Лидерство в стратегическом менеджменте

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический Менеджмент»

Менеджмент организации

«Лидерство в стратегическом менеджменте»

Исполнитель:

Специальность:

Группа:

№ зачетной книжки:

Руководитель:

Москва 2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………………

3

Глава 1

Лидерство в стратегическом менеджменте

1.1

Управленческие ресурсы современного менеджера-лидера……………………………………………………..

5

1.2

Значение лидера в системе управления………………….

15

1.3

Современные модели лидерства………………………….

18

Глава 2

Лидерство в стратегическом менеджменте на примере бизнес-деятельности генерального директора

ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунова (ТМ «Коркунов»)……………………………

20

Заключение ………………………………………………………….

30

Список литературы ………………………………………………....

32

Введение

Опыт реформирования в России на протяжении двух последних десятилетий представляет богатый материал для исследования и анализа трансформации практик управления, процесса поиска и складывания нового баланса «старых» и «новых» институциональных форм, соответствующих изменившимся условиям существования российской экономики. Прежние отражают советское прошлое, новые призваны соответствовать рыночной экономике и демократическому устройству общества. Одной из наиболее актуальных проблем современного бизнеса становится проблема лидерства и ее влияние на развитие бизнес-процессов.

Кто становится лидером? В чем особенности лидерства в России? Кто может быть успешным лидером сегодня? Все эти вопросы не дают покоя руководителям и собственникам компаний. Все чаще менеджеры обращаются к консультантам с запросом на специализированные программы развития лидерского потенциала.

Одна и та же организация может стать более эффективной при появлении иного лидера, человека, который сможет задать новый вектор развития и сформировать у сотрудников готовность и умение работать по-новому. Почему это удается лишь единицам? Что надо учитывать, чтобы стать более эффективным лидером?

Цель работы – на примере бизнес-практики директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (ТМ «Коркунов») А.Н. Коркунова выделить базовые компоненты «ресурса руководителя-лидера»: административный, психологический, профессиональный.

Предмет работы – система взаимосвязи и взаимодействия ресурсов современного руководителя и бизнес-среды, ее результаты.

Объект работы – личность бизнес-лидера - директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (ТМ «Коркунов») А.Н. Коркунова.

Первая глава курсовой работы посвящена анализу взаимосвязи проблем стратегического управления и лидерства на примере бизнес-деятельности генерального директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунова.

Во второй главе работы анализируется система управленческих ресурсов современного менеджера-лидера.

В процессе подготовки и написания работы были использованы научные и учебные материалы по вопросам менеджмента и психологии менеджмента и управления, данные печатной и электронной периодики, освещающие деятельность генерального директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунова.


Глава 1. Лидерство в стратегическом менеджменте

1.1 Управленческие ресурсы современного менеджера-лидера

Ресурсы вообще и ресурсы менеджера-управленца в частности представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и которые могут быть им использованы в необходимом случае, например, для достижения какой-либо цели[1] . Когда мы говорим о менеджере, то эта цель представляется вполне конкретной: обеспечить качественный результат управляемого процесса.

Систему личных ресурсов менеджера-управленца образуют следующие составляющие:

а) административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники. Основным административным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя. Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить;

б) профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя. Однако в конкретных условиях значение имеет не общая накопленная совокупность опыта и знаний, а лишь та их актуальная часть, которая действительно может быть использована в текущей деятельности менеджера;

в) психологические ресурсы образуются как совокупность тех личностных характеристик работника, которые особенно значимы для исполнения им обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих именно управленческой деятельности.

Все вместе личные ресурсы менеджера создают единую систему, которая обеспечивает или должна обеспечить все запросы и потребности руководителя, формируя стиль его поведения, наделяя необходимыми правами, навыками, знаниями[2] .

Ресурсы, принадлежащие лично менеджеру и характеризующие его как руководителя, отличаются не только источником их возникновения и содержанием. Для каждого вида ресурсов характерна определенная способность к сохранению и накоплению ресурса, способность его быстрой адаптации к изменяющимся условиям, способности ресурсов к взаимному влиянию друг на друга и многое другое.

1. Административные ресурсы. Обычным источником административных ресурсов является сама компания. Для менеджера в каждом конкретном случае компанию может олицетворять вышестоящий руководитель, который нанимает руководителя, или даже собственник компании.

Право управлять как следствие иерархизации.

Одним из признаков менеджера является наличие у него права руководить и согласованная с этим правом ответственность за результат[3] .

Менеджер руководит на том основании, что ему передано такое право. Именно право руководить, переданное данному работнику, и является:

· ресурсом менеджера, потому что именно оно дает законные основания руководить и используется как средство для управления, то есть как ресурс;

· его личным ресурсом, поскольку он передается конкретному менеджеру в личное использование на время исполнения им конкретных должностных обязанностей.

Можно считать, что этот ресурс обладает иерархической природой происхождения. Получение этого ресурса происходит в момент, когда будущий руководитель вступает в иерархию менеджеров компании, эту процедуру можно назвать иерархизацией менеджера[4] . Кроме того, сам объем полномочий, которые составляют содержание такого ресурса, формально определен позицией менеджера в иерархии: каждой позиции соответствуют свои полномочия.

Право управлять - важнейший ресурс менеджера. Уникальность его состоит в том, что наличие права управлять легитимизирует деятельность менеджера, то есть делает ее законной.

Границы административного ресурса. Право управлять, как ресурс, дает законные основания менеджеру руководить своими подчиненными и управлять ресурсами компании. Объем полномочий, предоставляемых менеджеру, является количественной характеристикой этого ресурса. Конечно, в конкретной иерархии каждой должности заранее приписан определенный объем прав. Содержание прав, отнесенное к должности, определяется исходя из производственной целесообразности и поначалу никак не связано с личностью конкретного менеджера. В ходе иерархизации потенциальное право управлять, отнесенное в иерархии к данной должности, становится реальным правом конкретного руководителя, вступающего в эту должность[5] .

Сам факт обладания правом руководить подчиненными работниками и управлять ресурсами совсем не означает, что ресурсы компании (включая деньги, информацию, связи и прочее) становятся личным ресурсом менеджера. Это достаточно принципиальное соображение: ресурсы компании, так же как и продукт, получаемый в результате деятельности менеджера, являются личными ресурсами владельцев компании.

2. Профессиональные ресурсы. Менеджер-управленец - это не только должность, но это еще и профессия. Признаком этой профессии, как и вообще любой другой профессии, является обладание соответствующим опытом и специальными знаниями. Без опыта управления и без наличия соответствующих знаний эффективная профессиональная деятельность менеджера вряд ли возможна.

Структура профессиональных ресурсов. Под профессиональными личными ресурсами менеджера мы понимаем опыт практической управленческой деятельности и специальные знания, которыми он владеет и которые может использовать в своей деятельности[6] . Профессиональные ресурсы менеджер должны содержать три составляющие: управленческую (административную), технологическую и специальную[7] :

· управленческая (административная) составляющая включает знания и практические навыки, непосредственно применяемые при управлении людьми, например принятие решений, подготовка управленческих воздействий и выдача их в среду подчиненных работников, непрерывное взаимодействие с ними, формирование деловых характеристик производственной микросреды, ее организационной культуры и прочее;

· в технологическую составляющую входят знания из области технологии управляемых производственных процессов;

· специальная составляющая может включать в себя весьма разнообразный багаж опыта и знаний, состоящий из делопроизводства, документооборота, проведения совещаний, организации переговоров, знания иностранных языков, умения управлять автомобилем и многого другого, что не может быть включено ни в управленческую, ни в технологическую составляющие. Однако без обладания этими навыками эффективное исполнение обязанностей менеджера вряд ли возможно.

Источники профессиональных ресурсов. Должность менеджера и соответствующие ей права существуют объективно и не связаны с конкретным работником. Это дает основание считать, что источник административных ресурсов не связан с конкретной личностью. В отличие от этого ресурса опыт и знания не могут существовать отдельно от конкретной личности, которая и является их носителем. Обладание правом управлять является формальным признаком менеджера. Наличие профессионального ресурса не входит в систему признаков менеджера и свидетельствует лишь о потенциальных возможностях данного работника выполнять управленческую деятельность. Конкретный работник может иметь специальное образование по программам подготовки менеджеров, но за всю трудовую жизнь не занимать должность руководителя, то есть не иметь опыта руководящей деятельности. В этом случае накопленные им ресурсы (профессиональные знания) будут невостребованы им в течение всей жизни, оставаясь потенциальными ресурсами.

3. Психологические ресурсы.

Природа психологических ресурсов и их содержание. Почему одни менеджеры являются эффективными руководителями, лидерами, а другие нет? Почему для одних людей желанным является пост председателя правления крупного банка, других вполне устраивает устойчивое положение на должности менеджера среднего уровня, а третьи вообще не хотят никем руководить? Те же вопросы, но в более обобщенной форме выглядят так: в чем лежит источник желания стать руководителем, почему одни люди всю жизнь успешно наращивают личные административные и профессиональные ресурсы менеджера, а другие вообще не имеют такой цели, а если и имеют, то не могут ее достичь...

Ответ на эти вопросы нужно, видимо, искать в психологических особенностях личности каждого конкретного человека (см. выше, как описывает мотивы своего выбора А.Н. Коркунов). В психологии практически общепринятым считается, что личность человека формируется как совокупность черт, определяющих своеобразное для данного человека мышление и поведение[8] .

В нашем случае предметом внимания являются не психологические качества личности во всей совокупности, а только та их часть, которая находит свое непосредственное применение в процессе управленческой деятельности и обеспечивает ее эффективность. Видимо, среди множества свойств личности можно найти такие, которые обусловливают ее предрасположенность к управленческой деятельности. Эти свойства входят в состав психологических ресурсов менеджера и имеют устойчивое внешнее проявление, которое проявляется через стиль делового поведения и способ мышления руководителя.

Таким образом, будем исходить из того, что источником психологических ресурсов является личность человека вообще (в нашем случае личность менеджера), а сами ресурсы представляют собой совокупность черт, характеристик делового поведения и связанного с ними способа мышления руководителя.

Психологические ресурсы как система характеристик. Под психологическими ресурсами менеджера будем понимать систему психологических характеристик личности, которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения, но и в стиле мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений. Это означает, что содержательная часть задачи анализа психологических ресурсов менеджера переходит в задачу их структурирования. Нам нужно произвести отбор и, если это возможно, предварительную классификацию отдельных психологических характеристик, которые в совокупности и формируют психологические ресурсы менеджера-лидера.

Первым шагом при структурировании психологических ресурсов будет их разделение на три основные группы:

· общие деловые характеристики;

· специфические управленческие характеристики;

· дополнительные характеристики, состав которых определяется особенностями данной компании и позицией руководителя в иерархии менеджеров.

Можно предположить, что дополнительные характеристики в целом имеют существенно меньшее значение по сравнению с характеристиками первой и второй групп.

Общие деловые характеристики

В эту группу отнесем ряд общих психологических характеристик, с помощью которых можно описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и менеджера и рядового специалиста. Такие характеристики проявляются в процессе деловой активности и имеют устойчивый характер. Мы объединяем их группу общих деловых характеристик, точнее было бы назвать эту группу «Общие характеристики деловой деятельности», термином «деловая» мы подчеркиваем заказной характер деятельности.

К характеристикам этой группы мы относим следующие.

Компетентность, под которой понимается не только конкретный уровень знаний, их широта и структура, но и психологические способности личности руководителя-лидера, позволяющие непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на необходимом актуальном уровне и на любом рабочем месте[9] .

Деловитость, как общий аналог таких качеств, как активность, инициативность, расторопность, толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества может выступать предприимчивость.

Работоспособность, которую рассматриваем как потенциальную возможность индивидуума выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени[10] .

Организованность, которая сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако, будучи наложенной на перечисленные выше характеристики, приводит к проявлению таких качеств, как высокая исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы, умение самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и действовать без промедления, умение координировать действия и процессы, сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность оперативно реагировать на любое отклонение от плана и др.

Вряд ли можно утверждать, что четыре перечисленные характеристики претендуют на исключительную полноту. Существует еще около сотни характеристик, которые позволяют расширить описание деловых качеств работника. Однако в эту группу мы включили только наиболее важные и взаимодополняющие, на наш взгляд, характеристики обще деловой направленности.

Специфические управленческие характеристики. В эту группу включен ряд характеристик личности, обладание которыми принципиально важно именно для менеджера-лидера и не имеет такого значения для рядового специалиста. Конечно, любой человек независимо от конкретной направленности его личности в той или иной мере обладает начальными признаками этих характеристик. Однако нас интересует не потенциальное наличие этих признаков, а собственно состав и содержание хорошо развитых качеств у реально действующего руководителя.

В группу специфических управленческих характеристик необходимо включить следующий набор.

Деловая ответственность

Деловая ответственность менеджера-управленца как одна из составляющих его психологических ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности так, чтобы полностью реализовать принятую им ответственность за результаты управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого производственного процесса, за собственные действия, за действия своих подчиненных и их последствия.

Можно рассматривать запас личной ответственности как гарантию, обеспечение того, что, вступая в должность, руководитель, тем более лидер, осознанно заявляет о своей ответственности за результаты управления и готов отвечать за это. Конечно, обладание чувством высокой ответственности само по себе не гарантирует достижения результата управления, но во всяком случае гарантирует, что при таком ресурсе личность приложит максимум стараний для этого.

Готовность к рискам.

Деятельность практически каждого руководителя объективно и неизбежно протекает в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает он это осознанно или нет, управленец вынужден непрерывно оценивать риски, сопутствующие его деятельности. Вследствие этого процесс подготовки и принятия каждого управленческого решения так или иначе включает операцию оценки рисков[11] .

Вполне естественно заключить, что руководитель, декларирующий свою ответственность за результат и обладающий этим качеством, должен быть готов к работе в условиях специфических повышенных рисков. Речь идет не о склонности менеджера к риску, которая может проявляться как повышенная рискованность действий менеджера, а именно о готовности его к работе в объективных условиях повышенных управленческих рисков. Одной из форм проявления этого качества может быть, например, постоянная готовность к возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.

Системное мышление.

Принимая очередное управленческое решение, руководитель пытается найти именно ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая обеспечит достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением руководителя означает быть способным находить такие связи и отношения между работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему, обеспечивающую достижение заданного результата управления[12] .

Фактически речь идет о том, что каждое решение, которое находит руководитель, превращает работников и ресурсы в систему, способную обеспечить нужный результат управления. В общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и ресурсы, но и партнеры, клиенты и вообще все факторы, которые участвуют в достижении результата управления. Ясно, что чем сильнее у руководителя выражена способность к системному мышлению, тем более эффективное решение будет найдено.

1.2 Значение лидера в системе управления

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

1. умении организовать работу коллектива;

2. воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно и честно;

3. объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;

4. создании условий для наилучшего социально психологического климата;

5. умении ориентироваться в сложной обстановке;

6. заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Значение лидера в управлении организационной культурой

Лидер должен выполнять следующие функции:

1. выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;

2. культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);

3. изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Роль лидера в управлении персоналом

Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.

2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.

3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.

4. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.

5. Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

1. сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;

2. влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;

3. индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;

4. активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;

5. получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

1.3 Современные модели лидерства

Концепция атрибутивного лидерства

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее.

Концепция харизматического лидерства

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней». Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Глава 2.

Лидерство в стратегическом менеджменте на примере бизнес-деятельности генерального директора ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунова

(ТМ «Коркунов»)

Традиции российского бизнеса имеют свои корни не только в особой ментальности наших руководителей, но и, если такое обоснование представляется уместным, в истории страны. Успехи России, как правило, были связаны с огромным напряжением всех сил для достижения принципиально новых преобразований. Именно в ситуации крайнего перенапряжения, но в течение обозримого срока, русские люди достигали невиданных результатов. Можно говорить о том, что только энтузиазм и огромные средства, сконцентрированные для получения особенно значимых результатов, и позволяли достигать успеха. Однако надо отметить, что использование мобилизованных ресурсов не требует создания эффективной системы управления.

Убежденность что власть не может не быть жестокой настолько укреплено в России, что чем очевиднее лидер провозглашает свои силовые установки, тем большую поддержку он получает. Похоже, что именно такой тип лидера и закрепился в качестве ожидаемого в России.

Примером стратегического управленца нового типа, умело сочетающего качества лидера и руководителя, ориентированного на предпринимательское творчество, является генеральный директор ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» А.Н. Коркунов. Бизнес-кейс курсовой работы построен на материалах интервью А.Н. Коркунова, которые он дал в свое время журналистам отечественных печатных и электронных СМИ.

Андрей Николаевич Коркунов родился в 1962 году в городе Алексине Тульской области. В 1985 году окончил Московский энергетический институт. По распределению попал в ВПК, на Подольский электромеханический завод им. 50-летия Октября. Был назначен на должность мастера сборочного цеха, руководил штатом высокопрофессиональных рабочих. Через два года перешел на работу в закрытое конструкторское бюро в Коломне, выполнявшее военные заказы. В 1991 году организовал в Коломне кооператив по пошиву одежды. В 1993 году основал в Москве торговый дом, который специализировался в основном на импорте и реализации кондитерских изделий. В сентябре 1999 года была выпущена первая продукция под торговой маркой «А. Коркунов»

Торговая марка «А.Коркунов» представлена на рынке России относительно недавно (с 1999 года), однако тот факт, что уже через несколько месяцев работы продукция была отмечена золотой медалью московской международной выставки продуктов питания, а сегодня компания демонстрирует темпы роста на остро конкурентном шоколадном рынке более 30% в год, свидетельствует о чрезвычайно высоком качестве менеджмента и эффективности маркетинговой стратегии.

ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (торговая марка «А. Коркунов») основана в 1999 году; первая партия продукции была выпущена 26 сентября 1999 года. Базовое производство – Одинцовская кондитерская фабрика

А.Н. Коркунов - человек, сумевший найти главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата. Причем, не важно найдена ли эта точка рационально или это интуитивное решение. Главное – он нашел то звено, вокруг которого можно было выстроить новую систему. Как правило, такая идея не лежит на поверхности, она требует особой аргументации для того, чтобы стать бизнес-идеей. Но именно лидер, который сможет не просто найти такую идею, но и сделать ее привлекательной для других, становится подлинным лидером. Такого лидера можно назвать провидцем.

«Коллектив Одинцовской кондитерской фабрики, выпускающей продукцию под торговой маркой «А. Коркунов», решил, что лучшим предпринимателем России по праву может быть назван их руководитель Андрей Коркунов. Мнение работников компании озвучил вице-президент по корпоративному развитию ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» Иван Алипов.

- Какие выдающиеся качества, на ваш взгляд, делают господина Коркунова достойным кандидатом на звание лучшего?

- Я могу отметить многие его положительные качества. Но хотелось бы выделить деловую хватку, бойцовский характер и сильно развитое чувство интуиции»

А. Коркунов берет на себя инициативу и, заряжая людей энергией, действует так, как если бы он играл критическую, а не просто важную, роль в компании.

- Могу привести такой пример. Еще в 1997 году Андрей Коркунов принял решение развивать производственный бизнес в России (до этого он занимался импортом кондитерской продукции и реализаций ее в России). На паритетных основах с итальянским партнером было начато строительство фабрики. Но в 1998 году, в период монтажа оборудования, случился августовский кризис. Итальянский партнер, еще не успев вложить и копейки, отказался продолжать проект, что поставило Коркунова в довольно тяжелое финансовое положение. Многие бы на его месте опустили руки и отошли в сторону. Но Коркунов принял решение двинуться дальше, рискнул и завершил проект. И, как оказалось, не напрасно: на рынок пришел новый продукт, ставший известным брэндом.

А. Коркунов взял на себя риск, отважился начать новый рискованный бизнес-проект, задал стратегическое направление и вдохновил своих подчиненных[13] .

Бизнес модель А. Коркунова фокусировалась на создании ценности. В то время как бизнес модель также описывает, как фирма превращает созданную ценность в прибыль, стратегия смотрит дальше и фокусируется на создание устойчивого конкурентного преимущества

«… Я просто был военным инженером на одном из оборонных предприятий. Обычная история: когда у ВПК закончились заказы, работы в КБ не стало. Я написал рапорт и ушел из армии. Организовал кооператив и стал заниматься пошивом джинсов. Потом, когда это стало невыгодно, перешел на куплю-продажу продуктов питания »[14] .

Главная точка приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата

- М не не очень нравилось только торговать, мне хотелось иметь собственное производство. …

Шоколад мне поставлял итальянский партнер. Я предложил ему сделать совместное производство, он согласился. Мы заключили джентльменский договор: мы строим здание, он поставляет технологию. Но в 1998 году итальянец испугался дефолта и вышел из проекта. И я был вынужден в одиночку искать и технологию, и технологов. И в результате в 1999 году мы без итальянского партнера собственными силами закончили строительство Одинцовской фабрики....» .

«… все рождается с идеи. Ведь когда мы обсуждали 5 лет назад, вообще проект состоится или нет, все это было на уровне идеи и таких вот фантазий. Но любая идея воплощается в конечном итоге, или не воплощается. У нас получилось так, что мы ее воплотили, прошли через определенные трудности. …»[15] .

Устойчивые рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от чутья лидера, сколько от умения создать и непрерывно совершенствовать его бизнес-модель.

«… Я получил финансирование фактически под честное слово. Как раз в то время, когда я искал инвестора, судьба и свела меня с Раусингом. (глава компании «Тетрапак»). Я ему обрисовал проект, он приехал, посмотрел на наши недостроенные цеха, и его единственный вопрос был: «Как ты видишь свою компанию через пять лет?» Я сказал: «Это будет самая известная компания в России». И он мне поверил»[16]

Ответственность лидера - совершить перемены таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным целям всех игроков. Источник силы лидера - доверие, которое строится на фундаменте искреннего служения последователям.

Работа руководителя все больше включает в себя лидерских задач. Лидерство – это основная сила, приводящая к осуществлению успешных перемен. Лидеры наделяют сотрудников полномочиями, чтобы те могли внести наибольший вклад в достижение корпоративного видения. Они достигают результатов, вдохновляя людей, и создают мощные партнерские сети путем развития сложной системы межличностных отношений, подчиненной общей цели.

Предпринимательское лидерство – это не должность, а процесс. Предприимчивый лидер берет на себя ответственность за помощь компании в создании таких условий, в которых она, вместо того, чтобы быть управляемой, органично создает свой собственный порядок вещей и творчески реагирует на изменения во внешней среде. Такая роль лидера не только делает организацию более продуктивной, она дает и самим лидерам больше свободы. Помогая раскрываться творческой мощи своей организации, лидеры-предприниматели тем самым дают возможность раскрыться их собственной креативности.

- Создавать конкурентоспособную продукцию можно только на конкурентоспособных предприятиях и с соответствующей командой. Без этих факторов невозможно делать качественный продукт» [17] .

- Не могу сказать, что я только кондитер. Я - управленец, который собрал хорошую команду и который правильно и эффективно организует производственный процесс. Сегодня с помощью наших машин мы делаем просто чудеса. Там, где раньше работало 100 человек, сегодня работает 20. Когда-нибудь, закончив с кондитерским бизнесом, если у меня еще останутся силы, смогу заняться чем-то еще. Скорее всего, производством в какой-то другой отрасли»[18] .

Основное отличие команды от группы заключается в том, что первая производит синергию[19] (1+1=11), а вторая нет (1+1=2)).

Индивидуальные отношения сотрудников с менеджерами, доверие, уважение и ежедневное внимание со стороны менеджеров являются базисом для создания заряженной энергией рабочей силы. Получение наивысших результатов от сотрудников – прежде всего результат «мягкой» стороны менеджмента: как менеджер обращается с индивидуальными сотрудниками, создает дух соревнования и вдохновляет их на достижение наилучших результатов. Другой стороной медали являются поддержка, ресурсы и руководство, которые менеджеры предоставляют сотрудникам, чтобы сделать их исключительную продуктивность реальностью.

«… Открывая бутик, «Коркунов» ориентировался на тенденции рынка. Специалисты Одинцовской фабрики пришли к выводу, что сегмент дорогого шоколада - премиум и суперпремиум - в последний год демонстрирует более быстрые темпы роста, чем рынок в целом» [20] .

Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке.

Иногда руководителям не хватает вдохновения, «идеи». Большинство даже вполне успешных руководителей, по наблюдениям Константина Попова, вице-президента «Русской вино-водочной компании», интересует лишь поддержание статус-кво: «Миллион–два есть, копейка капает, жить можно». Но есть и другие лидеры – такие, как Андрей Коркунов, - которые стремятся к новым вершинам»[21] . Высокие цели требуют от них технологичности, ведь на лозунге «вперед, в атаку!» далеко не уедешь, надо и стратегию иметь, и «поднос патронов» организовать. Иначе сотрудники, не видя результатов, «перегорают» и теряют веру в такого лидера.

- Я представляю свою компанию как небольшой ударный отряд, который захватывает новые плацдармы. Когда мы почувствуем, что не хватает сил удержать плацдарм, значит, пора задуматься о новых перспективах развития и, возможно, о создании альянсов с условием, чтобы не потерять марку, производство и коллектив, за который я теперь в ответе » [22] . ( А. Коркунов направляет участников своей команды так, чтобы те координировали свое стремление к достижению наилучших индивидуальных результатов с общими усилиями всей команды ).

«Я не могу сказать, что я любил учиться, хотя учился хорошо, стипендию получал. Я изначально хотел стать руководителем, и понимал, что, чтобы руководить, я не должен быть узкоориентированным специалистом. Я должен был разбираться и в экономике, и в философии и др.»[23]

Предпринимательское лидерство основано на том, что лидер смотрит на себя как на предпринимателя, руководящего собственным бизнесом.

«… И, в конце концов, так как я мечтал стать директором не торговой компании, а завода …»[24]

Зачастую для лидера важен созидательный результат.

- Если ты едешь учиться на МВА, особенно за границу, то когда приезжаешь, тебе прямая дорога в компании Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers, Coca Cola и т.д. – но ты должен понимать, что ты всегда будешь наемным менеджером: тебе будут платить хорошую зарплату, у тебя есть шанс, может, поехать работать за границу. Твоя голова заточена как карандаш, но как импортный карандаш. И в иностранных компаниях ты будешь как рыба в воде, но если ты хочешь работать в российской компании или, тем более, сделать свой бизнес, то нужно опыта набираться здесь, в России. Знаете, мне достаточно сложно общаться с молодыми представителями иностранных адвокатских, консалтинговых и др. компаний. Эти русские молодые специалисты получили МВА, но у них мышление совсем другое, и они оторваны от жизни, от практики, они плохо представляют, как работает бизнес в России. Они кичатся своими знаниями, но эти знания хороши за границей, а русской действительности они не знают. Поэтому получать ли МВА зависит от того, какие задачи ты ставишь. Или ты хочешь создать свой бизнес в России, или хочешь работать в иностранной компании и делать карьеру»[25] .

Не отрицая инноваций и модных веяний (в образовании, практической деятельности и т.д.) и их роль, А.Н. Коркунов является прагматиком и ориентирован на реалии отечественного бизнеса.

«… Мои личные планы непосредственно связаны с фабрикой. То, что я делаю, вот оно личное. Мне не нужно каких-то домов, замков, вилл. Ведь на двух стульях не усидишь. Наступает определенный момент, когда это не нужно – часы дорогие можно купить, телефон мобильный поменять, а больше ничего особенного и не нужно. А дома не нужны, поскольку жить в них некогда» [26]

Вовлечение в дела фирмы перестало быть дорогой с односторонним движением. В современной корпоративной среде каждый менеджер должен активно работать над привлечением всех ресурсов и способностей компании, чтобы она смогла достичь своих целей.

«Приходящей в бизнес молодежи я хотел бы напомнить ленинские слова о том, что надо учиться, учиться и учиться, - сказал он, - тогда вас будут уважать и вы будете ездить на черных «Мерседесах» [27]

Непрерывное обучение – это одна из стержневых компетенций, необходимая любой организации, которая хочет выжить и развиваться в новой экономике, движимой знаниями. Лидеры рынка постоянно ставят перед собой нацеленные на обучение задачи, постоянно учатся тому, как делать вещи лучше, и постоянно распространяют эти новые знания в своих компаниях. Обучение является катализатором развития и источником интеллектуальных ресурсов, используемых для создания устойчивого конкурентного преимущества.

- Есть основа бизнеса - ты должен быть честен перед своим партнером. Ты должен быть жестким - отстаивать в первую очередь свои интересы. И иметь достаточную кредитную историю — историю доверия к своей компании. Некоторые думают: подумаешь, там обманул, тут подвел - скоро забудется. Ничего подобного. Мир бизнеса - он очень тесный. Особенно кондитерский бизнес. Меня знают сегодня и в России, и во всей Европе. И я знаю: у нашей компании хорошие имидж и репутация. Это создавалось еще в те годы, когда мы шили джинсы. Мы вернули кредиты всем банкам. Мы никого никогда не обманули. Когда я выступаю, я совершенно спокойно смотрю людям в глаза - на свете нет человека, который бы сказал: «Коркунов, ты меня когда-то обманул, ты мне должен».

Ответственность лидера – совершить перемены таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным целям всех игроков[28] .

Современная ситуация требует изменения стиля лидерства. Современный лидер сталкивается с вызовами, которые ранее не возникали. А именно с управлением в ситуации постоянных изменений, в которой требуется не только нахождение идеи, формирование группы сторонников, и концентрация ресурсов, но и постоянная корректировка планов, высокая адаптивность, учет изменяющейся ситуации, а также создание самоуправляемых, достаточно автономных, и мобильных рабочих групп, способных удержать под контролем комплексную и динамичную ситуацию.

Современное лидерство – это ситуационное управление, которое может быть эффективно, если от реактивной стратегии лидер переходит к проактивной, самостоятельной позиции, не только учитывая, но и создавая изменения среды, проектируя деятельность и изменяя людей.

Заключение

Оценивая успешный практический опыт отечественных бизнес-руководителей, являющихся образцом лидерских качеств, можно утверждать, что основой их успешной деятельности является сочетание - ресурс - индивидуальных (психологических, врожденных качеств) и приобретенных (профессиональных, социальных и др.). На основе анализа материалов кейса можно сформулировать следующие выводы:

1. Ресурсы менеджера-управленца представляют собой набор средств, которыми он лично располагает и может использовать в процессе управленческой деятельности. Система ресурсов руководителя формируется из нескольких источников и включает в себя: административные, профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности.

2. Источником административных ресурсов является компания в лице ее собственников. В личные административные ресурсы руководителя входит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами. Получение этого ресурса происходит в момент, когда он «вступает в иерархию», этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера.

3. Профессиональные ресурсы управленца включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечение всех сторон деятельности руководителя, включая навыки управления людьми, знание технологических процессов, другие сопутствующие знания. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельно инициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческого опыта и знаний.

4. Психологические ресурсы руководителя включают систему психологических характеристик личности, которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения, но и в стиле мышления руководителя, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений.

5. Ресурсы руководителя образуют единую систему средств, в которой возникают новые системные свойства. Эти свойства не принадлежат ни одному из ресурсов в отдельности и могут быть выявлены в результате рассмотрения всей совокупности ресурсов как единой системы. Важным свойством этой системы является способность стремиться к установлению состояния баланса ресурсов, определяя такое качественное и количественное их соответствие, которое позволяет оптимальным образом обеспечивать потребности управленческой деятельности владельца ресурсов.


Список литературы

1. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс». 2000. 398 с.

2. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. / Пер. с англ. – М.: ФАИР. 1998. 288 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело. 1988. 704 с.

4. Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высш. пед. учеб. заведений. 3-е изд. В 3 кн. Кн. 1. Общие основы психологии. -. М.: Гуманит. изд. центр «ВЛАДОС». 1997. 688 с.

5. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. - Л.: Изд-во Ленинградского университета. 1979. 152 с.

6. Практическая психология. / Под ред. Тутушкиной М.К. - СПб.: Дидактика плюс. 1998. 336с.

7. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). - СПб.: Питер пресс. 1997. 608 с.

8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. Спивака В.А. - СПб: Питер. 2002. 336 с.

9. Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4.

10. Андрей Коркунов: Мечтаю, чтобы фабрика работала как реостат. // Вести. 2004. №3.

11. Андрей Коркунов: «Я глубоко русский человек». // Акция. 2003. 22 апреля.

12. Главное, хоть раз попасть конфетой в рот потребителю. // Коммерсантъ - Деньги. 2003. 03 ноября.

13. Каким должен быть настоящий лидер. // Карьера. 2006. 21 июня.

14. Наградное дело. // Коммерсантъ - Деньги. 2003. 08 декабря


[1] Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс». С. 116.

[2] Друкер Питер Ф. Эффективное управление. / Пер. с англ. – М.: ФАИР. 1998. С. 202. С. 200.

[3] Там же. С. 201.

[4] Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4. С. 41.

[5] Там же. С. 42.

[6] Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4. С. 42.

[7] Там же.

[8] Практическая психология. / Под ред. Тутушкиной М.К. - СПб.: Дидактика плюс. 1998. С. 252.

[9] Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. Спивака В.А. - СПб: Питер. 2002. С. 209.

[10] Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. Спивака В.А. - СПб: Питер. 2002. С. 211.

[11] Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4. С. 45.

[12] Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. Спивака В.А. - СПб: Питер. 2002. С. 220.

[13] А. Коркунов – кандидат на звание «Предприниматель года - 2003». // Информационно-аналитический центр кондитерской промышленности «ИнформКондитер». (www.conditer.ru).

[14] Тимофеева И. Шоколадный король. // NovayaGazeta.Ru. // Официальный сайт ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (ТМ «Коркунов»). (www.korkunov.ru).

[15] Интервью А.Н.Коркунова радиостанции «Эхо Млсквы» (http://echo.msk.ru/guests/4452/).

[16] Если накормить конфетой каждого китайца, можно уже не работать – Андрей Коркунов. // RBC daily. Ежедневная информационно-аналитическая газета группы компаний «Росбизнесконсалтинг» (РБК). (www.rbcdaily.ru).

[17] Андрей Коркунов: Мечтаю, чтобы фабрика работала как реостат.

[18] Там же. С. 51.

[19] Синергия в бизнесе – это польза, полученная от комбинирования двух или более элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации получается выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

[20] Шоколадная культурная революция.

[21] Каким должен быть настоящий лидер. // Карьера.

[22] Главное, хоть раз попасть конфетой в рот потребителю. // Коммерсантъ-Деньги.

[23] Андрей Коркунов: «Я глубоко русский человек». // Акция.

[24] Там же.

[25] Там же.

[26] Андрей Коркунов: «Я глубоко русский человек». // Акция.

[27] Наградное дело. // Коммерсантъ – Деньги.

[28] Тимофеева И. Шоколадный король. // NovayaGazeta.Ru. 12.12.2002. // Официальный сайт ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (ТМ «Коркунов»). (www.korkunov.ru).