регистрация / вход

Анализ внешней среды организации предприятия на примере ЗАО Погрузчик

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО «ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра «Экономика и менеджмент»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Допустить к защите

«___» _____________200__г.

Руководитель _________

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: Анализ внешней среды организации (предприятия) на примере ЗАО «Погрузчик»

Работу выполнил студент И. А. Федосеенко

Группа 31-М

Шифр 080507

Специальность Менеджмент организации

Курсовую работу защитил с оценкой ____________

Руководитель________________ В. А. Князева

подпись

г. Орел

2008 г.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Задание на курсовую работу

Студент ____________________ шифр ___________ группа ______

1.Тема______________________________________________________________________________________________________________

2. Срок сдачи студентом работы «____» _____________ 2008 г.

3. Объект исследования _________________________________________________________

Руководитель работы______________________ ________________

подпись Ф.И.О.

Задание принял к исполнению «____» ________________ 2008 г.

Подпись студента ________________________

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ

СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………… ….. . 6

1.1 Понятие и характеристика внешней среды предприятия, макроокружение и непосредственное окружение организации………... 6

1.2 Факторы внешней среды….………………………………………….11

1.3 Влияние внешней среды на деятельность организации….………...17

1.4 Анализ внешней среды, его значение и связь со стратегическим управлением…………………………………………………………………23

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ПОГРУЗЧИК»..…33

2.1 Общая характеристика предприятия……………………………..……33

2.2 Анализ технико-экономических и финансовых показателей

деятельности предприятия…………………………………………...…….37

2.3 Анализ внешней среды предприятия и используемых

методов ее исследования…………………………………………...………40

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ

АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЗАО «ПОГРУЗЧИК»………….46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..………..52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………….54

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………55

ВВЕДЕНИЕ

C переходом к рыночной экономике в деятельности организаций и предприятий многое изменилось, появилось множество дополнительных факторов и воздействий, которые стало необходимо учитывать. К одному из таких воздействий относится влияние внешней среды.

Внешнюю среду организации можно определить как совокупность всех людей, организаций и институтов, с которыми она взаимодействует в процессе своей деятельности. Она не может действовать в вакууме, не имея никаких сношений со своим окружением. Поэтому организация должна не только учитывать случайные факторы, с которыми она сталкивается в повседневной деятельности, но и осуществлять всесторонний анализ внешней среды. Этим и объясняется актуальность данной темы для любого предприятия. Поясним необходимость учитывать факторы внешней среды на нескольких примерах.

Очевидно, что организации действуют не только и не столько для получения прибыли, а для удовлетворения потребностей населения либо других организаций или же для удовлетворения государственных нужд. То есть свою деятельность они осуществляют не для себя, а для потребителей, следовательно, необходимо постоянно изучать рынок, чтобы знать их потребности, склонности, предпочтения и т.п. Далее, деятельность любой организации невозможна без ресурсов – финансовых, человеческих, материальных – которые необходимо приобретать. Это также требует изучения рынка поставщиков сырья, материалов, рабочей силы, капитала с целью отыскания наиболее выгодных предложений и обеспечения стабильности собственного существования. Кроме этих основных факторов существует и множество других, которые организация должна учитывать в своей деятельности, если она хочет добиться успеха, обезопасить свое существование и нормально развиваться.

Целью данной работы является характеристика процесса анализа внешней среды, как в теории, так и на примере конкретного предприятия. Соответственно, поставим задачи работы:

1) определение внешней среды, описание ее характеристик, составляющих, факторов, а также раскрытия влияния внешней среды на деятельность организации;

2) общая характеристика предприятия ЗАО «Погрузчик» и анализ основных технико-экономических показателей его деятельности;

3) характеристика процесса анализа внешней среды на указанном предприятии;

4) разработка предложений по совершенствованию системы анализа внешней среды на ЗАО «Погрузчик».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и характеристика внешней среды предприятия, макроокружение и непосредственное окружение организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации.

Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Факторы макроокружения не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. В их состав входят экономические, политические, социально-культурные и технологические факторы. Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Сюда входят такие факторы как деятельность поставщиков, конкурентов, профсоюзов, отношения с потребителями и пр. [2].

За последние пятьдесят лет, с появлением и развитием системного и ситуационного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее внимание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса - сегодня не просто хороший тон или изыск, а, напротив, суровая необходимость. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор : выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью ) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность ).

Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде бизнеса, можно попытаться выделить её основные значимые черты :

· Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, компания должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.

· Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.

· Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других. Например, война в Ираке ведет к повышению мировых цен на нефть, что в свою очередь увеличивает экспорт нефти из России и ведет к ужесточению требований ВТО к нашей стране повысить внутренние цены на энергоносители, что в свою очередь ведет к удорожанию бензина, а, значит, и всех грузовых перевозок в том числе, что в конечном итоге наиболее сильно сказывается на ценах дешевых товаров, существенная часть себестоимости которых формируется из стоимости доставки, что в частном варианте выливается к подорожанию хлеба на территории почти всей страны. Причем здесь, казалось бы, война в Ираке?

· Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблема турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.

· Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим [4].

Внешняя среда (окружение бизнеса) не может быть постоянной, она изменяется. Можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. В табл. 1 приведены основные типы и характеристики внешнего окружения предприятия [7].

Таблица 1 - Основные характеристики внешнего окружения предприятия

Тип внешнего окружения

Характеристики внешнего окружения

1

1

Стабильная внешняя среда

· длительные циклы жизни товаров (услуг);

· большие складские помещения для сырья и продукции;

· возможность длительных сроков разработки продукции.

22

Предсказуемая внешняя среда

· продолжительные циклы жизни товаров (услуг);

· наличие большого времени на разработку новых технологий;

· массовое производство товаров;

· средние складские помещения для сырья и продукции.

Продолжение таблицы 1

3

3

Изменчивая внешняя среда

· характеризуется повышенной неустойчивостью и непредсказуемостью;

· поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в среде 1и 2 типов;

· правила, согласно которым предприятия должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются;

· на первое место выходит способность предприятий к повышенной приспособляемости и выживанию.

44

Глобальные изменения.

· резкое укорочение жизненных циклов товаров;

· невыгодность содержания складов;

· изменение отношений заказчик-изготовитель;

· потребитель диктует поставщику;

· ужесточение конкурентной борьбы.

55

Турбулентная среда

· уменьшение размеров предприятия;

· частая реорганизация предприятия;

· постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

· немедленная реакция на изменения внешней среды.

Таким образом, любая организация действует в среде и не может не учитывать ее влияния на свою деятельность. Внешняя среда подразделяется на среду непосредственного окружения и макроокружение. Она обладает следующими характеристиками: сложность, подвижность, взаимосвязь ее факторов, турбулентность и неуправляемость

1.2 Факторы внешней среды

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. С этой целью используют методику под названием T.E.M.P.L.E.S. (Technology , Economics , Market , Politics , Laws , Ecology , Society ). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Мы будем рассматривать следующие факторы

· технологии;

· экономика;

· политика;

· законодательство;

· окружающая среда;

· общество.

Технологии

Попробуем ответить на некоторые вопросы, касающиеся основных факторов, которые влияют на жизнь и деятельность. Рассмотрим технологические факторы:

· новые информационные технологии;

· новые стандарты оборудования;

· новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации.

Экономика

Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

· темпы роста отраслей;

· динамика развития рынка и его насыщенность;

· уровень инфляции и безработицы;

· процентные ставки за кредит;

· инвестиционная и налоговая политика;

· политика в области заработной платы и цен;

· налоговая база;

· экономическая ситуация в регионе;

· уровень доходов населения;

· темпы роста экономики страны и отрасли;

· внешнеторговые барьеры;

· таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

Политика

Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

· политическую ситуацию в стране;

· стабильность;

· лояльность властей;

· протекционизм в отрасли;

· наличие административных барьеров;

· систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

Законодательство

Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

При анализе изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

· Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)

· Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?

· Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?

· Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Окружающая среда

В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

· С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?

· Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?

· Использует ли ваша компания вторичное сырье?

· Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?

· Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?

· Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы

При разработке стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

· Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?

· Увеличивается ли рождаемость?

· Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?

· Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы

Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.

Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

· демографическая ситуация в регионе;

· половозрастная структура населения;

· средний уровень дохода и прожиточный минимум;

· культурная среда и моральные ценности, религия;

· уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр. [8].

Таким образом, при анализе внешней среды выделяется множество факторов, которые можно разделить на следующие категории: технология, экономика, политика, законодательство, окружающая среда, демографические факторы, социальные факторы. Каждая из этих групп факторов по-своему влияет на деятельность организаций.


1.3 Влияние внешней среды на деятельность организации

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других.

Основные факторы внешней среды, влияющие на организацию могут быть разделены на четыре крупных категории:

· политические;

· экономические;

· социальные и культурные;

· технологические.

Они составляют часть комплексного анализа, и мы рассмотрим каждую их них поочередно.

Политические и юридические факторы

Различные факторы законодательного и государственного характера могут ограничивать деятельность организации и влиять на уровень существующих возможностей и угроз. Основными регуляторами, источниками субсидий, работодателями и покупателями для организаций выступают национальные и иностранные правительства. Некоторые организации, в большой степени зависят от правительственных контрактов и субсидий. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом внешней проверки. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки [4].

Экономические факторы

На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей для организаций.

Плохие экономические условия окажут влияние на спрос на товары и услуги вашей организации, а более благоприятные могут обеспечить простор для роста.

При анализе внешней обстановки для вашей организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставки процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста и уровень инфляции.

Ставки процента

Уровень ставок процента в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг (кредит). Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос на дома, что, в свою очередь, повлияет на количество начатых новых жилищных проектов. Если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу, а их снижение - возможность.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставок процента и их влиянием на цену капитала. Поэтому ставки процента будут оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют

Курсы обмена валют определяют стоимость валюты страны по отношению к стоимости валют других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость фунта стерлингов по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в Великобритании, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость фунта стерлингов высока, то импорт становится относительно недорогим, что повышает уровень угрозы, создаваемой иностранными конкурентами.

Темп экономического роста

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов приведут к росту конкурентного давления, угрожая прибыльности организации.

Инфляция

Как вам станет известно, основное внимание в экономической политике правительств западных стран в течение 1980-х и начала 1990-х гг. уделялось снижению темпов инфляции. Следствием этого является снижение ставок процента и, тем самым, проявление экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование [6].

Социальные и культурные факторы

Социальные, культурные, демографические и географические факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значительные возможности и угрозы, организациям необходимо учитывать тенденции на конец 90-х гг. и далее (например, более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Например, стареющее население с увеличенным процентам людей старше 55 лет означает благоприятные возможности для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей - финансовые услуги, туризм, здравоохранение и т.д.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако, в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности [4].

Технологические факторы

Влияние технологических факторов зачастую наиболее явное и впечатляющее. Революционные технологические перемены и открытия последнего времени (например, производство с помощью роботов, лазерная техника, космическая связь, вычислительная техника и т.п.) предоставляют серьезные возможности и угрозы, которые управление должно осознавать и оценивать их воздействие. Некоторые новшества могут как создавать новые отрасли промышленности, так и закрывать старые. Это явление можно рассматривать как созидание и как разрушение. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями, как избавиться от избыточной рабочей силы) и финансы (каким образом финансировать расходы на новое оборудование). Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности [4].

Таким образом, влияние факторов внешней среды на организацию очень разнообразно и многогранно: от простого подорожания сырья до изменения качества трудовых ресурсов из-за снижения уровня образования или изменения политики государства в отношении конкретной отрасли. При этом следует учитывать что многие факторы внешней среды взаимосвязаны, а также что влияние разных групп факторов на организацию различно и зависит от специфики ее деятельности.

1.4 Анализ внешней среды, его значение и связь со стратегическим управлением

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Различные общественные и частные организации (например, конфедерация английской промышленности) составляют экономические прогнозы для оказания помощи организациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (то есть попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования - от индивидуальных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей [1].

Субъективные методы включают так называемое "интуитивное" или индивидуальное мнение эксперта/группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов, в том числе:

Анализ временных рядов: Этот метод исследует историческую информацию на протяжении периода времени и использует ее для прогнозирования дальнейших действий.

Регрессионные модели: Статистический метод для определения наибольшего соответствия зависимости переменной от других переменных.

Экономические модели: Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения [7].

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации [1]. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Методы, используемые в прогнозировании изменений в социальной и официальной политической среде, являются методами неколичественной оценки и включают:

Профилирование ценностей: Включает в себя выработку шкалы ценностей для определенной группы населения. Это достигается сбором ответов на ряд вопросов по набору тем у данной группы населения. В результате получается шкала ценностей данной группы населения. Эта шкала окажет организации явную помощь в оценке реакции на различные стратегические альтернативы. Примером подобного вопроса может быть: "полезно ли предприятие для общества?"

Сценарии: Сценарии являются инструментом, применяемым для исследования вероятности возможных будущих событий и изменений. Сценарии разрабатываются экспертами, группами специалистов или управляющими, которые составляют проекты развития ситуации исходя из различных особенностей организации и/или общества. Впоследствии эти сценарии обсуждаются и обогащаются, а затем разрабатываются возможные стратегии.

Метод Дельфи: Схож с методом сценария. Группе аналитиков предлагается показать, как ее члены видят различные события и тенденции, произойдут ли они на самом деле, когда произойдут, какова вероятность их возникновения. Информация обобщается и затем представляется группе как обратная связь [7].

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации [1].

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со

степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других

клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе [3].

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности. Следует отметить непосредственную связь анализа внешней среды и стратегического планирования деятельности предприятия: принятие обоснованных управленческих решений – особенно в долгосрочной перспективе – невозможно без всестороннего исследования внешней среды. В своей деятельности предприятие обязано ориентироваться на ее условия и запросы и, следовательно, планировать свою деятельность в строгом соответствии с ней. Поэтому естественно что анализ внешнего окружения предприятия является важной частью процесса стратегического планирования.

Наглядно проследить тесную связь исследования внешней среды и стратегического планирования можно на примере SWOT-анализа, который представляет собой выявление сильных и слабых сторон организации, а также опасностей и возможностей внешней среды. На основании соотнесения данных о состоянии внешней и внутренней сред предприятия и принимаются какие-либо управленческие решения. Таким образом, видно, что в рамках SWOT-анализа (да и при использовании многих других методов) принятие обоснованных управленческих решений и разработка каких-либо планов принципиально невозможна [5].

Таким образом, анализ факторов внешней среды преследует определенные цели и не носит абстрактного характера. Каждая группа факторов анализируется для выявления угроз, возможностей и перспектив в той или иной сфере деятельности организации. При этом анализ внешней среды очень тесно связан со стратегическим планированием, фактически, он является составной частью планирования.

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ЗАО «ПОГРУЗЧИК»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы выступает предприятие ЗАО «Погрузчик», которое было зарегистрировано 20 февраля 2004 года на основании решения заседания Совета директоров ОАО «Погрузчик» (протокол № 2 от 10.12.2003г.). До июля 2004 года финансово-хозяйственная деятельность в ЗАО «Погрузчик» не велась. В июле началась закупка сырья и комплектующих для производства погрузчиков, заключение договоров аренды производственных площадей и оборудования, заключение договоров с энергоснабжающими организациями, формирование штата.

С августа по декабрь 2004 года ЗАО «Погрузчик» произвело 60 погрузчиков, размер налоговых платежей в бюджеты всех уровней составил 5 190 тыс. руб. Прибыль за 2004 год составила около 600 тыс. руб., вся полученная прибыль израсходована на развитие производства (разработка нового дизайн-проекта погрузчика, приобретение оргтехники, конструкторские разработки).

Основным направлением деятельности ЗАО «Погрузчик» является производство фронтальных одноковшовых погрузчиков грузоподъёмностью 2 - 4 тонны. Доля производства погрузчиков от общего объёма составляет 98%. Погрузчики поставляются на территории РФ в Центральный, Уральский, Южный, Северо-Западный, Сибирский, Приволжский, Дальневосточный федеральные округи, в страны СНГ - Узбекистан, Туркменистан, Киргизия, Украина, Белоруссия, Казахстан, Прибалтика в страны дальнего зарубежья.

Организационная структура ЗАО «ПОГРУЗЧИК».

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Организационная структура ЗАО «Погрузчик» отображена в Приложении 1. Ниже приведена характеристика данной структуры:

Общее руководство осуществляет генеральный директор ЗАО «ПОГРУЗЧИК».

Следующим звеном руководства являются 1-й заместитель генерального директора по общим вопросам и руководители отдельных подразделений предприятия: директор по экономике и финансам; главный бухгалтер; главный инженер; директор по экономической безопасности; режиму и кадрам; директор по производству и снабжению, начальник ОТК, гарантийного и сервисного обслуживания. Организационная структура ЗАО «Погрузчик» относится к линейно-функциональному виду, со всеми присущими ему достоинствами и недостатками.

Достоинства:

· высокая эффективность в условиях стабильности задач и функций;

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

· дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

· медленная передача информации принятие решений;

· возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства;

· невосприимчивость к изменениям.

Производственная структура ЗАО «ПОГРУЗЧИК».

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав, и формы связей между ними.
Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.
Для организации производства погрузчиков на ЗАО «Пгорузчик» функционируют следующие основные производственные подразделения:

· Механо-сборочный цех (МСЦ) – это цех по изготовлению узлов и деталей для погрузчиков на токарных, фрезерных и других металлорежущих станках;

· Газорезательный участок и цех металлоконструкций (ЦМК) – в этих подразделениях происходит основная работа по изготовлению металлоконструкций, раскрой металла и сварка готовых узлов;

· Сборочный цех – в этом цехе производится сборка, испытание и покраска готовых погрузчиков;

· Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) – этот отдел планирует и контролирует работу основных производственных цехов.

Кроме того, для организации производственного процесса существуют следующие вспомогательные цеха и подразделения:

· Ремонтно-механический цех (РМЦ) – занимается ремонтом и техобслуживанием станкового оборудования и кранового хозяйства;

· Кислородный участок (ККУ) – занимается производством кислорода, необходимого для резания металла на газорезательном участке;

· Паросиловой цех (ПСЦ) – в зимний период занимается организацией отопления производственных и административных помещений, в летний период – организацией подачи горячей воды;

· Электроцех – ремонт и обслуживание электрооборудования;

· Транспортный цех – занимается транспортными перевозками, доставкой сырья и материалов от поставщиков, доставкой готовой продукции потребителям, внутризаводскими и межцеховыми перевозками.

Кроме того, существуют и другие службы: финансовые, служба главного инженера дополнительные службы, такие как медпункт и столовая.


2.2 Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

В таблице 2 приведены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2005-2007 годы:

Таблица 2 – Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности предприятия.

Показатели

Ед.
измерения

Годы

2005

2006

2007

1

2

3

4

5

1. Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС)

тыс. руб.

240295

208241

239934

2. Себестоимость товарной продукции

тыс. руб.

180232

146798

158427

3. Материальные затраты на товарный выпуск продукции

тыс. руб.

120490

138011

125713

4. Амортизация основных средств

тыс. руб.

17008

24995

27217

5. Чистая продукция

тыс. руб.

102797

42235

87004

6. Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах

тыс. руб.

223131

187797

217996

7. Среднегодовая стоимость основных
средств

тыс. руб.

90034

140571

135133

8. Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств

тыс. руб.

47138

56217

62488

9. Среднесписочная численность ППП

чел.

413

401

410

10. Расходы на оплату труда ППП

тыс. руб.

46507

47868

52649

11. Среднемесячная оплата труда одного работника ППП

руб.

9384

9948

10701

12. Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП

тыс. руб.

518,8

519,3

585,2

13. Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП

тыс. руб.

248,9

105,3

212,2

14. Фондоотдача

2,7

1,5

1,8

15. Фондоемкость

0,4

0,7

0,6

16. Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП

тыс. руб./чел.

218

351

330

17. Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов)

4,7

3,3

3,5

18. Продолжительность одного оборота НОС

дни

76,6

109,1

102,8

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

19. Материалоемкость товарной продукции

0,50

0,66

0,52

20. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностей

тыс. руб.

11304

-

2585

21. Убыток от реализации продукции (работ, услуг)

тыс. руб.

-

13701

-

22. Балансовая прибыль (убыток)

тыс. руб.

8465

(37117)

(17693)

23. Рентабельность производства

%

9,4%

-26,4%

-13,1%

24. Рентабельность оборота

%

3,8%

-19,7%

-8,1%

25. Число оборотов

1,6

0,95

1,1

26. Рентабельность общая

%

6,1%

-18,7%

-8,9%

Как видно из таблицы 2, предприятие не развивалось поступательно. Самые высокие показатели деятельности были зарегистрированы в 2005 году, когда производство товарной продукции составило 240 490 тыс. руб., а балансовая прибыль – 8 465 тыс. руб. и соответственно общая рентабельность – 6,1%. Этот год можно назвать самым успешным из всех рассмотренных, поэтому примем его за базовый.

В 2006 году наблюдалось значительное снижение товарной и реализованной продукции (208 241 тыс. руб. и 187 797 тыс. руб. соответственно) по причине значительного роста цен на сырье (это можно проследить по доле материальных затрат, которая увеличилась с 50% до 66%), не сопровождавшегося ростом цен на погрузчики. Как следствие предприятие понесло значительные убытки – балансовый убыток составил 37 117 тыс. руб., а общая рентабельность – -18,7%.

В 2007 году ситуация начинает улучшаться, предприятию удается преодолеть последствия резкого роста цен на сырье (доля материальных затрат снизилась до 52%), однако объем производства несколько снижается (одновременно с повышением оптовых цен на погрузчики, что и объясняет уровень товарной и реализованной продукции, сопоставимый с уровнем 2005 года). Объем товарной и реализованной продукции составил соответственно 239 934 тыс. руб. и 217 996 тыс. руб. Балансовый убыток – 17 963 тыс. руб., а общая рентабельность – -8,9%.

Одновременно со снижением объемов производства происходило увеличение объемов основных и оборотных средств. Значительное увеличение объема ОС произошло в период с 2005 по 2006 годы (с 90 034 тыс. руб. до 140 571 тыс. руб.), в период 2006-2007 годов этот показатель несколько снизился. А показатель оборотных средств продолжал неуклонно расти, составив 47 138 тыс. руб. в 2005 году, 56 217 тыс. руб. в 2006 году и 62 488 тыс. руб. в 2007 году. Показатели использования основных и оборотных средств также были самыми высокими в 2005 году: показатель фондоотдачи равнялся 2,7, а коэффициент оборачиваемости – 4,7. В 2006 году эти показатели упали до 1,5 и 3,3 соответственно, а в 2007 году немного увеличились. Это легко объясняется тем, что объемы основных и оборотных средств росли, но их рост не сопровождался ростом объемов производства, что и привело к падению показателей фондоотдачи и оборачиваемости. Таким образом, данное приращение не оказало положительного влияния на состояние предприятия.

Итак, на основании анализа показателей деятельности предприятия, мы можем сделать вывод, что 2006 год оказался крайне неудачным для предприятия, приостановил его развитие в результате непредсказуемого скачка цен на материалы, на которое руководство предприятия не успело должным образом отреагировать. Значительную роль в этом сыграло несовершенство системы анализа внешней среды, речь о которой пойдет ниже.

2.3 Анализ внешней среды предприятия и используемых методов ее исследования.

Рынок, на котором действует ЗАО «Погрузчик» имеет множество особенностей.

Особенностями рынка погрузчиков являются:

· сезонность спроса на дорожно-строительную технику;

· переход на закупки техники на тендерной основе;

· активизация внедрения на российский рынок импортной техники бывшей в употреблении. Выход на рынок техники производства КНР (Китайская Народная Республика).

Основные категории потребителей:

· государственные предприятия федерального, муниципального и местного подчинения - финансируются из средств соответствующих бюджетов;

· акционерные общества, организации – финансируются из собственных или заёмных средств;

· частные и индивидуальные предприниматели – финансируются из собственных или заёмных средств;

· физические лица - финансируются из собственных или заёмных средств.

На рост потребления влияют следующие факторы:

· развитие дорожного, военного и гражданского строительства;

· развитие топливно-энергетического комплекса;

· развитие сельского хозяйства и машиностроения;

· развитие ЖКХ и других отраслей народного хозяйства.

На объём производства влияют следующие факторы:

· рост внутреннего спроса на дорожно-строительную технику;

· рост спроса со стороны стран СНГ и дальнего зарубежья;

· наличие достаточного количества оборотных средств.

Основными конкурентами ЗАО «Погрузчик » являются:

· ОАО «Тверской экскаватор»;

· ОАО «Донецкий экскаватор» Ростовская обл.;

· ЗАО «ЧСДМ» Челябинская обл.;

· ФГУП ПО «Уралвагонзавод им. Дзержинского», Свердловская обл.;

· ОАО «Амкодор» г. Минск.

Из всех производителей погрузчиков в занимаемом сегменте рынка РФ доля ЗАО «Погрузчик» составила в 1 квартале 2006 года 54 %. Конкурентным преимуществом погрузчиков ЗАО «Погрузчик» перед конкурентами является наименьшая цена при сравнительно одинаковом уровне качественных и потребительских свойств.

За последние годы наметилась тенденция роста импорта колесных погрузчиков из стран дальнего зарубежья, величина которого близка к годовому объему их производства в России. Основным методом продвижения на рынке является участие в специализированных выставках.

Таким образом, можно выделить следующие положительные особенности внешней среды (ее возможности):

+ сравнительно небольшое число конкурентов на внутреннем рынке, следовательно, возможность следить за их деятельностью;

+ динамичное развитие рынка – возможности для развития производства и организации в целом;

+ спрос зависит от развития таких отраслей как сельское хозяйство, строительство, городское хозяйство и в данный период растет;

+ выгодное географическое положение ЗАО «Погрузчик» по сравнению с остальными производителями;

+ длинный жизненный цикл продукции, отсутствует необходимость в частом обновлении и постоянных наукоемких исследованиях и разработках;

+ ЗАО «Погрузчик» является лидером по производству погрузчиков в России, имеет хорошую репутацию, поддерживает цену на более низком, чем у конкурентов, уровне, следовательно, обладает целым рядом конкурентных преимуществ.

Естественно, существует множество факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия (угроз внешней среды), которые необходимо учитывать:

- жесткая конкуренция, порождающая необходимость поддерживать высокое качество продукции и искать пути ее совершенствования;

- очень высокая доля импортной продукции на российском рынке, а также тенденции ее дальнейшего роста;

- из-за особенностей производства (высокой материалоемкости) предприятия, производящие погрузчики, очень зависимы от колебаний цен на сырье и материалы;

- сезонность спроса на продукцию;

- текущий мировой финансовый кризис (который также может представлять трудности и для зарубежных конкурентов);

Кроме того, заметное влияние на развитие предприятия, да и отрасли в целом могут оказать факторы макроокружения, а в особенности:

· политические – влияние может проявиться, например, в повышении налоговых пошлин на ввозимые из-за границы погрузчики, что повысит их цену и снизит конкурентоспособность;

· научно-технические – могут служить различным целям: от снижения затрат на производство продукции и совершенствования производственного процесса до создания принципиально нового вида продукции;

· экономические – общий экономический рост или наоборот, спад существенно повлияет на спрос, развитие предприятия и его существование в целом; кроме того существенное негативное влияние на состояние предприятия могут оказать экономические кризисы.

Рассмотрим подробнее организацию анализа внешней среды, применяемого на ЗАО «Погрузчик». Важной особенностью является то, что само производство существует довольно долгое время, гораздо дольше чем рассматриваемое юридическое лицо, следовательно, основные направления деятельности и тенденции развития уже давно определены, как и круг поставщиков, взаимодействия с конкурентами, поиск потребителей. Вследствие данных особенностей, комплексный анализ внешней среды предприятия (с целью выработки стратегии развития) не проводится.

Получение информации о внешней среде происходит постоянно и неразрывно связано с текущей деятельностью предприятия, поэтому можно назвать такую форму изучения внешней среды мониторингом. Он ведется по нескольким направлениям, соответствующим по своему содержанию факторам внешней среды, т.е. ведется мониторинг потребителей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы. Данный процесс децентрализован, то есть наблюдение по каждому направлению ведется соответствующим функциональным подразделением.

Исследованием рынка и потребителей занимается отдел маркетинга и сбыта. Целями по данному направлению являются поиск новых потребителей, а также поддержание и развитие сотрудничества с уже существующими. Учитывая специфику производимой продукции, следует понимать, что обычные методы реализации в продукции (например продовольственной) в данном случае неприменимы. Сотрудники указанных отделов занимаются поиском новых потребителей, рассылкой деловых предложений, предоставляют детальную информацию о продукции предприятия. Взаимодействие с ними осуществляется путем телефонных переговоров, общения посредством Интренет, непосредственного общения во время встреч и командировок. Тщательно собирается информация о каждом клиенте с целью наиболее полного удовлетворения его запросов, с существующими клиентами поддерживается контакт для разрешения возникающих проблем по вопросам технического обслуживания или новых покупок. Также по истечении срока эксплуатации погрузчиков клиенту высылается предложение повторной покупки, с этой целью на предприятии существует каталог клиентов, содержащий информацию о приобретенной ими продукции.

Мониторингом поставщиков занимается отдел снабжения. Задачами мониторинга являются поддержание отношений с существующими поставщиками, а также поиск новых, предлагающих более выгодные условия сотрудничества. Методы работы в данном направлении сходны с изучением и взаимодействием с потребителями: почтовые и Интернет-рассылки, личные встречи. Несмотря на то, что круг поставщиков определен, и изменения происходят достаточно редко в сравнении с составом потребителей, непрерывно осуществляется поиск новых партнеров, все предложения рассматриваются и анализируются.

Особенное внимание уделяется изучению деятельности конкурентов и их продукции. В условиях схожести характеристик выпускаемых погрузчиков и их номенклатуры даже незначительное изменение характеристик в лучшую сторону может создать сильное конкурентное преимущество. Поэтому предприятие постоянно изучает продукцию конкурирующих производителей на предмет технических нововведений, эргономики и прочих характеристик. Кроме того, также проводится анализ деятельности конкурентов, поиск их сильных и слабых сторон, возможности превзойти их в чем-либо и получить над ними преимущество. Например несомненным преимуществом ЗАО «Погрузчик» является его выгодное географическое положение, близость к сельскохозяйственным центрам страны, к крупным городам центрального региона, что позволяет снизить затраты на транспортировку (особенно по сравнению с импортной продукцией) и получить дополнительные преимущества.

Изучение рынка рабочей силы непосредственно связано с задачами обеспечения кадрового потенциала предприятия. Оно проводится отделом кадров и заключается в поиске наиболее подходящих сотрудников на вакантные должности как с точки зрения квалификации и личных качеств работников, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Также проводится изучение факторов макросреды, в частности правовой (нормативные акты, касающиеся деятельности предприятия), научно-технической (пригодные для внедрения новшества, новые стандарты качества), экономической (тенденции развития отрасли, спроса) и других в их взаимосвязи.

Таким образом, на данный момент изучение внешней среды предприятия сводится к ее текущему мониторингу для целей оперативного управления. Недостатком существующей системы анализа внешней среды является то, что она не проводит комплексного, всеобъемлющего анализа и не позволяет построить какую-либо стратегию долгосрочного развития или внедрения нововведений в организации, а также ее четко выраженная направленность на производство и сбыт продукции, игнорируя структуру и особенности самого предприятия.


3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЗАО «ПОГРУЗЧИК»

Для того чтобы предлагать какие-либо нововведения для повышения эффективности проведения анализа внешней среды на ЗАО «Погрузчик» необходимо отметить недостатки существующей системы анализа. Необходимо отметить тот факт, что теперь ни на одном из предприятий, успешно действующем на рынке, не игнорируется влияние воздействия внешней среды, и, следовательно, осуществляется данного рода анализ. В целом сегодня руководство осознает важное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие их предприятий. При этом основное внимание обращается на факторы микросреды организаций, оказывающих прямое непосредственное воздействие. В то же время факторам микросреды, за исключением экономических условий в стране, получают довольно низкую оценку, хотя они могут иметь самое решающее значение для предприятия. В связи с этим можно сделать вывод, что еще не все руководители достаточно четко представляют значение для предприятий ряда факторов внешней среды.

В целом можно отметить, что на ЗАО «Погрузчик» руководители предприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как постоянно в своей повседневной деятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников. Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел сбыта и отчасти отдел снабжения, которые изучают потребителей, посредников, конкурентов, транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране.

Однако анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных подразделений (аналогично обстоит дело и с другими службами), поэтому информация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Кроме того, на ЗАО «Погрузчик» существует еще один недостаток, так как сбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляется лишь для использования в повседневной деятельности, нецеленаправленно. Поэтому на сегодняшний момент времени информация о внешней среде на ЗАО «Погрузчик» в значительной степени разрознена и не дает о ней целостного представления, в результате чего можно заключить, что многие руководители представляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторые вообще практически не имеют о ней должного представления.

Одной из главных причин подобного положения дел на ЗАО «Погрузчик» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.

По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ЗАО «Погрузчик» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур.

На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.

Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ЗАО «Погрузчик» данного рода анализ может быть возложен на сотрудников отдела маркетинга. При этом создание новой специализированной структурной единицы для такого предприятия является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях, к которым ЗАО «Погрузчик» не относится.

Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде. Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней "вторичной" информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать "первичную" информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач не должно уменьшаться значение мониторинга внешней среды для решения оперативных задач.

После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.

На этапе анализа собранной информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятия возможности и угрозы.

Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.

Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям. Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия.

Для эффективного приведения в действие данной схемы анализа на ЗАО «Погрузчик» необходимо создать и соответствующие организационно-экономические предпосылки. Для этого сначала следует определить организационную форму проведения анализа внешней среды. При исследовании отдельных направлений внешней среды предприятие может обращаться к специализированным исследовательским организациям, таким как консалтинговые и информационные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т. п. Вместе с тем, ЗАО «Погрузчик» должно самостоятельно проводить комплексное исследование внешней среды, а именно отдел маркетинга. При создании этого направления работы целесообразно объединить усилия отдела маркетинга с другими подразделениями, занимающимися изучением отдельных аспектов внешней среды. Поэтому необходимо разделить между этими подразделениями полномочия и ответственность в системе исследования внешней среды предприятия, а также наладить информационное взаимодействие таким образом, чтобы не происходило дублирование работ и, в то же время, не возникали информационные пробелы по каким-либо направлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированного подразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Со снабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обмен информацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию от подразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активный сбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать и предоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, где и от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешней среды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Оно должно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационным ресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать его информацией, полученной по своим каналам.

Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организации исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую методическую помощь и информацию.

Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было рассмотрено понятие внешней среды, определены ее характеристики, факторы, влияние на деятельность организации. Кроме того бала дана характеристика процессу анализа внешней среды.

Сделаем основные выводы по разделам работы:

1) любая организация действует в среде и не может не учитывать ее влияния на свою деятельность. Внешняя среда подразделяется на среду непосредственного окружения и макроокружение. Она обладает следующими характеристиками: сложность, подвижность, взаимосвязь ее факторов, турбулентность и неуправляемость;

2) при анализе внешней среды выделяется множество факторов, которые можно разделить на следующие категории: технология, экономика, политика, законодательство, окружающая среда, демографические факторы, социальные факторы. Каждая из этих групп факторов по-своему влияет на деятельность организаций;

3) влияние факторов внешней среды на организацию очень разнообразно и многогранно: от простого подорожания сырья до изменения качества трудовых ресурсов из-за снижения уровня образования или изменения политики государства в отношении конкретной отрасли. При этом следует учитывать что многие факторы внешней среды взаимосвязаны, а также что влияние разных групп факторов на организацию различно и зависит от специфики ее деятельности;

4) анализ факторов внешней среды преследует определенные цели и не носит абстрактного характера. Каждая группа факторов анализируется для выявления угроз, возможностей и перспектив в той или иной сфере деятельности организации. При этом анализ внешней среды очень тесно связан со стратегическим планированием, фактически, он является составной частью планирования.

В проектной части работы была выполнена характеристика ЗАО «Погрузчик», анализ основных технико-экономических показателей его деятельности и системы анализа внешней среды, используемой на этом предприятии. Среди выявленных недостатков следует отметить ярко выраженную ориентированность проводимых исследований на текущие оперативные задачи, а также отсутствие системности, обобщенности анализа, вследствие чего невозможно осуществлять стратегическое управление предприятием и планировать его деятельность в долгосрочной перспективе с учетом влияния внешней среды. В связи с этим предлагается:

1) установить цели анализа внешней среды;

2) разработать методику, программу исследования среды;

3) наладить эффективную систему сбора, обработки и анализа внешней информации;

4) использовать полученные данные как для задач текущей деятельности, так и при построении стратегии развития.

Успешное выполнение данных рекомендаций существенно расширит знания руководства ЗАО «Погрузчик» о среде, в которой действует предприятие, облегчит дальнейшее совершенствование и развитие предприятия.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 288 с.

2. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.

3. Орлов, А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Знание, 1999, - 451 с.

4. Горбунов, А. М. Внутренняя и внешняя среда организаций// Менеджмент сегодня. – 2007. - №5. – С. 53-60.

5. Дубинин, Е. А. SWOT-анализ на службе финансового директора// Финансовый директор. – 2005. - №2. – С. 74-81.

6. Кислова, Ю. Е. Оценка влияния факторов внешней среды на экспортную стратегию предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №1. – С. 62-77.

7. Маслова, И. В. Анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на функционирование систем управления предприятием// Стратегический менеджмент. – 2008. - №3. – С. 104-121.

8. Гершун, А. Н. Анализ внешней среды бизнеса: [Электронный ресурс]. – Iteam – технологии корпоративного управления, 2008. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/marketing/

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий