регистрация / вход

Роль лидера в управлении организацией 2

ПЛАН: Введение .. .стр. Глава 1. Роль лидера в управлении организацией . .стр. Понятие и сущность лидерства .….стр.

ПЛАН:

Введение……………………………………………………..…….стр.

Глава 1. Роль лидера в управлении организацией………….…….стр.

Понятие и сущность лидерства……………………………….….стр.

Стили лидерства при управлении организацией….……….…стр.

Сравнительные характеристики лидерства и руководства………..

Глава 2. Современные теории лидерства……………………..

Глава 3. Лидерство в практике российского менеджмента………….

3.1. Особенности российского лидерства…………………..

3.2. Величайшие лидеры России (интервью с Василием Сидоровым и Александром Изосимовым)…………………………………….

Заключение………………………………………

Введение

Актуальность темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Цель и задачи исследования. Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность лидерства, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, а так же попытаться понять, каким лидер должен быть в будущем.

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

· определить сущность и роль лидерства, а также выявить особенности лидерских отношений;

· рассмотреть современные стили лидерства.

Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей.

Предмет исследования. Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях.

В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи и материалы семинаров, а также международная практика.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы. Список литературы содержит 22 источника.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Роль лидера в управлении организацией» определены роли и обязанности лидера, детально рассмотрены стили и характеристики руководства.

Вторая глава «современные теории лидерства» посвящена рассмотрению современных концепций лидерства, выявлению их достоинств и недостатков.

В третьей главе «лидерство в практике российского менеджмента» рассмотрены особенности российского лидерства, освещено интервью с двумя ведущими лидерами крупнейших российских компаний.

В заключении обобщены исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы.

Глава 1. Роль лидера в управлении организацией.

1.1. Понятие и сущность лидерства.

«Вы должны вести, а не гнать, вдохновлять, а не подчинять,

вызывать уважение, а не страх, завоевывать поддержку,

а не вызывать сопротивление — вот что такое лидерство»

Питер Друкер, один из самых влиятельных

теоретиков менеджмента XX века.

«Лидерство - это искусство получать от людей больше,

чем, по их мнению, они могут дать»

Президент компании "Бритиш Аэроспейс".

Следует сразу отметить, что термин leadership в английском языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это вид неравноправных социальных отношений, характеризующийся наличием процесса влияния доминирующего участника взаимодействия. Возникает при выделении в группе лидера и обозначает социальные отношения между лидером и его последователями.

Как видно из определения, лидерство как вид социальных отношений возникает всегда, когда в группе выделяется лидер. Таким образом, сначала в группе должно произойти распределение ролей, в результате которого должен выделится один (или несколько) человек, за которым (- и) группа признает право на принятие решений и управление. И только после этого, когда он (- и) вступает в социальный контакт со своими последователями, возникшие при этом взаимодействии отношения мы можем описать как лидерство.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории.

Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности, компетентность и другие. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему подражать. В факторно-аналитической теории вводится понятие целей и задач, связанных с конкретной ситуацией, которые формируют стиль поведения лидера. Разработчики ситуационной теории исходили из того, что конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Теория конституентов признает роль последователей решающей в феномене лидерства. Психологические теории описывают, как внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций влияют на становление, характер и направленность лидера.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально - ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Кстати, не исключена ситуация, когда никто из членов группы не будет обладать достаточно мощным набором харизматических и/или статусных качеств, или обладатель таковых займет исключительно пассивную позицию, «спрятав» от остальных членов группы свои лидерские качества. В таком случае группа не структурируется, остается в состоянии «толпы», и отношения лидерства до тех пор, пока лидер не придет со стороны, не возникают.

Достаточно распространена точка зрения на лидерство, согласно которой одним из его ключевых элементов является процесс именно целенаправленного влияния. Однако практика показывает, что если лидер проявлен в группе, то он будет влиять на поступки ее членов даже в том случае, если не будет делать это сознательно и/или целеустремленно. В качестве иллюстрации этого можно привести тот факт, что даже если он этого не будет хотеть, наиболее внушаемые члены группы все равно неосознанно будут копировать его жесты, бытовые ритуалы, привычки, активно употреблять слова из неординарной части его лексикона.

1.2. Стили лидерства при управлении организацией.

В зависимости от того в какой именно среде и чем конкретно происходит управление можно выделить следующие аспекты лидерства:

· Лидер в управлении организационной культурой

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Элементами организационной культуры являются:

1) совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;

2) наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;

3) технология производства товаров и услуг;

4) любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;

5) любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной культурой и степенью эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности.[1] Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.


Установка на

внешнюю среду

Внутреннее

сохранение


В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

а. Клановая культура.

б. Иерархическая культура.

в. Рыночная культура.

г. Эдхок- культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

1) Управление командами.

2) Управление межличностными взаимоотношениями.

3) Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

1) Управление инновациями.

2) Управление будущим.

3) Управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

1) Управление координацией.

2) Управление контролем.

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование.

Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле.[2] Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

1) Управление конкуренцией.

2) Управление услугами.

3) Побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

Критериями эффективности организационной деятельности являются:

а) определенная доля рынка;

б) достижение целей;

в) проигрыш конкурента.[3]

Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной.

Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют ее деятельность.

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

Члены организации не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.

Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

· Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.[4]

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента.

Итак барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

а. Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера.

б. Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации.

в. Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх.

г. Потеря и искажение смысла сообщений посредниками.

д. Феномен группового мышления.[5]

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

· Роль лидера в управлении персоналом

Как уже отмечалось выше, любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1) Стадия формирования.

2) Стадия взрыва недовольства.

3) Стадия выработки групповых норм.

4) Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

а. обеспечить лидерство;

б. прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;

в. обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

г. обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

1) обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

2) проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

3) мотивация членов группы к достижениям;

4) разрешение конфликтов и противоречий;

5) проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

6) прояснение индивидуальных и групповых задач.[6]

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи:

а. обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;

б. мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;

в. уточнение задач и заданий;

г. подчеркивание статуса группы и ее членов;

д. развитие мотивации к достижениям;

е. поощрение инновации и самостоятельности;

ж. поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

1) подчиненных, ориентированных на цель;

2) подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если лидер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают противоречия и конфликты. Социальный конфликт – это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между которыми возникло какое-либо противоречие.

В силу природы человека и социально-психологических закономерностей взаимодействия людей невозможно полностью избежать социальных конфликтов. Поэтому задачей управленческого лидера является минимизация его деструктивного потенциала.

В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния, которое он оказывает на организационную деятельность, определяется роль управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль посредника между противоборствующими сторонами или судьи.

В первом случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других конструктивно настроенных членов организации на сближении позиций сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по предмету конфликта.

Во втором случае лидер, опираясь на статусную власть и/или власть личностного авторитета, оценивает ситуацию и принимает решение о прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное решение об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и положительному) поведения заинтересованных сторон.

· Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели (обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и личностным влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и успешности деятельности организации в целом.

Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он (лидер) является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1) Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций, моделирование вероятного характера их деятельности и степени важности этой деятельности для организации.

2) Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей, особенно в условиях планирования разного рода изменений.

3) Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.

4) Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или иначе влияющих на эффективное функционирование организации и определяющих возможности достижения организационных целей.

5) Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.

6) Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

7) Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;

8) Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;

9) Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;

10) Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;

11) Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров;

12) Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.[7]

Особое положение управленческого лидера в организации обусловливает его исключительные функции в установлении и развитии партнерских отношений. Помимо управленческих функций принятия решений, определения стратегии, оценки и контроля совместной деятельности, лидер также выполняет другие роли и функции. Можно выделить две основные ориентации деятельности управленческого лидера в рамках партнерских отношений:

(а) ориентацию на свою организацию;

(б) ориентацию на организацию партнеров.

При ориентации на свою организацию лидер выполняет следующие функции:

координатора отношений различных структур и подразделений с партнерами;

консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с партнерами;

аналитика многообразной информации относительно характера партнерских взаимоотношений, их результативности и направления развития; лоббиста своей организации.

При ориентации на организацию партнеров управленческий лидер выступает как:

а) представитель организации, ее интересов и проектов;

б) консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп;

в) координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера;

г) фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений).[8]

Современная практика менеджмента основана на применении широкого спектра методов, техник и подходов по созданию и укреплению отношений сотрудничества и партнерства. Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства и сказывается на результатах деятельности организации.

· Роль лидера в управлении изменениями

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.[9]

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1) Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2) Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3) Выработать общее видение цели.

4) Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.[10]

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

1.3. Сравнительные характеристики лидерства и руководства

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».

Сравнительные характеристики менеджера и лидера.

Менеджер администрирует, лидер занимается инновациями.

Менеджер вторичен, лидер оригинален.

Менеджер поддерживает, лидер развивает.

Менеджер — строитель, лидер — архитектор.

Менеджер принимает реальность, лидер изменяет реальность.

Менеджер сфокусирован на системах и структуре, лидер фокусируется на людях.

Менеджер уповает на контроль, лидер вызывает доверие.

Менеджер обладает краткосрочным взглядом, лидер видит долгосрочную перспективу.

Менеджер спрашивает как и когда, лидер спрашивает что и почему.

Менеджер уделяет внимание частностям, лидер вглядывается в горизонт.

Менеджер имитирует, лидер создает новое.

Менеджер сохраняет статус кво, лидер бросает вызов.

Менеджер является стойким хорошим солдатом, лидер — сам себе командир.

Менеджер делает вещи правильно, лидер делает правильные вещи.

Уоррен Беннис, профессор Университета Южной Калифорнии.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

Отличие менеджера от лидера

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План – основа действий

Видение – основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует только доводы

Использует как доводы, так и эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Уважаем

Обожаем

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. В идеале, безусловно, следует стремиться к совмещению в себе этих двух ролей.

Глава 2. Современные теории лидерства

2.1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.[11]

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом, то есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители в подчиненных;

руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

2.2. Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути , продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей.[12] Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные.[13] В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора

2.3. Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития. [14]

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

2.4. «Основы эффективного лидерства».

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства. [15]

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

а) создание гибкой и надежной системы найма;

б) преобразование квалификационной системы;

в) улучшение системы исполнения решений;

г) совершенствование системы обучения и развития служащих;

д) обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

е) сокращение бумажных потоков;

ж) формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала

Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет :

1) создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

2) проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества.

В ядро квалификации высших руководителей входят:

1) стратегическое видение;

2) управление человеческими ресурсами;

3) развитие и оценка программ;

4) планирование и управление ресурсами;

5) представление интересов организации и взаимодействие.[16]

Рассмотрим содержание этих действий.

Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики:

а) определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы;

б) понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических руководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов;

в) руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.

Управление человеческими ресурсами понимается, как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.

Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.

Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.

Представление интересов организации и взаимодействие понимается, как способность объяснить и защищать интересы организации, вести переговоры с отдельными индивидуумами и группами как внутри, так и выше, развивать широкие информационные сети с другими подразделениями и организациями.

Каждый кандидат, претендующий на высокую должность, обязан соответствовать модели «Ядро квалификации высших руководителей» либо предоставить план по достижению уровня квалификации, заложенному в эти требования. При конкурсе кандидат заполняет документ специальной формы, где отражает свою деятельность, контекст в котором она протекала и ее результаты. При этом он обязательно должен привести пример из своего профессионального опыта, подтверждающего самооценку по каждому из 22 качеств, составляющих основу лидерства. Затем специальный совет проверяет компетентность кандидата и дает заключение в соответствии с требованиями ядра квалификации высших руководителей. Отметим, что в модель не включены технические и профессиональные знания и навыки.

3. Лидерство в практике российского менеджмента

3.1. Особенности российского лидерства

Говоря об особенностях российского лидерского стиля, вспоминается анекдот о том, как действовали оказавшиеся на необитаемом острове и получившие по два желания представители трех наций. Американец и француз (англичанин, немец и т. п. - в зависимости от рассказчика) попросили отправить их на родину и сделать что-то приятное остающимся, а русский потребовал ящик водки и "тех двоих обратно, гулянка только началась". Россия давно завоевала репутацию своеобразной страны, а ее лидеры - совершенно особых созданий. Оставив в стороне вопрос о причинах этого своеобразия, попытаемся сформулировать некоторые особенности современного российского лидерства.

Лидерство - это всегда процесс взаимодействия с конкретными людьми, который происходит не в вакууме, а в конкретных обстоятельствах. Не будучи в состоянии учесть индивидуальные особенности многих тысяч российских лидеров, сконцентрируемся на общей характеристике их последователей и внешней среды.

Последнее не потребует больших усилий, поскольку является предметом пристального внимания и ежедневного обсуждения отечественных руководителей всех уровней. Интегрально среда оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая любую преобразовательную и созидательную деятельность, однако в силу своей неразвитости предоставляющая значительные возможности активным и энергичным людям. Такое состояние определяет ряд характерных для отечественных лидеров черт, и прежде всего огромное (диспропорциональное по сравнению с другими культурами) внимание к внешней среде и особенно к одному из ее элементов - власти.

Российские бизнес-лидеры ежедневно сканируют окружающую среду в поисках новых возможностей, а во власти видят важнейший потенциальный источник конкурентных преимуществ, уделяют управлению отношениями с ней львиную долю своей энергии и харизмы и добиваются в этом деле впечатляющих успехов. Достаточно вспомнить, что целые отрасли российской экономики, например банковская, фондовый рынок, мобильная связь, были созданы благодаря лидерству отдельных людей. Российские лидеры не подстраиваются под существующие правила, а переписывают их в соответствии с собственным видением.

Изменчивость и низкая предсказуемость внешней среды предопределяют и такие черты российского лидерства, как гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная временная ориентация, хотя в последнее время стали появляться признаки изменений в отношении временных горизонтов - так, лидер одной из крупнейших нефтяных компаний всерьез говорит о почти 10-летней программе превращения его организации в глобальную энергетическую корпорацию. То же самое можно сказать о целях отечественных лидеров - личная финансовая выгода по-прежнему доминирует, что характерно для периода первоначального накопления, однако появляется все больше лидеров, для которых потребности в самореализации и создании чего-то уникального замещают материальный интерес.

В отличие от внешней среды последователи занимают значительно меньшую часть лидерского внимания. По моим наблюдениям, немногие российские руководители всерьез задумываются над тем, как эффективно управлять своими сотрудниками. В этом ярко проявляется еще одна особенность российского лидерства - использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Однако по мере того как объективно сокращается число предоставляемых внешней средой возможностей получения конкурентных преимуществ, внимание лидеров неизбежно начнет перемещаться в сторону людей внутри организации. Те, кто сделает это раньше, окажутся впереди вечной гонки за успехом.

Кажется, что мы знаем о русском народе все, однако когда пытаемся применить эти знания для управления им, получается не очень успешно. Общим местом являются утверждения о том, что российские сотрудники не любят принимать решения, но обожают обсуждать их и не торопятся выполнять распоряжения; нуждаются в инструкциях, но предпочитают действовать по-своему; могут героически работать в течение двух суток, а затем бездельничать целый месяц. Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Мы с завидным постоянством то любим, то ненавидим одних и тех же людей, боремся за универсальные правила для всех и тут же сами нарушаем их, боготворим вождей, чтобы потом смешать их с грязью. Во все века лидеры чувствовали важность и опасность этой национальной черты, вспомним страх перед русским бунтом, и пытались противопоставить ей карательно-устрашающую систему, "удержать народ в узде".

На организационном уровне этот подход реализовывался в виде устроенных по армейским принципам заводов XVIII в., жестокой фабричной дисциплины XIX в., наказывавшей выговорами, штрафами и увольнениями малейшее отступление от правил. Советские учреждения воспроизводили дореволюционную систему в новой идеологической упаковке.

Большинство постсоветских бизнес-лидеров понимают низкую эффективность подобного подхода к управлению и пытаются найти иные способы взаимодействия с последователями. В многообразии индивидуальных решений прослеживаются две разительно отличающиеся тенденции.

Первая связана с реакцией компенсации многовекового пренебрежения личностью человека и коллективистскими чертами национального характера. Она персонифицируется фигурой лидера-отца, для которого забота о последователях является центральной темой деятельности. В создаваемой им компании-семье решения принимаются с учетом их влияния на интересы сотрудников, которые, как правило, активно вовлечены в этот процесс, что делает его длительным и не всегда эффективным.

В организации-семье лидер всегда на виду, активен, охотно общается с подчиненными и раздает подарки на корпоративных праздниках. Увольнение сотрудников превращается для него в личную драму. Системы компенсации в таких компаниях клонятся в сторону эгалитарности, заметную часть составляет неденежное вознаграждение, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Опросы и статистика увольнений показывают, что российские сотрудники с энтузиазмом работают в таких организациях, однако их операционная эффективность во многих случаях оставляет желать лучшего.

Создателями компаний другого типа становятся индивидуалисты с четко выраженной целевой ориентацией. Для таких лидеров последователи - это в чистом виде инструмент и материал для реализации собственного видения.

Историческим аналогом таких организаций является воровская шайка, прототипом лидера - Степан Разин. Он единолично принимает решения и требует неукоснительный дисциплины в их выполнении, жестко контролирует информационные и финансовые потоки, без сантиментов расстается с уже ненужными сотрудниками. Большую часть времени он находится в тени, контактируя с очень ограниченным числом лиц, однако его незримое присутствие ощущается всеми сотрудниками. У организации низкая степень формализации, но в ней есть неписаные нормы и правила, малейшее отступление от которых беспощадно карается, во многих компаниях- "бандах" существуют особый жаргон. Системы управления рудиментарны, организация не занимается развитием сотрудников, материальное стимулирование ограничивается ключевыми сотрудниками. Такие организации- "банды" бывают очень эффективными в решении конкретных задач и реализации относительно краткосрочных проектов, однако для них характерны высокая текучесть персонала и чисто оппортунистическая стратегия развития.

При всем различии двух типов организаций у них есть несколько общих черт, характерных для современного российского лидерства: "царское" положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера - узкую группу доверенных лиц, частную "боярскую думу". Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.[17]

3.2. Величайшие лидеры России (интервью с Василием Сидоровым и Александром Изосимовым)

Каков он, российский бизнес-лидер? Может, царь и бог, ведущий последователей неведомо куда, или же он делегирует полномочия, а это воспринимается как слабость? О природе лидерства и о том, как сломать иерархическое сознание, в интервью «Вестнику McKinsey» рассказали экс-президент МТС Василий Сидоров и гендиректор «ВымпелКома» Александр Изосимов.

Жизненный путь Александра Изосимова и Василия Сидорова во многом напоминает судьбы возглавляемых ими компаний - «Вымпелкома» и МТС. Оба руководителя родились в России, а как менеджеры сформировались на Западе. «Вымпелком» и МТС тоже появились в России, но теперь эти компании вряд ли можно назвать чисто российскими — их ценные бумаги обращаются на ведущей международной бирже, среди их акционеров - крупнейшие телекоммуникационные компании мира, их деятельность с каждым годом распространяется все дальше за пределы России. Неудивительно, что в определенный момент именно эти руководители понадобились именно этим компаниям.

Не секрет, что даже самые передовые российские компании все еще гораздо менее эффективны, чем международные, и лишь отчасти это объясняется отсутствием функциональных знаний и навыков. Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: это безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы, сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития. Все это — симптомы недостаточного развития лидерства. Мы решили расспросить людей, которые стоят в авангарде современного российского бизнеса и потому понимают его природу, хотя и думают по-западному, о том, как они оценивают перспективы развития лидерского потенциала в российских компаниях, какие трудности видят на этом пути, и об их планах относительно возглавляемых ими организаций.

Василий Сидоров родился в 1971 г. Окончил МГИМО и бизнес-школу Wharton Пенсильванского университета. Основатель ряда компаний, специализировавшихся на консультировании по вопросам инвестирования, слияний и поглощений, а также на операциях с ценными бумагами (1994-1997 гг.). Впоследствии занимал различные должности в компаниях Barents Group LLC., KPMG, Arthur Andersen, на Нью-Йоркской товарной бирже. В 1997-2000 гг. – заместитель генерального директора по финансам холдинга «Связьинвест». В 2000-2003 гг. – первый заместитель генерального директора НФК «Система Телеком». С 2002 г. – член совета директоров ОАО «Мобильные телесистемы». С октября 2003 по апрель 2006 г. – президент МТС.

Александр Изосимов родился в 1964 г. Окончил Московский авиационный институт и бизнес-школу INSEAD, Фонтенбло, Франция. В 1991-1996 гг. – консультант стокгольмского и лондонского офисов McKinsey & Company, стратегический консалтинг в области маркетинга. Продаж и оптимизации затрат для ряда международных и российских компаний. В 1996-2001 гг. – генеральный менеджер Mars по России и странам СНГ. В 2001-2003 гг. – региональный президент Mars по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. С октября 2003 г. – генеральный директор ОАО «Вымпелком».

Понимание лидерства

McK: Что вы вкладываете в понятие «лидерство»?

В.С. На мой взгляд, лидерство определяется комбинацией трех основных способностей. Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчиненным самореализовываться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится со всем этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей.

Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить свое видение, мысли, систему ценностей. В-третьих — уметь организовывать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Все это необходимо для эффективной реализации любых начинаний.

А.И. Не бывает лидеров без последователей — вот, на мой взгляд, главное для понимания сути лидерства. Люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и его миссия — указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха. Я считаю, что основная отличительная характеристика лидерства — созидательность. Он в большей степени создает, чем управляет, он формирует свой собственный контекст и новые ценности. И только если он действительно создаст что-то новое, привлекательное для других, тогда у него появятся последователи.

McK: Но что заставляет людей следовать за лидером?

А.И. Думаю, должна быть перспектива. Звучит банально, но у лидера обязательно должно быть видение, привлекательный образ будущего. Есть еще один важный момент. Нельзя просто обозначить цель, а потом отойти в сторону и спокойно наблюдать, как другие приближаются к ней. Так или иначе, но необходимо многое сделать, чтобы люди смогли реализоваться, добились успеха сами и помогли добиться успеха вам. Поэтому один из самых ярких талантов большинства уважаемых мною лидеров — это умение развивать людей. Могу сказать, что я сам понял важность этой задачи, когда перешел с должности функционального директора на должность генерального и мне пришлось несопоставимо больше работать с людьми. Основную часть времени нужно посвящать выстраиванию организации, поиску и развитию талантливых сотрудников, благодаря которым вы сможете двигаться вперед.

McK: Лидерство — отличительная черта руководителей, или оно может проявляться на всех уровнях организации?

В.С. Если понимать лидерство как умение вести за собой людей, убеждать их, доносить до них свое видение и эффективно реализовывать новые начинания, то, безусловно, оно проявляется на всех уровнях организации. Лидерские качества не зависят от должности. Если вы мотивируете другого человека, эмоционально вовлекаете его в работу, то вы действуете как лидер. Просто чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем в большей степени лидерство становится вашей прямой обязанностью, и на верхних уровнях организации у вас уже нет шансов оправдаться, сказать: мне не дали возможности проявить лидерские качества.

McK: Можно ли научиться лидерству, или это врожденное качество?

А.И. Трудно ответить однозначно. Во-первых, лидеры бывают очень разные — от выдающихся харизматиков, за которыми люди готовы идти, забыв обо всем, до вполне скромных людей, чья уникальная способность убеждать и развивать других становится очевидной лишь со временем. Думаю, что нет универсального набора характеристик лидерства.

Во-вторых, я скорее склонен считать, что многие качества настоящих лидеров основаны на чертах характера, формирующихся в раннем возрасте, и ими вряд ли можно овладеть. Внутренняя сила, благодаря которой человек способен вести за собой других, дается от рождения, и дается очень немногим. Другое дело, что есть определенные навыки, которые усиливают лидерские способности, и их, конечно, можно и нужно развивать.

Российские особенности

McK: Что, на ваш взгляд, затрудняет развитие лидерства в российских компаниях, в чем особенности российской модели лидерства?

В.С. Думаю, что характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития страны. И с этой точки зрения управление и развитие компании зависит от многих позитивных и негативных моментов. Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, я бы выделил привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием. В результате сложился стереотип, в соответствии с которым чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчиненным, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила, умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании; это очень широко распространенное у нас заблуждение. Еще одна связанная с иерархичностью особенность: люди с необоснованным скептицизмом и слишком неконструктивно воспринимают многие инициативы руководства.

А.И. Этот вопрос тесно связан с развитием лидерства на разных уровнях организации. Из университета или бизнес-школы не выходят зрелым руководителем, им становятся в процессе профессионального роста. Когда люди попадают в компанию, они могут обладать качествами, которые определяют их как потенциальных лидеров, но в настоящих лидеров они превращаются постепенно, взрослея и развиваясь. Поэтому важно, чтобы у всех сотрудников была возможность развиваться, набираться лидерского опыта на разных уровнях организации.

Когда мы говорим о том, что необходимо искать в России нужных людей и выращивать их, то я вижу две самые острые проблемы. Первая проблема — это отсутствие полутонов. У нас в России две крайности. Здесь либо безоговорочно принимают новое, либо столь же безоговорочно отрицают его. И нет ничего посередине. Конструктивное отношение к проблеме означает, что все поступающее к вам сверху вы воспринимаете не как догму, а как информацию для размышления. В России пока еще редко думают, как развить и улучшить идею, как ее доработать, не умеют высказывать и рассматривать разные мнения. Это отсутствие золотой середины, неспособность инициировать взаимовыгодную дискуссию сдерживает развитие, от которого западные компании очень сильно выигрывают.

Вторая проблема, тесно связанная с первой, — скудость управленческого инструментария, неумение работать и развивать людей в компаниях со сложной управленческой структурой и коммуникациями. Именно это обстоятельство закрепляет исторически сложившуюся иерархичность, ориентацию на вертикальную систему, прямую субординацию, контроль. Например, сейчас у сотрудников практически нет возможности совершать межфункциональные и географические переходы, они, как правило, профессионально растут только в пределах своего подразделения. Из–за этого возникают другие проблемы, такие как низкий уровень мотивации. Мы, например, провели в «Вымпелкоме» исследование и обнаружили, что процент сотрудников, абсолютно безразличных к происходящему в компании, довольно высок. При таком уровне мотивации очень сложно двигаться вперед. В Mars — и в России, и в Европе — такого не было.

McK: А есть типично российские особенности, которые способствуют развитию лидерства?

В.С. Безусловно. И их несколько. Во-первых, в России люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. Проще говоря, в более развитых бизнес-системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес-модели, новые типы корпоративной культуры. Люди — не только руководители — охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях.

Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Поэтому, с одной стороны, вам все время нужно думать о том, как сотрудники воспринимают ваши действия, но с другой — они часто привязываются душой к работе. Пока в России системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, вы, скорее всего, преуспеете и усилите лидерский потенциал компании.

И в-третьих: люди в России любят импровизировать. Они охотно учатся и если загораются какой–то идеей, то хотят и могут рисковать. И это очень хорошо, особенно для нашего бизнеса, потому что мобильная связь — новая отрасль, в ней пока нет обкатанных моделей, мы растем параллельно с развитыми странами и учимся на ошибках. Такого уровня конкуренции нет, пожалуй, ни в одном другом сегменте потребительского рынка, но откуда бы люди ни приходили в наш бизнес, они быстро адаптируются к этой среде, им нравится внедрять инновации, принимать решения в жестких условиях, рисковать.

Развитие лидерства в российской компании

McK: Обратимся теперь к вашему личному управленческому опыту. Насколько ваш опыт работы на Западе применим в российской компании, что вы можете и собираетесь принести в плане развития лидерства в российскую компанию?

А.И. Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И все это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объединяющей культуре. Тот же Mars, например, — это настоящая гроза для конкурентов. Он известен своей эффективностью в реализации решений, преодолении препятствий, способностью воспроизводить свою бизнес-модель в разных странах и культурах. Например, в российской компании Mars, где в основном работают русские, уровень взаимодействия, обмена идеями между уровнями управления и внутри них, мотивации ничуть не ниже, чем в западноевропейских, и значительно выше, чем в других российских компаниях.

У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. В «Вымпелкоме», например, единая корпоративная культура по-настоящему еще не сформировалась. У нас в этом смысле интересная ситуация. Основатели компании принесли с собой особые ценности российской интеллигенции, которые успешно укоренились. Но когда компания начала быстро расти, в нее стали приходить новые люди, движимые желанием быстро строить бизнес и делать карьеру. Они не признавали авторитета основателей, и возник конфликт. Конечно, некоторые ценности в той или иной степени разделяются всеми сотрудниками, но такой сильной объединяющей культуры, как в западных компаниях, здесь нет. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы.

Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских лидеров, — превращение компаний в боеспособные, сплоченные подразделения. Конечно, невозможно, да и не нужно из «Вымпелкома» делать Mars, но я бы хотел перенести в новую отрасль эту сплоченность, навыки взаимодействия и реализации решений.

McK: Планируете ли вы какие-то специальные действия, программы для развития лидерства в компании?

В.С. Все названные выше российские особенности — как негативные, так и позитивные — в той или иной степени проявляются и в МТС. И мы, учитывая их, запускаем программу изменений. Изменения значительные: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Программа коснется всей организации, поскольку она нацелена как раз на развитие лидерства на разных ее уровнях. Основная цель этой программы — делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет четко измеряться их личная эффективность.

Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Мы стараемся учитывать характерную для России жажду нового, о которой я говорил выше. На мой взгляд, в России не многим активным и амбициозным людям хотелось бы точно знать, как будет развиваться их карьера в ближайшие, скажем, пять лет. Напротив, они предпочли бы работать с ощущением, что их профессиональное развитие не ограничено и им не обязательно проходить каждую ступень служебной лестницы, а иногда можно перескочить один уровень или даже сменить род деятельности, оставаясь в компании. В России эта позитивная непредсказуемость мотивирует людей, поэтому в рамках программы изменений мы предлагаем сотрудникам возможности, совершенно не вписывающиеся в стандартные представления о карьере.

McK: Вы упомянули о планах повышения прозрачности деятельности сотрудников. Какие основные препятствия на этом пути вы предвидите и как собираетесь их преодолевать?

В.С. Дело в том, что в России прозрачность воспринимают очень неоднозначно. С одной стороны, все понимают, что она повышает ответственность за работу и благодаря ей можно объективно оценивать сотрудников. Но с другой — люди привыкли к субъективности. Это, как говорится, впитано с молоком матери: если у вас хорошие отношения с учителем в школе или с преподавателем в университете, то вы получите хорошую оценку. И, по большому счету, в субъективности есть положительный эффект, потому что когда в человека верят, он старается сделать больше, чем требуется от него формально. Я считаю, что резко переходить к жесткой, основанной только на эффективности системе опасно — это может снизить мотивацию: люди будут делать только то, что измеряется, не тратя усилия на большее. Поэтому тут необходимо найти точный баланс: люди должны поверить, что важны не только цифры и что их усилия будут оценены по достоинству. Для успеха этого начинания важно также, чтобы прозрачность была на всех уровнях, руководители играли по одним правилам с подчиненными. Если вдруг сотрудники увидят, что руководство создает себе поблажки в смысле прозрачности, они перестанут ему доверять.

McK: В чем идеология планируемых вами преобразований, каково направление главного удара?

А.И. Если мы вернемся к вопросу об основных препятствиях для развития лидерства в России, то причина главных проблем — иерархичности, низкой мотивации, неумения критически мыслить — недостаток доверия. И это, на мой взгляд, одна из немногих по-настоящему русских особенностей, которые объясняются печальной историей российского общества, долгими годами тоталитаризма и командно-административной системы. И коль скоро этого доверия нет, нужно его создавать. Необходимо преодолеть барьер, обусловленный российской спецификой, перейти от иерархической организации к более демократичной и тем самым повысить уровень доверия. И тогда вы сможете делегировать полномочия, предоставлять своим подчиненным возможность развиваться, вы вселите в них интерес к происходящему, укрепите горизонтальное взаимодействие.

McK: Вы говорили, что в иерархической системе люди привыкли принимать демократизм, делегирование полномочий за слабость руководителя. С учетом этого пришлось ли вам показать себя жестким иерархическим лидером, прежде чем строить демократичную организацию? Каковы были ваши первые шаги?

В.С. Мы сразу начали создавать новую корпоративную культуру. Тут, на мой взгляд, важно в первую очередь выслушать людей, позволить им высказаться. У тех, кто работал в иерархической структуре, не всегда была такая возможность, поэтому она сама по себе важна для них, как и возможность быть услышанными. Плюс к этому я сразу постарался выстроить командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации — и функциональных, и межфункциональных — и начал информировать сотрудников о предстоящих изменениях.

А.И. Теоретически, вы должны адаптировать свой стиль управления к конкретной ситуации. Но на практике, по крайней мере, у меня, это не всегда получается. Я убежден, что нужно действовать в соответствии со своими склонностями и представлениями. Если вам комфортнее в более демократичной среде, то и создавайте ее, а не наступайте на горло собственной песне и не пытайтесь насадить монархию. Впрочем, я буду создавать демократичную среду не только потому, что мне так удобнее, но и потому, что считаю ее самой эффективной. С учетом тех вызовов, которые стоят сегодня перед компанией, культивируя систему сильного вертикального контроля, я подвергну ее слишком большому риску.[18]


Заключение

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Список использованной литературы

1. Статья в “Royal-business” , 87 стр., 2002 г.

2. Веслов В., «Основы менеджмента», М., 2007

3. Шубин И.П., «Основы менеджмента», СПб., 2004

4. Никифоров Г. С. «Психология менеджмента», М., 1996.

5. Карпов А. В. «Психология менеджмента» Киев, 1999

6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 2001.

7. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1999

8. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 2007

9. Зайцев Б.И., Иванченко А.Т.., «Каким должен быть лидер», М., МГУ, 2006

10. Статья из «Менеджмент из Воронежа», В., 2005. стр. 21

11. Лобанов И.А.«современные модели лидерства.», N1, 2006. стр. 73

12. Перелетов М,Г. «Лидерами становятся», М., 2005

13. Иванов Б.А. «Величайшие лидеры всех времен», М., 2000

14. Лобанов И.А.«современные модели лидерства.», N1, 2006. стр. 95

15. Лобанов И.А.«современные модели лидерства.», N1, 2006. стр. 121

16. Зуев К.В. «основы менеджмента» , СПб., 2001

17. Статья из журнала «менеджмент величайших стран» М., 2008

18. Статья из журнала «Вестник McKinsey» №1, 2004 г. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/russiantoplist/340379/


[1] Статья в “Royal-business” , 87 стр., 2002 г.

[2] Веслов В., «Основы менеджмента», М., 2007

[3] Шубин И.П., «Основы менеджмента», СПб., 2004

[4] Никифоров Г. С. «Психология менеджмента», М., 1996.

[5] Карпов А. В. «Психология менеджмента» Киев, 1999

[6] Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 2001.

[7] Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1999

[8] Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 2007

[9] Зайцев Б.И., Иванченко А.Т.., «Каким должен быть лидер», М., МГУ, 2006

[10] Статья из «Менеджмент из Воронежа», В., 2005. стр. 21

[11] Лобанов И.А.«современные модели лидерства.», N1, 2006. стр. 73

[12] Перелетов М,Г. «Лидерами становятся», М., 2005

[13] Иванов Б.А. «Величайшие лидеры всех времен», М., 2000

[14] Лобанов И.А.«современные модели лидерства.», N1, 2006. стр. 95

[15] Лобанов И.А.«современные модели лидерства.», N1, 2006. стр. 121

[16] Зуев К.В. «основы менеджмента» , СПб., 2001

[17] Статья из журнала «менеджмент величайших стран» М., 2008

[18] Статья из журнала «Вестник McKinsey» №1, 2004 г. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/russiantoplist/340379/

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий