регистрация / вход

Совершенствование мотивации трудовой деятельности на предприятии

Совершенствование мотивации трудовой деятельности на предприятии ГЛАВА 1. Сущность и общая характеристика процесса мотивации 1.1 Мотивация: понятие и сущность

Совершенствование мотивации трудовой деятельности на предприятии

ГЛАВА 1. Сущность и общая характеристика процесса мотивации

1.1 Мотивация: понятие и сущность

1.2 Содержательные теории мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

ГЛАВА 2. Мотивация трудовой деятельности на предприятии ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

2.2 Анализ экономической деятельности предприятия

2.3 Способы и методы мотивации трудовой деятельности на предприятии

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации труда.

3.2 Обоснование основных направлений совершенствования системы

мотивации.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой фирмы в любой стране.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения ре­зультата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели орга­низации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результа­та, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руково­дители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Мотивация труда работников актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные белорусские предприятия уделяют недостаточно внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Целью данной работы является определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Определить понятие мотивации.

2. Изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала организации.

3. Оценить уровень мотивированности работников организации ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов». Предмет исследования – удовлетворенность трудом персонала организации.

4. Определить возможные пути повышения мотивированности работников.

В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, опросный метод тестирование, наблюдение, математическая обработка данных, полученных при тестировании.

ГЛАВА 1

СУЩНОСТЬ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

1.4 Мотивация : понятие и сущность

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать и вообще ведет себя довольно предсказуемо – для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определенные занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые побуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени [1, стр. 56].

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается, как причины, выводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутренне состояние, определяющее поведение человека.

При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

• люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

• индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

• ввиду более простой определенности и ясности материальных мотивов часто создаются только материальные стимулы, а весь спектр мотивов не используется, что нельзя признать правильным;

• даже если мотивы известны, цели предприятия и индивидуальные цели могут быть несовместимы между собой;

• не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутрен­нюю. Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха[5, стр. 128].

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу[13].

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления[15].

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу [4, стр. 87].

Особое место в процессе мотивации занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим веном между потребностями человека и его поведением, а, с другой – его внутренним побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят:

1. потребность, которую хочет удовлетворить работник;

2. благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

3. действие, необходимое для получения блага.

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нуда в том или ином лаге, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют в основном лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром.

В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

• мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

• мотивы призвания, состоящие в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

• мотивы престижа, выражающиеся в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности [9, стр. 98].

Простейшая модель мотивации представлена на рисунке 1.1.


Рисунок 1.1 – Простая модель мотивации

Примечание: источник собственная разработка

Из рисунка 1.1. следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение тории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Люди в своей трудовой деятельности отдают приоритет разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника – это потеря основного источника дохода. Поэтому работник больший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным моет быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служенной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место [11, стр. 123].

У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутренне напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутренне и внешнее. Внутренне вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгоды, представляемые индивиду другим человеком, т.е. менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит из вне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников [7, стр. 56].

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам специалистов, от 30 до 50% работников побуждают к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Стимулирование труда как функция менеджмента предполагает использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявление общих черт и различий меду ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия [8, стр.147].

Материальные стимулы могут быть денежными и недежными. К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки. Недежные стимулы моно разделить на две группы. В первую входят стимулы, связанные в основном с воспроизводством рабочей силы – льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья. Вторая группа материальных неденежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства [2, стр. 49].

Нематериальные стимулы более многообразны. Они подразделяются на социальные, моральные, творческие и психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, со стремлением занять соответствующее положение, с потребностью власти. Эти стимулы проявляются в предоставлении возможностей:

- участвовать в управлении производством и коллективом, вырабатывая и принимая решения;

- продвигаться по служебной лестнице;

- заниматься престижными видами труда.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями работников в уважении со стороны окружающих, в признании его как хорошего работника и нравственно одобряемой личности.

Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможность самореализации зависит от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы.

Психологические стимулы вытекают из той осой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, работник должен иметь возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. В коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность процессом труда и его результатом, радость при встрече с коллегами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царят излишний формализм в работе, в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда – нередко и к работе, что ведет к снижению трудовой активности [2, стр. 52].

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

3. создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

· материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме;

· разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии);

· повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника;

· поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности;

· общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и , действительно, заслуженным [3, стр.98].

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению

работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д [10, стр. 89].

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на пред­приятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную эко­номию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии);

2. система участия в результатах работы предприятия.

3. дивидендная система (участие в прибыли) [12].

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система — гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения [15].

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов, таких, как цель в жизни, призвание, служение нравственному и честному делу и т.п. Правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию трудовой деятельности следует начинать с формирования профессиональных мотивов, причем желательно в более раннем возрасте, еще у детей и подростков, в соответствии с их склонностями и особенностями. Путем трудовой мотивации происходит осознание каждым индивидом необходимости и важности включения в какую-либо из сфер общественного производства; дальнейший поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям; выбор места работы в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия и дальнейшая реализация своих способностей, трудового потенциала, развитие трудовой карьеры [11, стр. 125].

1.2 Содержательные теории мотивации

Приверженцы содержательных теорий мотивации пытаются определить, что конкретно стимулирует людей к труду. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократичес-кий стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах "более высокого уровня", таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих представителей содержательного подхода к мотивационной деятельности [2, стр. 56].

Иерархия потребностей Маслоу

В своей классической работе "Теория Человеческой Мотивации" Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь, главным образом, на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что, если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Это - голод, жажда, сон и секс. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать человека.

Второй уровень - потребность в безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

Третий уровень - потребность в "принадлежности" или "социальные потребности".

Четвертый уровень - потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

Пятый уровень - потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. Маслоу полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремится уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремится усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал. К сожалению, проведенные исследования дают слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации [2, стр. 58].

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Эта теория явилась продолжением исследований А. Маслоу. Её появление было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг провел исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего, что породило это отношение?

Расположив все высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин "гигиена" (так же, как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание в основном на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности "не работают". Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Согласно теории Герцберга персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологи и критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами, не может применяться в качестве универсальной [2, стр. 59].

Теория ERG Альдерфера

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Клейтон Альдерфер разработал теорию ERG, сформулировал модель категорий потребностей. Так же, как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Очевидно, что они связаны очень тесно с утверждениями, выдвигаемыми Маслоу и Герцбергом, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами[2, стр. 62].

Теория потребностей Д. Мак Клелланда

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.

1) Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. И руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты;

2) Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;

3) Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации [3, стр. 62].

1.3 Процессуальные теории мотивации

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума

Понятие "ожидание" из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

1. руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3. сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается [5, стр. 145].

Модель Портера-Лоулера

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем принято считать. Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении "вклад - отдача" не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта "жажда" восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их[5, стр.152].

ГЛАВА 2

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕБОПРОДУКТОВ»

2.1 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» расположен в г. Пинске Брестской области и расположен по адресу:225710, г. Пинск, Брестской области, ул. Индустриальная,3 телетайп 229648 «Колос» тел. (8-253) 32-40-45 факс (8-253) 34-29-12

В 1996 году приказом Брестского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации №272 от 30 декабря 1996 года Пинский комбинат хлебопродуктов преобразован в открытое акционерное общество «Пинский комбинат хлебопродуктов» в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», правовыми актами о приватизации и разгосударствлении государственной собственности. Общество является правопреемником имущественных прав и обязанностей названного государственного предприятия [3].

Учредителем общества является Государственный комитет по имуществу Республики Беларусь.

Общество является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Размер уставного фонда по состоянию на 01.01.2008 года составляет 10994 млн. руб. и распределяется следующим образом:

- доля государства в уставном фонде – 99,96%;

- юридических лиц негосударственных форм собственности – 0,01%;

- физических лиц – 0,03%

- в т.ч. коллектива комбината – 0,03%.

Общество является коммерческой организацией и соответственно основная цель – хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Основным видом деятельности Общества является производство муки, крупы и комбикормов.

Деятельность, подлежащая лицензированию, осуществляется только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, к которым присоединилась Республика Беларусь и действующим Уставом [3].

ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» является одним из крупных предприятий Брестской области по производству муки, крупы и комбикормов.

В настоящее время в состав комбината входят:

-элеватор емкостью 64 тыс. тонн,

-секция сортового помола пшеницы производительностью 130 т/сутки, с общим выходом муки 75%.

-крупоцех по производству ячневой крупы производительностью 130 т/сутки с выходом крупы ячневой 65% .

- комбикормовый цех производительностью 480 т/сутки комбикормов со складом силосного типа на 3600 тонн.

-2-ухсекционная мельница по производству муки ржаной обдирной и сеяной производительностью 90 т/сутки с выходом 70% муки всего, в т.ч. муки ржаной обдирной 20% и ржаной сеяной 50%.

-Лунинецкий производственный участок со складами для хранения 6400 тонн сортовых семян, 8900 тонн рядового зерна, 5700 тонн готовой продукции.

- Столинский производственный участок со складами емкостью 15730 тонн; мини мельницей с суточной производительностью 15 т/сутки и мини пекарней по выпечке хлеба.

Стоимость основных производственных фондов на 01.01.2008 года составляет 18164 млн. руб.

Наиболее высокий износ основных производственных фондов в комбикормовом производстве и составляет 78,3%.

Коэффициент использования производственной мощности комбицеха в 2007 году составил 70,9%.

Все производственные помещения предприятия имеют системы отопления, водопровода и канализации.

Для производства гранулированных комбикормов и увлажнения зерна пшеницы на сортовой мельнице используется насыщенный пар, получаемый от котельной УП «завод Камертон» (протяженность участка коммуникаций составляет 700 метров). Среднее потребление пара на производственные нужды составляет 200 Гкалл в месяц. Образовавшийся конденсат сливается в пожарные емкости.

Комбинат подсоединен к городской сети водоснабжения и канализации. Среднее потребление воды – 2500 м3 [3].

По состоянию на 1 января 2008год на комбинате работает 541 человек, в т. ч. промышленно-производственного персонала 337 человека, 233 человека – непромышленный персонал, из них 129 человек – работники по обслуживанию имеющегося поголовья свиней.

На комбинате имеется благоустроенное общежитие, столовая на 50 посадочных мест.

Для ускорения сбыта продукции на комбинате открыто 3 ведомственных магазина, которые расположены в г. Пинске, Столине и Лунинце, и унитарное торговое предприятие по реализации комбикормов для населения.

Работники комбината обеспечены бытовыми помещениями, оснащенными душевыми и санитарными узлами, соответствующими санитарным нормам.

Среднесписочная численность работников за 2008 год составила 562 человека, из них работники основной деятельности – 335 человек, непромышленный персонал 207 человек. Численность рабочих составляет 245 человек или 69,0% среднесписочной численности работников основной деятельности, служащих - 110 человек или 30,1%, в т.ч. административно-управленческий персонал 68 человек или 12,1%. Среднемесячная зарплата по комбинату за 2007 год составила 541 тыс. рублей. По сравнению с 2006 годом рост среднемесячной зарплаты составил 122,9%. Среднемесячная зарплата рабочих составляет 602 тыс. рублей, служащих 757 тыс. рублей [3].

Таблица 2.2 – Анализ динамики основных экономических показателей предприятия

Показатели

Годы

Отклонение

2008 от

2006

2007

2008

2006

2007

Выручка от реализации, млн. руб.

17852

24131

33689

+15837

+9558

Себестоимость реализованной продукции,

млн. руб.

17598

24114

33059

+15461

+8945

Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.

254

17

630

+376

+613

Уровень рентабельности продукции

(окупаемость затрат), %

4,01

0,07

1,91

+5,92

+1,84

Уровень рентабельности продаж, %

0,18

0,07

1,87

+6,05

+1,80

Прибыль в расчете на 1 руб. материальных

затрат, тыс. руб.

0,007

0,001

0,02

+0,06

+0,018

Примечание – источник: собственная разработка

При изучении основных экономических показателей работы предприятия заметна тенденция роста выручки от реализации продукции в 2008г. по сравнению с 2006г. на 15837 млн.р. За анализируемый период заметно снизился темп роста себестоимости продукции, что положительно характеризует производственную деятельность предприятия. Также наблюдается рост показателей рентабельности продаж, в 2008г., это говорит об улучшении экономического состояния ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов», однако уровень этого показателя всё же ещё не достаточно высок.

За 2008 год выручка от реализации продукции возросла на 5490 млн. рублей. Причиной этому послужило: увеличение производства и реализации комбикормов, реализация зерна, частичной ликвидации просроченной задолженности птицефабрик и сельскохозяйственных предприятий.

В то же время, предприятие зависит от своих потребителей. Их платежеспособность и производственные мощности во многом определяют состояние рынков сбыта комбината.

В качестве основных факторов, влияющих на изменение рынка сбыта, можно выделить следующие:

1. качество производимой и реализуемой продукции. Его во многом определяет качество используемого в производстве зерна и сырья.

2. постоянная тенденция снижения цен по сравнению с конкурентами.

3. технология производства. От нее напрямую зависит качество выпускаемой продукции и получение конечного результата потребителями

4. имидж предприятия и степень информированности покупателя о свойствах товара во многом определяют приверженность потребителей приобретать продукцию комбината.

Для ускорения сбыта продукции на комбинате открыто 4 ведомственных магазина и унитарное торговое предприятие по реализации комбикормов для населения.

Таблица 2.3 - Анализ обеспеченности и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели

Годы

Отклонение от 2008

2006

2007

2008

2006

2007

Среднесписочная численность, всего, чел.

396

429

541

145

112

в т.ч. основная деятельность

326

360

337

11

-23

из нее рабочие

227

222

233

6

11

Не основная деятельность, чел.

70

69

204

134

135

Производительность труда в расчете на одного работника, тыс.руб.

45080

56240

62272

17192

6023

Примечание – источник: собственная разработка

Исходя из таблицы 2.3, численность персонала основной деятельности в 2008 году увеличилась. Следует отметить, что к 2008 году среднесписочная численность персонала этой же деятельности сократилась. Производительность труда на предприятии с каждым годом увеличивается в связи с увеличение производственной программы предприятия и в 2008 производительность труда на одного работника составила 62272 тыс.руб.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уро­вень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год.

Таблица 2.4 - Анализ производительности труда

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонения 2008 от

2006 г.

2007 г.

Выручка от реализации продукции, млн. руб.

17852

24131

33689

+15837

+9558

Среднегодовая численность работников, чел.

396

429

541

145

112

Производительность труда, млн.руб./чел , (стр.1/стр.2)

45,08

56,25

62,27

17,19

6,02

Примечание – источник: собственная разработка

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась на 9558 млн.руб. по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом. Как видно, и производительность труда повысилась на 6,02 млн. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

В таблице 2.5 расположены данные анализа динамики и структуры производственных затрат за 2006 – 2008 год.

Таблица 2.5 – Анализ динамики и структуры производственных затрат за 2006-2008 гг.

Показатели

Годы

Отклонение

2006

2007

2008

2008от

млн. р.

%

млн. р.

%

млн. р.

%

2006

2007

Материальные затраты

14062

75,61

18037

74,8

21969

73,49

7907

3932

Затраты на оплату труда

1223

6,58

1357

5,63

2803

9,38

134

1446

Отчисления на социальные нужды

451

2,42

478

1,98

578

1,93

27

100

Амортизация

962

5,17

985

4,08

997

28,12

23

12

Прочие

1900

10,22

3257

13,51

3545

11,86

1357

288

Итого

18598

100

24114

100

29892

100

5516

5778

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что наибольший удельный вес в структуре производственных затрат ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» в 2008г. занимают материальные затраты. За последние три года наблюдается рост производственных затрат. Это в свою очередь ведет к снижению материалоотдачи, т.е. количество продукции приходящейся на 1 рубль этих затрат снижается.

В таблице 2.6 расположены данные оценки финансового положения предприятия за 2006 – 2008 год.

Таблица 2.6 – Оценка финансового положения предприятия.

Показатели

Годы

Отклонение 2008г. от

2006

2007

2008

2006

2007

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-0,2

-0,3

0,1

0,3

0,4

Коэффициент текущей ликвидности

0,76

0,76

1,12

0,36

0,36

Коэффициент промежуточной ликвидности

0,9

0,92

0,94

0,04

0,02

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,01

0,02

0,02

0,01

0

Коэффициент финансовой независимости

0,2

0,3

0,5

0,3

0,2

Коэффициент финансовой зависимости

0,8

0,7

0,5

-0,3

-0,2

Примечание – источник: собственная разработка

Данные таблицы 2.6 показывают, что коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на начало года имел отрицательное значение, а на конец отчетного года он возрос. На улучшение этого показателя существенное влияние оказала проведенная в 2008 году реструктуризация бюджетных ссуд и займов путем включения их в уставный фонд. Нормативное значение этого показателя составляет 0.3. Фактическое значение его ниже, так как предприятие имеет задолженность по заемным средствам в сумме 14884 млн. рублей. Это краткосрочные кредиты банка, полученные под заготовку зерна, урожая 2008 года и бюджетные ссуды, выданные для авансирования предприятий сельского хозяйства.

Коэффициент текущей ликвидности на начало и конец периода ниже нормативного и составляет соответственно 0,76 и 1,12, при нормативном 1,5. Однако на конец периода он имеет значение выше, чем на начало. Это связно с созданием производственных запасов сырья при проведении заготовки зерна и использовании их на производство в течение календарного года.

Коэффициент абсолютной ликвидности остался относительно на одном и том же уровне. В 2008 году он составил 0,02 или 2%, что говорит о том, что предприятие смогло оплатить лишь 2% свих краткосрочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств тоже ниже нормативного и показывает, что после реализации активов предприятие не в состоянии рассчитаться по своим финансовым обязательствам.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами характеризует, что предприятие способно рассчитаться по просроченным обязательствам при реализации всех активов. В этом отношении положение предприятия улучшилось после проведения финансового оздоровления его путем включения просроченных бюджетных ссуд и займов в уставный фонд предприятия.

Из проведенного анализа следует, что в настоящее время комбинат находится в сложном финансовом состоянии, однако оно существенно улучшилось по сравнению с предыдущим годом. Оценка структуры баланса характеризуется как не удовлетворительная. Коэффициент текущей ликвидности ниже нормативного и имеет значение 1,12 на конец отчетного периода. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет положительное значение и составляет 0.1, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами так же ниже нормативного. Все выше перечисленные коэффициенты имеют положительную динамику на конец периода по сравнению с началом.

Таблица 2.7 – Анализ динамики и структуры основных средств предприятия

Виды основных средств

Годы

Отклонение 2008 от

2006

2007

2008

млн. руб

%

млн. руб.

%

млн. руб.

%

2006

2007

Основные средства:

· Здания и сооружения

· передаточные устройства

· машины и

оборудование

· транспортные средства

· инструмент,

инвентарь

· другие виды

Всего:

в том числе

а) промышленно-производственные

б) непроизводственные

18340

442

4820

13405

1260

590

40857

30950

9907

44,9

1,08

11,8

32,8

3,08

1,44

100

75,8

24,3

19060

590

6125

14405

1020

120

41320

31270

10050

46,13

1,43

14,8

34,86

2,47

0,29

100

75,68

24,32

20121

597

7210

15405

1130

130

42593

31980

10613

47,2

1,4

36,2

2,65

0,31

100

75,1

24,9

1781

155

2390

2000

-130

-460

1736

1030

706

1061

7

1085

1000

110

10

1273

710

563

Примечание – источник: собственная разработка

Как видно из таблицы наибольший удельный вес в 2008 году в структуре основных средств занимают здания и сооружения. В динамике за три года наблюдается увеличение их стоимости. Такая динамика прослеживается в основном по всем видам основных средств. Промышленно-производственные основные средства составляют 75,68% в общей стоимости основных средств. Наблюдается динамика роста их стоимости.

Таблица 2.8 – Анализ состояния производственных фондов предприятия приведен в таблице

Показатели

Годы

Отклонение 2008 от

2006

2007

2008

2006

2007

Основные средства, млн. руб.:

а) первоначальная стоимость

б) износ

в) остаточная стоимость

Коэффициент износа

Коэффициент годности

Коэффициент обновления

Коэффициент выбытия

Фондовооруженность, млн. руб./чел.

Фондоотдача, руб./руб.

Фондоемкость, руб./руб.

Фондорентабельность, %

40857

38985

980

38005

0,538

0,462

2,3

1,5

103,2

1,16

0,86

0,65

41320

39337

1200

380,00,5

0,5

1,5

0,8

96,3

1,29

0,77

0,04

42593

39593

1720

37873

0,56

0,44

2,8

1,7

78,7

1,45

0,69

1,63

1736

608

740

-132

0,022

-0,22

0,5

0,2

-24,5

0,29

-0,17

0,98

1273

256

520

-264

0,06

-0,06

1,3

0,9

-17,6

0,16

-0,08

1,59

Примечание – источник: собственная разработка

По данным таблицы можно сделать следующие выводы.

Наблюдается рост коэффициента износа, что вызвано ростом стоимости основных средств и ростам суммы износа. Наблюдается рост фондоотдачи, что говорит о том, что количество продукции, приходящейся на 1 рубль основных фондов увеличивается. также наблюдается положительная динамика и в изменении фондорентабельности, что свидетельствует о увеличении величины прибыли с 1 рубля основных фондов.

2.2 Способы и методы мотивации трудовой деятельности на предприятии

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил [10, стр. 123].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

· Экономические методы управления , обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

· Организационно-административные методы , основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· Социально-психологические методы , применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [16].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Материальное стимулирование

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Премии без причины не мотивируют персонал, а воспринимаются как должное.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату отдыха работника и тому подобное.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат.

На предприятии ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Сдельная оплата труда применяется на рабочих местах со стабильным уровнем загрузки, например, обслуживающим станки и машины. Повременная оплата труда применяется на рабочих местах, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы, например, на погрузочно-разгрузочных работах. Инженерно-технический состав и служащие получают фиксированную заработную плату, то есть оклад.

На всех рабочих местах применяется доплата в виде прогрессивной оплаты труда - процент от основной зарплаты.

Кроме того, в зависимости от выполнения плана предприятием в целом, рабочим начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого работника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии. На предприятии производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий.

При приеме на рабочие места в производственный цех молодежь обучают бесплатно непосредственно на рабочем месте.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала предприятия. Стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно.

Также на предприятии применяются доплаты за стаж . О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Социально-психологические методы мотивации

Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Существует такая наука, как эргономика. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и безопасность. После того как для многих служащих основным занятием стала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли на первый план при организации рабочего процесса.

Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Эргономика – конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. На предприятии ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» имеется свои автобус, который доставляет работников из отдаленных населенных пунктов на их рабочие места. Это предотвращает опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Ежегодно на предприятии проводятся корпоративные вечеринки в честь больших праздников (Новый год, юбилей организации, юбилей начальника, профессиональные праздники). Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Организационно-распорядительные методы мотивации

Карьерный рост . Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении – тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

· Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

· Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

· Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

· Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

25 апреля 2008 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом (приложение 4). Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;

• Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила предприятия, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

• Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

• Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;

• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

• Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;

• Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

• О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

• 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

• Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

• Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

• Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

- Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

- Рост производства;

- Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

- Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

- Повысить заработную плату;

- Обновить оборудование;

- Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

- Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

- Пересмотреть тарифные ставки;

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества [3].

Взаимодействие систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования являются основой жизнедеятельности и источником конкурентоспособности любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основной базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов.

ГЛАВА 3

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТРУДОВОВЙ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПИНСКИЙ КОМБИНАТ ХЛЕОПРОДУКТОВ»

3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации труда

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

Также на предприятии можно предложить повышение квалификации персонала.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Планирование профессионального обучения работников должно проводится на основе потребности предприятия в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей подразделений.

Можно также проводить направление работников на обучение на другие предприятия и в учебные заведения. Данную работу должен осуществлять отдел кадров.

Образовательная система на предприятии способна выступать в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат.

Повышение квалификации персонала для поможет по следующим ключевым направлениям.

· Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.

· Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.

· Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.

· Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.

· Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

В последние десятилетия практически все предприятия применяют делегирование полномочий. Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится.

3.2 Обоснование основных направлений совершенствования системы мотивации.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей.Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год.Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров. Таблица 3.9 – Экономия средств за счет уменьшения текучести кадров

Количество сотрудников на предприятии, чел.

541

Текучесть кадров – 10,3% в год, чел

56

Средняя заработная плата 1 рабочего, тыс. руб.

602

Стоимость замены 1 работника, тыс.руб.

460

Сумма затрат на замену персонала в год, руб.

5980250

При сокращении текучести на 5,3% в год, чел.

28

Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести

5% в год, руб.

2580120

Общая экономия, руб.

3400130

Примечание – источник: собственная разработка

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 5980250-2580120=3400130.

При повышении квалификации работников будет наблюдаться увеличение производительности труда за счет сокращения рабочего времени и большей самостоятельности сотрудников при принятии управленческих решений.

В ходе анализа мотивационных мероприятий на предприятии было выявлено, что производительность увеличится на 10% при увеличении затрат на персонал на 3%.

Таким образом производительность труда в расчете на одного работника составит 62272*1,05=65386 тыс.руб. Затраты на персонал составят 602*1,03=620 тыс.руб.

Эффект от увеличения производительности труда составит 64766 тыс.руб. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность от предложенных мероприятий составит 64766+3400130=3464896 руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 3464896 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:

· Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов» в сложившихся условиях могут стать:

· Развитие системы повышения квалификации.

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 3464896 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балдин И.И. Менеджмент: пособие.-Минск:БГЭУ, 2007.-306с.

2. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции.- Мн.:ООО «Мисанта», 2002г.- 211с.

3. Бизнес-план ОАО «Пинский комбинат хлебопродуктов»

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.2001.-496с.

5. Виханский О.С. Менеджмент:учебник.-М:Гардарики, 1999г.-528с.

6. Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб: Питер, 2002.-832 с.

7. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента:Уч.пособие.- Мн.: «Новое знание», 2000г.- 336с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.:ИНФРА-М, 2000.-512с.

9. Основы менеджмента. Уч.пособие/ Э.М.Гайо-нутдинов, Р.Б.Ивуть и др.-2-е изд.-Мн.:Университетское, 2002г. -152с.

10. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник, 3-е изд.- М.:Издательско-торговая корпорация, 2006г. – 300с.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 – 352с.

12. Янчевский В.Г. Основы менеджмента.:Уч.пособие. Мн.:ТетраСистема, -2004г. – 224с.

13. http://www.aup.ru/books/m93/4_3.htm

14. http://lifeidea.org/2007/03/motivation-in-different-activity-stages/

15. http://www.management.com.ua/hrm/hrm170.html

16. http://www.training.com.ua/article/6/Tehnologiya_effektivnoi_kompleksnoi_motivatsii.html

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий