самым опять-таки добивается восстановления согласия. Так, удовлетворив просьбу сотрудника о предоставлении кратковременного внеочередного отпуска по семейным обстоятельствам, руководитель не только предотвращает возможный конфликт, но и приобретает в лице этого сотрудника нового союзника.

3. В преддверии возможных в ближайшем будущем кризисных событий для группы, когда необходимо беречь силы, энергию, ресурсы для этого будущего и ценой уступок сохранить в данный период мир и спокойствие.

4. К тактике уступок поневоле приходится прибегать, когда от­каз от них грозит одной из сторон значительно более серьезным непосредственным уроном, когда складывается ситуация выбора, как говорят, «между жизнью и кошельком». Подобная ситуация нередко возникает при ведении переговоров с преступниками, за­хватившими заложников.

Все же и метод односторонних уступок имеет свои слабости, поскольку он не полностью, а лишь частично реализует принцип «выигрыш - выигрыш». Ведь при его применении выгоду получает лишь одна сторона, а вторая так или иначе оказывается в убытке, что рано или поздно может оказаться источником новой напряженности.

Тактика компромисса, взаимных уступок

Поэтому более надежным, эффективным методом регулирования конфликта признается тактика компромисса, взаимных уступок,которая в перспективе может стать наиболее надежной основой долговременного сотрудничества. Эта тактика находит все более широкое применение в демократических странах и рассматривается в конфликтологии в качестве классического, т.е. образцового, спо­соба разрешения конфликтных ситуаций.

Под компромиссом понимается путь взаимных уступок, взаимо­выгодной сделки, создание условий для хотя бы частичного удовле­творения интересов противоборствующих сторон. Компромисс, та­ким образом, есть вид соглашений, основанных на взаимной кор­ректировке позиций обеих сторон по обсуждаемым проблемам, по­иск взаимоприемлемой позиции по спорным вопросам.

Конечно, и для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий. К числу таких усло­вий можно отнести:

1. Готовность обеих сторон к реализации сво­их целей путем взаимных уступок по принципу «выигрыш — выиг­рыш» или «отдай — получи»;

2. Невозможность разрешения кон­фликта силовым методом или способом ухода, т.е. по принципу «выигрыш — проигрыш».

Именно в реализации этого метода большую роль играет такой универсальный механизм регулирования конфликта, как переговоры. Переговорный процесс, проведение дискуссий в наибольшей степе­ни позволяют выявить точки соприкосновения интересов против­ников, так называемые «зоны согласия». Чрезвычайно полезно начинать переговоры как раз с вопросов, входящих в эту зону и по­зволяющих другой стороне сказать: «Да!». Но для успеха перегово­ров необходимо соблюдение целого ряда условий, например опре­деление места и сроков их проведения, состава участников, нали­чия посредников, формы принятия решений и ряда других условий. Конечно, и тактика компромисса, важнейшим элементом кото­рой выступают переговоры, не является универсальной, безотказ­ной отмычкой ко всем видам конфликтных ситуаций. Ее примене­ние, так же как и использование других рассмотренных методов, является проблемным, сопряжено с рядом трудностей, возникаю­щих при практическом использовании тактики компромиссов. Наиболее часто возникают следующие трудности:

1. Отказ одной из сторон от первоначально занятой позиции из-за обнаружения в ходе переговоров ее нереалистичности;

2. Выработанное решение из-за содержащихся в нем взаимных уступок может оказаться противоречивым, нечетким и потому трудно осуществимым. Так, обещания, данные обеими сторонами, ускорить выполнение взаимных обязательств могут оказаться не
обеспеченными ресурсами;

3. Содержащийся в любом компромиссном соглашении в той или иной степени элемент отказа от первоначально занятой пози­ции, ее некоторая корректировка могут впоследствии повлечь за собой оспаривание принятого решения.

Но несмотря на эти и некоторые другие трудности, компро­миссные решения являются оптимальными для улаживания кон­фликтной ситуации, поскольку они:

• способствуют выявлению и учету взаимных интересов, будучи нацеленными на взаимовыгодный результат по принципу «вы­игрыш — выигрыш»;

• демонстрируют уважение сторон к профессионализму и дос­тоинству друг друга.

Таково основное содержание тактики взаимовыгодного сотруд­ничества, которая признается наукой в качестве наиболее эффек­тивного способа регулирования конфликта.

Основные механизмы тактики взаимного выигрыша

Механизмы осуществление тактики компромисса

Наиболее эффективной по сравнению с тактиками ухода, применения силы и использования односторонних уступок признается тактика взаимного выигрыша. Преимущества подхода «выигрыш — выигрыш» заключается в том, что выгоду получают обе стороны, в связи с чем принятое решение приобретает болееочный, устойчивый характер. В конфликтологической литературе тактика разработана наиболее глубоко и детально, включая не ее предпосылки, достоинства и недостатки, но и механизмыпрактического осуществления. Эти механизмы призваны решать основные задачи:

1. Сбор всесторонней информации, полной базы данных о кон­фликте.

2. Выработку основных форм поведения участников конфлик­та, обеспечивающих его успешное урегулирование.

Решение первой из указанных задач обеспечивается углубленным изучением конфликтной ситуации, учетом всех факторов, вызвавших конфликт. Наиболее удобный способ ее практического осуществления — карта конфликта. Основные элементы карты конфликта: описание сути проблем, вызвавших конфликт, определение природы конфликта, психологической или социальной, перечень участников конфликта (отдельных лиц, групп, отделов, организаций), и самое важное — характеристика потребностей участников конфликта, а возможно, и возникших у них опасений в связи с появлением препятствий, мешающих удовлетворению тех или иных потребностей.

Однако овладение информацией о конфликте является необходимым, но недостаточным условием его успешного регулирования, достижения этой сложной цели необходимо также решение и второй задачи — обеспечение на основе этой информации определенным образом организованных действий, поведения участников конфликта. Информация, взятая сама по себе, — явление невидимое, эфемерное, плохо контролируемое. Она обретает зримые фор­умы только в общении людей, вербальном и невербальном. Родившись в процессе общения, конфликт может быть и преодолен только в процессе общения.

Четырех шаговый метод урегулирования конфликта

Трансформация конфликтных взаимоотношений в отношения согласия достигается, как показывает опыт, в результате осуществления следующих действий или шагов:

1. Необходимо выделить специальное время для общения, разговора, дискуссии. При этом часто приходится преодолевать желание другой стороны уйти от контакта, прибегнуть к тактике ухода. Чтобы преодолеть такое желание, важно убедить другого в том, что преодоление разногласий выгодно и ему. Важно не связывать другую сторону никакими предварительными обязательствами, кроме участия в предстоящем диалоге и исключения при его проведении запугивания и угроз, т.е. попыток силового давления. Однако весьма важно заблаговременно договориться о принятии решения об окончании встречи только по взаимному согласию, чтобы не допус­тить, насколько это будет возможно, ее преждевременного оконча­ния, т.е. ее прекращения до создания условий для перехода к следую­щему этапу. Но для этого нужно выполнить и некоторые другие шаги.

2. Следует обеспечить благоприятную обстановку на весь пери­од проведения встречи. Для этого следует создать необходимые удобства для спокойного проведения встречи. В помещении, где ведется беседа, не должно быть посторонних; следует избежать и телефонных звонков. Полезно обратить внимание и на такие мело­чи, как температура в помещении, освещение и т.п. Нужно заранее приготовиться к длительному обсуждению конфликта и серьезному
нервному напряжению. Полезно сохранять в тайне содержание бе­сед впредь до полного урегулирования конфликта. Только соблюде­ние этих основных условий проведения встречи обеспечит успех главного, третьего шага регулирования конфликта.

3. Соблюдение основных правил обсуждения проблемы. Эти приемы ведения переговоров подробно будут рассмотрены в одной из последующих глав.

Основные правила обсуждения проблемы

Прежде чем начать диалог, следует выразить оптимистическую надежду на достижение в результате взаимовыгодного решения, а за­тем полезно напомнить о необходимости соблюдения предваритель­но согласованных условий проведения беседы: не прерывать обсуж­дения преждевременно, воздерживаться от силовых игр и т.п.

После этих вступительных замечаний целесообразно перейти к следующему моменту беседы: сформулировать суть возникшей про­блемы и пригласить собеседника изложить свое видение возникшей ситуации, что и будет означать начало основного процесса перегово­ров. В процессе его развития не следует отвлекаться от поставленной проблемы, обсуждать погоду, рассказывать анекдоты и т.п. Не следу­ет и выражать сомнения в успехе встречи. Нужно приложить макси­мум усилий, чтобы направить беседу к конструктивному результату. Можно, например, выразить сожаление по поводу своего поведения в прошлом, заявить о своей готовности пойти на уступки по спор­ному вопросу, выразить понимание проблем собеседника, добрые чувства, уважение к нему, стремление к поиску взаимоприемлемых решений.

При налаживании такого процесса обмена жестами примирения и наступает в конце концов решающий момент диалога, в итоге ко­торого ослабевает напряженность, усиливается доверие и достигается желанный прорыв во взаимоотношениях, позволяющий заключить договор о разрешении конфликта на взаимовыгодных условиях.

4. Заключение договора и является завершающей частью про­цесса урегулирования конфликта на основе тактики компромисса. Но для того чтобы договор стал прочным, выполнимым, он должен быть взаимовыгодным, сбалансированным, компромиссным. Причем решение должно быть конкретным, точно определять кто, что и когда должен делать и не состоять из общих фраз о взаимномуважении, искренности и т.п. Достигнутое соглашение лучше всего, не полагаясь на свою память, оформить в письменном виде, а его копию вручить каждой стороне конфликта. Конечно, при обсужде­нии семейных проблем письменный договор может и не понадо­биться, но в производственном конфликте он необходим.

Рассмотренный процесс проведения диалога с целью урегулиро­вания конфликта на основе тактики компромисса получил наименование четырехшагового метода. Он рекомендуется конфликтоло­гами как наиболее эффективный способ преобразования кон­фликтного поведения в отношения сотрудничества.

Таковы некоторые методы разрешения конфликта путем ухода, силы, односторонних и взаимовыгодных уступок. Каждая из этих тактик реализуется с помощью специфических, только ей присущих средств, механизмов.

Универсальные методы разрешения конфликтов.

Результаты управления конфликтом

Но существуют и некоторые универсальные, общеприменимые требова­ния к успешному разрешению конфликта. Их иногда называют стра­тегическими. Эти требования исходят из необходимости учета в каж­дой конфликтной ситуации некоторых родовых, общих свойств пси­хики, которые так или иначе присущи каждому человеку, таких, как стремление к свободе и творчеству, чувство собственного достоинства, вера в добро и справедливость и др. Следует отметить, что эти требо­вания относятся к сфере поведения, а не к сфере сознания, к способу поведения, а не к образу мыслей. Последний трудно обнаружить, а тем более изменить. Сфера поведения, напротив, достаточно легко обнаруживается как на вербальном, так и на невербальном уровне — даже в таких явлениях, как выражение глаз, мимика, позы и жесты и другие невербальные средства общения. Поэтому их легче распозна­вать и корректировать, изменять в нужном направлении.

Универсальные приемы регулирования конфликта часто рассматри­вают методом контраста, подразделяя их на негативные и позитивные.

Негативные методы регулирования конфликта

Под негативными методами понимаются такие, которые не следуетиспользовать в конфликтной ситуации, если участники хотят ее конструктивного разрешения, особенно в рамках выше рассмотренных тактик, основанных на принципе «выигрыш — вы­игрыш». К числу негативных относятся следующие методы:

• постоянное перебивание партнера в ходе беседы, создание препятствий к свободному выражению им своей позиции;

• проявление к другому своей личной неприязни, антипатии;

• мелочные придирки, не связанные с существом дела;

• принижение партнера, негативная оценка его личности;

• попытки запугать собеседника, угрозы;

• подчеркивание разницы между собой и партнером;

• преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличе­ние своих заслуг;

• систематические отказы в ответ на конструктивные предложе­ния партнера, постоянное отрицание справедливости его слов;

• проявления неискренности, лицемерия.

К числу негативных приемов невербального уровня относятся: нарушение персонального пространства партнера, пренебрежитель­ные жесты в его адрес и др.

Итак, всего этого надо избегатьв условиях конфликта. Использование подобных приемов может повести к росту эмоциональнойнапряженности, к усилению конфликта, даже в условиях, когда егоконструктивное разрешение кажется совсем близким.

Четыре группы позитивных методов регулирования конфликта

Совсем иной характер носят позитивные методы регулирования конфликта. Они служат не только целям разрешения конфликтных ситуаций, но могут играть и профилактическуюроль, предупреждать конфликты, особеннодеструктивные. Их можно условно разделить на четыре группы:

1. Рекомендации самого общего характера, относящиеся не только к конфликтному взаимодействию, но и к любому виду общения людей. К их числу относятся такие правила, как постоянное внимание к собеседнику, способность терпеливо выслушивать его; доброжелательное, дружелюбное, уважительное отношение к нему; постоянное поддержание обратной связи с собеседником, соответствующее реагирование на его поведение; некоторое замедление темпа, ритма беседы в том случае, если обнаруживается, что собеседник излишне взволнован; стремление сопереживать партнеру, испытывать те же самые чувства, которые характерны для человека, находящегося рядом с вами, т.е. проявлять способность к сочувствию, симпатию.

2. Блок методов, которые используются в начальной, преиму­щественно еще дословесной фазе бесед, переговоров, проводимых в целях разрешения конфликтной ситуации. На этой фазе важно дать
возможность более полно выговориться собеседнику, не пытаясь перебивать, дать ему возможность, как говорят, «выпустить пар»; показать мимикой, жестами, что вы понимаете состояние партнера; уменьшить обычно разделяющую вас социальную дистанцию, даже коснуться его плеча, улыбнуться.

3. Основные рекомендации на второй, основной фазе беседы или переговоров можно свести к следующему: нужно хотя бы на короткое время отвлечь или переключить внимание собеседника с предмета конфликта, дать ему небольшую передышку от эмоцио­нального напряжения, предложив хотя бы выпить чашку кофе, закурить или просто сказать ему что-либо приятное: предложить при­сесть, но желательно не напротив друг к другу, поскольку такая по­зиция, как считают психологи, не уменьшает, а усиливает конфрон­тацию, а рядом, на расстоянии до полуметра, под углом друг к другу; только после этих предварительных поведенческих акций следует приступить к обсуждению проблемы, вызвавшей конфликт. При этом полезно в случае необходимости признать и свою вину за воз­никновение противоборства; нужно признать и правоту собеседника в тех пунктах, где он оказался прав; важно в процессе обсуждения подчеркивать общность, а не только различия в интересах сторон; не менее важно обратить внимание на лучшие качества собеседника, которые есть в партнере и которые помогут ему справиться со своим волнением и найти оптимальный выход из сложившейся ситуации; конечно, лучше всего решить приведший к разногласиям вопрос сра­зу же или попытаться решить его в кратчайшие сроки, ибо промед­ление, как правило, только усугубляет ситуацию.

4. Рекомендации универсального характера, образующие блок специальных, оперативных приемов, которые могут быть использо­ваны в сложных конфликтных ситуациях. Они предполагают учет
слабых, уязвимых мест в позиции собеседника, а также некоторых болевых точек его как личности. Так, в некоторых случаях следует показать собеседнику, что он излишне резок, приняв с этой целью подчеркнуто вежливый тон; иногда бывает необходимо проявить к
партнеру более сильную агрессию, чем та, которую продемонстри­ровал он. Можно сказать собеседнику о тех негативных последстви­ях конфликтной ситуации, которые могут последовать для него лично; и наконец, иногда следует показать, что удовлетворение его
требований может привести к негативным последствиям для людей,
мнением которых он дорожит.

Конечно, все указанные тактики и приемы могут уточняться совершенствоваться при их применении для регулирования кон­кретных конфликтных ситуаций, каждая из которых неповторима.

Опытный руководитель, постепенно накапливая опыт управле­ния конфликтами, постепенно превращает его в своего рода свод правил, кодекс принципов.

Правила поведения в конфликтной ситуации

1. Не стремитесь доминировать, во что бы то ни стало.

2. Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципов.

3. Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда.

4. Критикуйте, но не критиканствуйте!

5. Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6. Традиции хороши, но до определенного предела.

7. Сказать правду тоже надо уметь.

8. Будьте независимы, но не самоуверенны!

9.Не превращайте настойчивость в назойливость!

10.Не ждите справедливости к себе, если вы сами несправедливы.

11.Не переоценивайте свои способности и возможности.
12. Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются.

13. Проявляйте доброжелательность.

14. Проявляйте выдержку, спокойствие в любой ситуации.

15. Реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах!

Подобные кодексы не только являются обобщением содержания современной теории управления конфликтом, но и служат практи­ческим руководством для регулирования поведения людей в кон­фликтной ситуации. Именно эта многообразная практика разреше­ния конфликтов препятствует догматизации сложившихся правил и норм, способствуя их дальнейшему совершенствованию и развитию.

Результаты управления конфликтами – позитивные и негативные

Наиболее убедительным свидетельством эффективности применения, как общих страте­гических принципов, так и конкретных так­тик регулирования конфликтов служат ре­альные результаты. Результаты управленияконфликтом могут быть позитивные, или конструктивные, инегативные, или деструктивные.

Позитивный, или конструктивный, результат успешно разрешенного конфликта может выражаться в:

• разрядке эмоциональной напряженности;

• глубоком взаимопонимании сторон, их сближении, обеспече­нии информационно-связующего результата;

• росте производительности труда, стимуляции социальных из­менений, прогресса;

• вскрытии имеющихся противоречий и определении путей их преодоления;

• увеличении возможностей переоценки прежних ценностей и норм;

• усилении взаимного доверия, терпимости членов группы, их сплоченности.

По мнению классика американской конфликтологии Льюиса Козера, именно эти позитивные функции конфликтов являются источником социального изменения и развития. Однако, по его мнению, эта соци­альная функция конфликта свободно реализуется только в условияхдемократического, плюралистического общества. В обществах же неде­мократических, в условиях господства методов насилия конфликты приобретают характер конфронтации, вражды между группами и клас­сами, служат источником разрушения социальных связей и даже самого общества, т.е. имеют преимущественно негативные последствия.

Эти негативные, или деструктивные, последствия конфликтов состоят в:

• чувстве неудовлетворенности, подавленности, депрессии, снижении активности, падении производительности труда, текучести кадров;

• низкой степени сотрудничества, дистанцировании и отчужде­нии между конфликтующими сторонами;

• утверждении «комплекса врага», т.е. представлений о другой стороне как о враге;

• тенденции к увеличению враждебности между сторонами по мере уменьшения сотрудничества;

• сохранении возможности дальнейшей эскалации конфликта.

Эти негативные последствия конфликтов возможны и в демо­кратических обществах, если в конфликтных ситуациях в силу тех или иных причин не используются соответствующие методы кон­фликтного управления.

Сопоставление двух полярных по своему характеру типов за­вершения конфликтной ситуации еще раз показывает высокую цену эффективного управления конфликтом, а также особое социальное и психологическое значение его своевременного предупреждения.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий