регистрация / вход

Принципы управления 3

Федеральное агентство по образованию Новосибирский государственный университет экономики и управления – «НИНХ» Кафедра управления Учебная дисциплина:

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный университет экономики и управления – «НИНХ»

Кафедра управления

Учебная дисциплина: Менеджмент

Номер варианта контрольной работы: 6

Номер группы: № ЭУТП7Г

Наименование специальности: Экономика и управление на предприятии (туризма и гостиничного хозяйства)

Ф.И.О. студента и номер его зачетной книжки: Захаров Александр Сергеевич, № 073716

Номер зачётной книжки: № 073717

Дата регистрации институтом: «___»________ 2008 г.

Дата регистрации на кафедре: «____»________ 2008 г.

Проверил: ____________________________________

ФИО преподавателя

2008 год

Тема 9. Принципы управления

Теоретическая часть

Понятие «принцип управления». Кибернетические (общие) принципы управления: принцип обратной связи, закон необходимого разнообразия, принцип преобразования информации, принцип внешнего дополнения, оптимальный подход в управлении. Принципы управления социально-экономическими системами: принцип оптимальности, целенаправленности, централизации и децентрализации и т.д.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления — его принципы. Дом начинают строить не с крыши, а с его фундамента.

Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъектно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хотя бы немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему, и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

«Чувства хороши как слуги, но ужасны как господа», но как сильна склонность слуг к бунту! Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему. Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом — официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Принцип цели. Цель — это то, чего мы хотим достичь, цель — мысленное, продуманное и взвешенное определение того результата, на достижение которого направлены наши помыслы и действия. Счастье, благополучие родных и близких, достижение славы, почестей и богатства — цели могут быть далекие и близкие, общие и частные, промежуточные и конечные. Но трудно найти человека, который мог бы в своей жизненной повседневности, в ежедневной суете и текучке помнить об этих целях и давать самому себе отчет — зачем он это сказал, зачем он это сделал, какой цели он хотел добиться? Не случайно, что на вопрос о цели жизни так и не получен ответ. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена четко сформулированная цель.

Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения — основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения вполне могут и должны быть определены заранее по каждой из основных подсистем управления.

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт.

Принцип правовой защищенности управленческого решения. Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с определенным риском, а в России после ее вступления в конкурентные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нормах — особенно. Взаимодействие между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы.

Принцип «разрешено все, что не запрещено» вызывает большие сомнения. Многие сферы бизнеса, сулящие несомненную и быструю прибыль, находятся или в противоречии с действующими законами (торговля оружием, наркотиками), или на грани с их нарушением (игорные заведения, многочисленные «массажные» заведения и т. д.).

С переходом России к рыночной экономике, с повышением роли международных связей стало необходимым знать и постоянно изучать законодательные акты стран — партнеров по бизнесу, и в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стран: величину таможенного тарифа, т. е. налог на ввозимые товары; размеры квот — количественный предел товаров, разрешенный на ввоз в страну; систему эмбарго, т. е. перечень запрещенных видов импорта; существующую систему валютного контроля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандартам). Принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.

Принцип оптимизации управления.

Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

Например, летательные аппараты любых систем дают бесспорный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие вопросы: какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель. Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий.

Яркий пример — разгром непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: «Лучше один плохой главнокомандующий, чем два хороших». Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бедствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы — отца или матери. Важное следствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми.

Практическая часть

Общество с ограниченной ответственностью «Карион» создано гражданином Российской Федерации Касаткиным Борисом Викторовичем в соответствие с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Карион». Сокращенное наименование: ООО «Карион».

Место нахождения Общества: Россия, Алтайский край, г.
Бийск.

Предметом деятельности общества являются следующие виды
коммерческой деятельности:

· оптовая и розничная торговля фруктами и овощами;

· хранение фруктов и овощей;

· переработка фруктов и овощей;

· иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Виды деятельности, осуществление которых возможно только на
основании специального разрешения (лицензии), осуществляются Обществом после получения соответствующего разрешения (лицензии).

ООО «Карион» имеет филиал в г. Бийске.

ООО «Карион» 15 мая 2005 года заключило договор субаренды с ООО «Аникс ЛТД» (с. Майма, Республика Алтай) на нежилое помещение (склад) и открыло филиал по адресу: Республика Алтай, с. Майма.

Филиал ООО «Карион» не является юридическим лицом и действует на основании утвержденных Обществом положений.

Руководители филиалов и представительств общества назначаются директором и действуют на основании доверенности выданной обществом. Филиалы и представительства общества осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за сохранность.

Финансы ООО «Карион».

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка, Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшении длительности реализационного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

2) Возможность привлечения дополнительных средств: поскольку ООО «Карион» является частным предприятием, то единственным источником привлечения заемных средств является получение кредита.

На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового филиала в Майме. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и
она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации фруктов и овощей. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

В коллективе постоянно проводится работа по повышению у каждого работника ответственности за выполнение своего служебного долга. Размещение кадров осуществляется с учётом деловых качеств, способностей и теоретической подготовки. При этом широко используется взаимозаменяемость. На каждое рабочее место разработаны должностные инструкции, на основе, которых заключены контракты с каждым работником. Обязанности административно-управленческого персонала распределены приказом по ООО «Карион». С целью повышения качества, эффективности и ответственности за порученное дело работники периодически заслушиваются на производственных совещаниях о выполнении ими служебных обязанностей.

Таким образом, ООО «Карион» - это частная организация, занимающаяся оптовой торговлей фруктами и овощами, и головной офис, которой находится в городе Бийске Алтайского края, с мая 2005 года открыт в филиал в Республике Алтай (с. Майма).

Цель проведения анализа общего положения ООО «Карион» в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов:

1. Основными экономическими показателями, характеризующими оптовую торговлю фруктами и овощами являются: сегмент рынка, товарооборот, выручка от продажи, валовая и чистая прибыль и рентабельность ООО «Карион».

2. В оптовой торговле действуют три основных конкурента: И.П.Салманов, Ч. П. Майер, И.П. Никушкин. Каждый из этих оптовиков уже давно на рынке Республики Алтай и они по обороту во многом превышают обороты ООО «Карион», самым сильным конкурентом является И.П.Салманов (более 40% рынка).

3. На изменение в структуре конкурентных сил оптовой торговли фруктами и овощами ООО «Карион» окажет существенное влияние в 2007 году, так как цены на 5-7% ниже, чем у конкурентов и благодаря разработанной нами маркетинговой стратегии.

4. В 2006 году пойдет конкурентная борьба с И.П.Салмановым.

5. Оптовая торговля фруктами и овощами привлекательна с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней, так как в республике Алтай еще неизвестны фрукты и овощи-новинки, которые будет продавать ООО «Карион».

С момента образования филиала в Республике Алтай объемы продаж фруктов и овощей значительно возросли в десять раз, если в мае 2005 года объем продаж составлял около 10 000 рублей в день, то на сегодняшний день он составляет примерно 100 000 рублей в день. Необходимо отметить, что на объем продаж значительно влияют сезонные колебания. Например, в мае – июне значительным спросом пользовались сливы, абрикосы, персики, зелень, редис, огурцы, помидоры. В июле-августе - виноград, арбузы, груши, и дыни. В сентябре был сезон лука, в октябре – хурмы. Ближе к Новому году ожидается увеличение спроса на гранаты, виноград, мандарины, лимоны.

В Республике Алтай ООО «Карион» занимает 100 квадратных метров торговой площади (складское помещение), которое оно взяло в аренду у ООО «Аникс Лтд», стоимостью 4 600 рублей в месяц. Непосредственно на этих площадях расположены:

- кабинет директора и менеджера по продажам

- торговая ветрина;

- торговые весы;

- касса;

- холодильные установки;

- места для хранения.

Торговля осуществляется непосредственно со склада, товары продаются в основном оптом юридическим лицам, но также обслуживаются и физические лица.

ООО «Карион» закупает фрукты и овощи у поставщиков ближнего зарубежья (Казахстан, Узбекистан, Туркменистан), в Санкт-Петербурге, и Новосибирске.

Директор

Главный бухгалтер

Руководители филиалов

Начальник отдела кадров

Бухгалтеры

Торговые представители

Работники отдела кадров

Кассир

Продавцы-операторы

Грузчики и водители

Рис. 1 Организационная структура ООО «Карион»

Проведем анализ внешней среды ООО «Карион» методом РЕSТ-анализа. Данные анализа представим в таблице 1.

Таблица 1

РЕSТ -анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии ООО «Карион»

Политика Р

Экономика Е

1.

Выборы Президента РФ

1.

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

2.

Выборы Государственной думы РФ

2.

Инфляция

3.

Изменение законодательства РФ

3.

Динамика курса российского рубля к доллару США

4.

Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом

4.

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

5.

Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности

5.

Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации

б.

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

6.

Основные внешние издержки для вашей организации в том числе:

6.1.

Затраты на энергоносители

Ш

гп1

п + 1

Сценарий 1: политика

т + 1

Сценарий 1: экономика

п + 2

Сценарий 2: политика

т + 2

Сценарий 2: экономика

Социум S

Технология Т

1.

Изменения в базовых ценностях

1.

Государственная технологическая политика

2.

Изменения в уровне и стиле жизни

2.

Значимые тенденции в области НИОКР

3.

Экологический фактор

3.

Новые патенты

4.

Отношение к работе и отдыху

4.

Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

5.

Отношение к образованию

5.

Новые продукты

б.

Демографические изменения

6.

Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

7.

Изменение структуры доходов

Р1

1<1

р + 1

Сценарий 1: социум

к + 1

Сценарий 1: технология

р + 2

Сценарий 2: социум

\< + 2

Сценарий 2: технология

Следующим методом анализа внешней среды ООО «Карион», будет метод Профиля среды. В таблицу 2 «профиль среды» вписываем отдельные факторы среды. Каждому из факторов дадим оценку на основе экспертного подхода.

Таблица 2

Профиль среды ООО «Карион»

Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D = А х В х С

1)поставщики

3

3

+1

9

2)Законы и государственные

органы

2

2

+1

4

3)потребители

3

3

+1

9

4)конкуренты

3

3

+1

9

5)технология

1

0

-1

-1

6)состояние экономики

2

1

+1

2

7)отношение с местным населением

2

1

+1

2

Оценки определяются следующим образом.

· важность для отрасли: 3 — сильная, 2 — умеренная, 1 — слабая;

· влияние на организацию: 3 — значительное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует;

· направленность: +1 — позитивная, -1 — негативная.

По интегральной оценке D (степень важности) руководство ООО «Карион» делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

SWOT- анализ. Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT -анализ (SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — сильные стороны, W — слабые стороны, О — возможности, Т — угрозы).

Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (рис.3).

Таблица 3

SWOT- анализ ООО «Карион»

Возможности

-выход на новые рынки Р.А и за ее пределы, а также международное сотрудничество (Корея, Китай, Монголия);

-расширение производственной линии;

-увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

-ускорение роста рынка.

Угрозы

-возможность появления новых конкурентов;

-замедление роста рынка;

-неблагоприятная политика правительства;

-возрастающее конкурентное давление;

-возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

-изменение потребностей и вкуса покупателей;

-неблагоприятные демографические изменения

Сильные стороны

наличие всех необходимых ресурсов;

умение и профессионализм в ведении конкурентной борьбы;

хороший имидж, статус признанного лидера;

использование эффекта масштаба;

относительно низкие затраты;

инновационное производство;

эффективные производственные мощности;

8) диверсификация и т.д.

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

Слабые стороны

недостаточность финансовых ресурсов для осуществления стратегических мероприятий и
текущей деятельности;

отставание качества продукции от продукции конкурентов;

устаревшие производственные мощности;

отставание в НИОКР;

недостаточно совершенные каналы сбыта;

отсутствие профессионализма и многие другие.

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

На пересечении разделов образуются четыре поля:

· поле «СИВ» — сила и возможности;

· поле «СИУ» — сила и угрозы;

· поле «СЛВ» — слабость и возможности;

· поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

Вырабатывая стратегию ООО «Карион», следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

Для анализа внутренней среды будем использовать SNW-анализ (таблица 4). SNW —это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S — сильная позиция (сторона) организации, N — нейтральная позиция, W— слабая позиция (сторона).

Таблица 4

Стратегический SNW -анализ внутренней среды ООО «Карион»

№ п/п •

п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка

S Сильная

N Нейтральная

W

Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации

+

2

Бизнес-стратегии (в целом)

+

3

Организационная структура

4

Общее финансовое положение

+

4.1

В том числе: состояние текущего баланса

+

4.2

Уровень бухгалтерского учета

+

4.3

структура финансов

+

4.4

доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

+

4.5

Уровень финансового менеджмента

+

5

Конкурентоспособность продукции (в целом)

+

6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)

7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)

+

7.1

В том числе: как материальная структура

+

7.2

как умение торговать

+

8

Использование информационных технологий

+

9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

+

10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)

+

10.1

В том числе: способность к лидерству 1-го лица

+

10.2

способность к лидерству всего персонала

+

10.3

способность к лидерству как совокупность субъективных факторов

+

11

Уровень производства (в целом)

+

11.1

В том числе: качество материальной базы

+

11.2

профессионализм ключевых производственных специалистов

+

11.3

профессионализм рабочих основного производства

+

12

Уровень маркетинга

+

13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

+

14

Известность товарного знака, политика брзндирования

+

15

Качество персонала (в целом)

+

16

Репутация на рынке

+

17

Репутация как работодателя

+

18

Отношения с органами власти (в целом)

+

18.1

В том числе: с федеральным правительством

+

18.2

с правительством субъекта Федерации

+

18.3

с органами местного самоуправления

+

18.4

с системой налогового контроля

+

19

Отношения с профсоюзами (в целом)

+

19.1

В том числе: с корпоративным

+

19.2

с отраслевым

+

20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

+

21

Инновации как исследования и разработки

+

22

Степень вертикальной интегрированности

+

23

Корпоративная культура

+

24

Стратегические альянсы

+

Таким образом, в данном разделе рассмотрен анализ внешней и внутренней среды ООО «Карион», применены различные методы анализа среды, описаны возможности и угрозы для организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амблер Тим. Практический маркетинг / пер. с англ. Ю.Н. Кантуревский. – СП б: «Питер», 2001 – 400 с.

2. Бизнес: Оксфордский толковый словарь. Англо-русский: Свыше 4000 понятий. – М.: Изд-во «Прогресс-Аккадемия», 1995 – 752 с.

3. Беляев А.А., Коротков Э.М.: Системология организации. Учебник. – М.: ИНФРА М, 2000 – 182 с.

4. Большаков А.С.: Современный менеджмент: теория и практика. – 2-е изд. исп. и доп - СП б: «Питер», 2002 – 416 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003 – 528с.

6. Весенин В.Р. Основы менеджмента: Учебник – М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада, ЛТД», 1997 – 384с.

7. Гапоненко А.Л. и др. Общий и специальный менеджмент: Учебник – М.: Изд-во РАГС, 2002 – 568с.

8. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы – 2-е изд., доп. и исп. – Железнодорожный ТОО НПЦ «Крылья», 1998 – 224 с.

9. Жданова М.Ф., Вартумян Э.Л. Англо-русский экономический словарь. – 3-е изд. – М.: Рус.яз., 2000 – 880 с.

10. Зуб А.Т. Системный стратегический менеджмент: методология и практика – М.: «Ченгис», 2001 – 752с.

11. Коротков Э.М. Исследование систем управления – М.: ООО ИКК «Дека», 2000 – 288с.

12. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. – М.: «Генезис», 2000 – 288с.

13. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие – М.: Высш. Школа, 2003 – 555с.

14. Максимцов А.М. Менеджмент: Учебник – М.: Юнита – Дана. Единство, 2002 – 359с.

15. Мескон М.Х и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 – 702с.

16. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 1995 – 432с.

17. Русинов Ф.Ф., Разу М.Л. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник – М.: ФБК ПРЕСС, 1998 – 504с.

18. Семенов А.К. Терминология менеджмента / Словарь – М.: Изд-во «Маркетинг», 2002 – 224с.

19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник – 3-е изд. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999 – 416с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий