регистрация / вход

Особенности антикризисного управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОУ ВПО «МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧСЕКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра МиБ Доклад на тему: Особенности антикризисного управления персоналом»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧСЕКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра МиБ

Доклад

на тему:

«Особенности антикризисного управления персоналом»

по дисциплине

«Антикризисное управление»

Выполнила ст.гр.МТ-51

Ильина О.Ю.

Проверила ст.пр-ль каф.МиБ

Полякова О.В.

Йошкар-Ола

2010

Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Кризисные периоды проходят все компании, как российские, так и зарубежные. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта пока мало. Правда, в российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только по линии финансового менеджмента.

Однако, известно, что социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных симптомов не меньше, чем экономические и организационные проблемы, а, в некоторых случаях, и больше.

Рассмотрим данную актуальную на сегодняшний день проблему в данной работе.

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива . Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений . В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала . Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему, представленную на рисунке 1.


Интеграция и сплоченность коллектива



Рис. 1 - Целостная система антикризисного управления персоналом

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров [21].

Задачи управления персоналом в условиях кризиса:

- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников [2].

Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

При использовании метода адаптивных изменений конфликты решаются посредствам компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышление.

Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Этот процесс дорогостоящий нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Его можно использовать в условиях острого дефицита времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия; нужно помнить, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

- выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений [7]. Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Адаптивный

Небольшая срочность

Слабое сопротивление

Медленность

Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени. Риск неудачи

Управление сопротивлением

Средняя срочность

Слабое сопротивление

Сложность

Сочетание приемов

Сочетание

Адаптация к условиям

Сложность в управлении

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

- временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

- профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:

- управление изменениями;

- снижение противодействия запланированным изменениям.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:

1) привлечение новых сотрудников и специалистов;

2) переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

3) разработка системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);

4) организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

В последнее время пристальное внимание в сфере антикризисного управления персоналом уделяется кадровому маркетингу. Это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала.

Основные методы, применяющиеся в кадровом маркетинге, это создание образовательных учреждений в рамках данного предприятия для подготовки узких специалистов; привлечение студентов и аспирантов для стажировки и практики; сотрудничество с различными службами занятости; разработка системы обучения для действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня; использование лизинга персонала.

Еще одним важным направлением в антикризисном управлении персоналом является использование так называемых профессиограмм – это линия качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют большое значение с точки зрения планирования и прогнозирования возможных потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия. Ни одно предприятие не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью его существования. Кроме того, эффективное управление невозможно построить на статичных основах, необходимо использовать новейшие разработка в области организационно-культурной базы предприятия.

В настоящее время выделяют четыре основных типа организационной культуры:

1) предпринимательская – предполагает рыночную форму управления;

2) партиципативная – основана на демократическом стиле;

3) бюрократическая – основной силой является воля руководителя;

4) органическая – основа – коллективная форма управления.

Рассмотрим систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую из четырех основных частей - объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы.

Объект управления - персонал предприятия - составная часть трудового коллектива, штатный состав, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это трехуровневая подсистема, включающая адаптивных антикризисных руководителей с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

Эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и психологического барьеров и барьера власти, возникновение которых обусловлено отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта антикризисного управления. Для обеспечения результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Психологический барьер возникает вследствие того, что большинство управленцев работают эффективно, когда прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительности контроля за ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а эффективными являются нестандартные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и службы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности кризисных тенденций, неготовностью руководителей к пересмотру самой стратегии управления.

Наличие указанных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса могут привести к негативным последствиям, например, породить неверие в устойчивость предприятия, что вызовет текучесть и потерю кадрового потенциала, создать проблему сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации, ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

Работа по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы, эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию - это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен - хочу - могу».

В формировании готовности персонала важнейшими являются две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях - один из важнейших факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность и проявление страха, особенно в самом начале развития кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может парализовать волю последнего к сопротивлению дестабилизирующим факторам.

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных страхов и опасений.

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и выполнять рискованные управленческие решения.

А теперь представим некоторые факты относительно недавнего кризиса, который коснулся всех организаций мира. В ноябре 2008 года PricewaterhouseCoopers (компания, которая знаимется предоставление консалтинговых, аналитических услуг) провела обзор «Меры в сфере управления персоналом для предотвращения или преодоления кризиса». Участниками обзора стали 123 крупнейшие компании различных секторов экономики, из которых 53% — российские, 40% — международные, и 7% — это компании со смешанным капиталом. Исследование показало, что 94% участников планируют или уже ввели некоторые изменения в сфере управления персоналом, реагируя на ухудшение экономической ситуации на рынке.

Наем

Компании сокращают или «замораживают» расходы, связанные с управлением персоналом, включая ФОТ (фонд оплаты труда), расходы на корпоративные мероприятия, обучение и развитие, наем персонала и командировки. В общей сложности 79% участников уже в октябре-ноябре прекратили наем персонала на новые позиции. Причем расходы на наем персонала, обучение и развитие сократили около 75% российских компаний, Среди международных компаний 56% сократили расходы на наем и 36% на обучение и развитие соответственно.

Сокращение персонала

48% компаний рассматривает сокращение персонала как необходимую меру оптимизации численности персонала в среднем на 10%. Более половины этих компаний уже сократили штат в период с сентября по ноябрь 2008 года. Многие планируют сокращения в декабре 2008–январе 2009г., а некоторые готовятся сделать это во II квартале 2009 года. 56% компаний планируют увольнять определенный процент работников каждого подразделения. Использовать результаты ежегодной аттестации для формирования списка сокращаемых работников будут 55% международных и 36% российских компаний. Это может быть связано с тем, что некоторые российские компании еще не ввели (или ввели недавно) систему управления результативностью персонала. Наиболее распространенным способом увольнения является увольнение по соглашению сторон (94% респондентов), 67% компаний планируют увольнять сотрудников по сокращению штата в соответствии с законодательством, а 46% сообщили об увольнениях по собственному желанию.

Изменения в структуре вознаграждений

По данным обзора 89% респондентов планируют или уже ввели изменения в структуру вознаграждения. Только 5% компаний снижают базовую заработную плату. Большинство участников отметило, что зарплаты либо останутся на уровне 2008 года, либо повысятся незначительно (в среднем около 10%), но это увеличение будет меньше ранее запланированного на 2009 год. Некоторые компании планируют увеличение только с целью компенсации потерь от инфляции. Абсолютное большинство участников исследования — 91% — снижают или вообще отказываются от повышения краткосрочного вознаграждения (годовой бонус). Менее 10% респондентов планируют изменения в программах долгосрочного вознаграждения. В основном изменения в структуру вознаграждения планируют вводить с января 2009 года.

Дополнительные льготы

Около 60% участников планируют или уже изменили политику предоставления дополнительных льгот своим сотрудникам. Компании сокращают лимиты мобильной связи, предоставление в пользование работникам автотранспорта. 15% компаний, предоставлявших работникам льготы на питание, медицинскую страховку (или дополнительное добровольное страхования жизни), сокращают данные статьи расходов, уменьшая их объем, количество участников или меняя провайдера услуг в поисках более выгодных условий. Некоторые компании приняли решение об отмене медстраховки для работников в 4 квартале 2008 или с января 2009 года. Около 10% компаний, которые осуществляли выплаты по больничным листам и отпускам по беременности свыше установленных законодательством, проинформировали об отмене или снижении таких выплат. Чуть менее 35% компаний, предоставляющих специальные условия работникам для получения кредитов на льготных условиях, сообщили об изменениях в данных программах, включая повышение ставки по кредитам для работников, повышение требований к заемщикам и условиям кредитования, а также о приостановке или отмене действия программы. Некоторые работодатели, предоставлявшие сотрудникам возможность бесплатного посещения фитнес-клубов, отменили эту льготу.

Многие компании все еще занимают выжидательную позицию, либо планируют изменения только по некоторым направлениям. Тем не менее, большинство из них отмечают, что в зависимости от ситуации на рынке, они могут быть вынуждены вводить изменения в I–II кварталах 2009 года.

Несмотря на вышеописанные меры, практически все участники исследования понимают, что удержание ключевых сотрудников является одним из основных факторов достижения успеха в будущем. Это положительный сдвиг по сравнению с позицией, занимаемой многими компаниями после августа 1998 года, когда проходили массовые, иногда не вполне оправданные, сокращения персонала.

Участники исследования отметили, что с 2009 года абсолютное большинство компаний начнет жить по урезанным бюджетам. Если экономическая ситуация на рынке будет ухудшаться, то в феврале–марте продолжится сокращение расходов на персонал. В результате общего сокращения заработных плат на рынке у компаний появится возможность привлечения хороших специалистов на выгодных условиях. В то же время профессионалам старше 40 лет работу будет найти сложнее, чем молодым специалистам.

Компании ожидают повышения лояльности со стороны своих сотрудников, и как следствие, более высокой отдачи от персонала. Что касается поставщиков услуг, прежде всего, рекрутинговых и страховых, компании уже начинают пересматривать условия в поисках более выгодных предложений. Несмотря на то, что многие компании сменят поставщиков, вряд ли стоит надеяться на существенное удешевление данной категории услуг.

PwC (PricewaterhouseCoopers) представляет результаты четвертого Ежегодного исследования эффективности системы управления персоналом (HR Benchmarking Survey 2010). В рамках исследования анализируется влияние системы управления персоналом на успехи бизнеса, а также обозначаются ориентиры для ее дальнейшего совершенствования.
Результаты исследования позволяют оценить в финансовом выражении показатели эффективности системы управления персоналом и понять, какой ценой компании добиваются тех или иных производственных результатов.
Основные выводы исследования: результаты, полученные в ходе исследования 2010 года, отражают экономическую ситуацию, сложившуюся в российских компаниях в предыдущем финансовом году. Снижение некоторых показателей необязательно свидетельствует о существовании негативной тенденции, а скорее демонстрирует экономические результаты прошлого года и служит точкой отсчета для 2010 года. Если принять во внимание перспективу роста экономики в 2010 году, то можно ожидать и положительные изменения по многим показателям.

Отдача от инвестиций в персонал (HC ROI): По результатам обзора 2010 года на каждый доллар, инвестированный в персонал в виде вознаграждения, компаниями было получено 1,5 доллара США – ниже, чем в прошлом году (2,7 доллара США). Тем не менее, этот показатель у российских компаний всё еще выше среднеевропейского уровня (1,2 доллара).

Объем выручки компании в расчете на сотрудника сократился на 27% по сравнению с данными прошлого года и составил $191 868.
Мероприятия по сокращению издержек привели к снижению размера общих затрат в расчете на одного сотрудника на 15%. В 2010 году этот показатель был равен $184 504.

Уровень прибыли до налогообложения в расчете на одного сотрудника в российских компаниях – в два раза выше уровня, заявленного европейскими компаниями. В то же время было отмечено сокращение этого показателя более чем в 3 раза по сравнению с прошлым годом.

Помимо сокращения издержек за счет оптимизации численности персонала, вознаграждение (особенно в части льгот), обучение и развитие персонала оказались по результатам исследования основными областями, в которых компании продемонстрировали снижение издержек: средняя стоимость дополнительных льгот снизилась почти в два раза по отношению к значению 2009 года для всех категорий сотрудников. При этом стоимость дополнительных льгот снизилась не только в абсолютном выражении, но и по отношению к денежному вознаграждению: доля расходов на льготы в общем пакете вознаграждения снизилось на 30%. Тенденция к снижению этого показателя наблюдается также и в Европе.

Снижение затрат в области льгот является результатом как изменений в корпоративных политиках по льготам, так и перезаключения контрактов с поставщиками льгот на новых условиях.

По сравнению с уровнем 2009 года, снизился такой показатель как инвестиции в обучение и развитие в расчете на одного сотрудника (с $202 до $175). При этом компании стали чаще проводить обучение собственными силами, увеличив количество часов и долю внутренних расходов на данный тип обучения.

Это позволяет сделать вывод, что при оптимизации инвестиций в обучение и развитие многие компании старались, по возможности не снижать интенсивности программ.

Общая информация об исследовании: в рамках исследования были собраны данные более чем по 100 количественным показателям, характеризующим основные области и процессы управления персоналом:

· влияние персонала на финансовые результаты компании;

· вознаграждение и дополнительные льготы;

· поведенческие характеристики;

· подбор персонала;

· обучение и развитие;

· организационная структура подразделения по УП.

53 компании различных отраслей предоставили свои данные за период с 1 января по 31 декабря 2009 года. При этом большинство участников относятся к таким секторам экономики, как финансовый сектор (24%), энергетический и добывающий сектор (19%), сектор телекоммуникаций и высоких технологий и сектор товаров народного потребления (по 11% каждый). При этом – у более половины участников численность персонала составляет свыше 2,500 человек, и 40% участников сообщили о выручке размером более чем 1 млрд долларов США.

В общественном сознании российского населения в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным. Но до настоящего времени на каждого из нас достаточно сильно оказывают влияние общие коллективные устремления. Причем это характерно не только для работников, но и для работодателей. Так, проведенные О. Струковой и В. Пушных исследования показывают существенные различия ментальности российских и североамериканских руководителей организаций: для россиян-руководителей отношения между людьми важнее бизнеса (для североамериканцев — наоборот), российские работники работают, чтобы жить (североамериканцы живут, чтобы работать), отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североамериканцев характерно поощрение конкуренции внутри организации и стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов), если для российских руководителей превалирующим является мнение, что работники должны быть скромны по умолчанию, то их американские коллеги настаивают на необходимости быть напористыми и амбициозными.

Ситуация в России

В России, как и во многих других странах, по-прежнему прилагают огромные усилия, чтобы привлечь и сохранить лучших специалистов. Результаты проведенного исследования говорят о том, что руководители компаний в России более чем кто-либо иной озабочены нехваткой ключевых специалистов, т.к. это обстоятельство представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса. По данным опроса, это беспокоит 67% участников исследования в России и 51% опрошенных в целом по миру. Как и до кризиса, многие компании испытывают нехватку высококвалифицированных кадров в таких областях, как информационные технологии, разработка компьютерных программ и маркетинг. Уделяя много времени кадровым вопросам, компании делают все возможное, чтобы удержать специалистов, всегда пользующихся большим спросом. В сфере промышленного производства ситуация может быть еще хуже, когда предприятие осуществляет внедрение технологий нового поколения, без которых невозможно сократить издержки или расход материалов, а эти новые технологии требуют наличия высококвалифицированных специалистов, найти которых трудно.

В ходе проведённых интервью 60% опрошенных в России заявили, что за последние 12 месяцев численность сотрудников в их компаниях снизилась. В других странах мира о снижении численности персонала заявили 48% опрошенных. В то же время почти половина руководителей российских компаний утверждает, что в будущем году численность сотрудников в компаниях останется неизменной. Что касается кадровой стратегии, в России, 40 % планируют изменить подход к решению вопросов, касающихся морального состояния сотрудников и реализации программ по повышению уровня их вовлеченности, а также вопросов, связанных с уровнем оплаты труда персонала различных категорий (37%).

Участники опроса отмечают, что у кризиса есть и своя положительная сторона: российские компании были вынуждены выявить бюджетные «утечки» и поставить их под контроль. Теперь большинство из них собирается накапливать и углублять обретенные специальные знания и обучать руководящих работников на всех уровнях для успешного применения этих знаний. Под воздействием экономического кризиса 57% опрошенных в России в течение предстоящих трёх лет готовы изменить свою долгосрочную стратегию в области инвестирования в подготовку руководящего резерва и квалифицированных специалистов.

Список использованной литературы:

1. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник / Э.М. Коротков - М.: ИНФРА-М, 2005

2. Попов, Р.А. Антикризисное управление. / Р.А. Попов - М.: " Высшая школа", 2003

3. Федорова, Е.И.Принципы антикризисного управления персоналом предприятия. /Е.И. Федорова, А.В. Федоров. - Курск: МЭБИК, 2006

4. Черняева, Д. Мировой кризис и трудовые отношения. / Д. Черняева. // Управление персоналом, №1, 2010

5. Ряд статей и обзоров PricewaterhouseCoopers.

http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting/index.jhtml

http://b2blogger.com/pressroom/user/pwc/

http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting/all-hr-consulting-services.jhtml

6. Струкова, О. С. Деловая культура России: измерение по Г. Хофстиду/ О.С. Струкова, В.А. Пушных // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2004.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий